真正的一流企業(yè)，不僅要重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)，獲得精益生產(chǎn)的能力，更要重視研發(fā)環(huán)節(jié)，建立精益產(chǎn)品開發(fā)體系。作為一家業(yè)界領(lǐng)先的標桿企業(yè)，豐田經(jīng)過幾十年摸索和創(chuàng)新建立的產(chǎn)品開發(fā)體系為我們提供了一個**的范例。擁有20多年業(yè)界實戰(zhàn)經(jīng)驗的詹姆斯·摩根和長期從事豐田生產(chǎn)方式研究的杰弗里·萊克將通過13條言簡意賅而又內(nèi)涵豐富的精益原則，為讀者揭示豐田極其高效且兼具強大創(chuàng)新能力的精益產(chǎn)品開發(fā)體系的秘密。
《精益產(chǎn)品開發(fā)體系 豐田整合人員、流程與技術(shù)的13項精益原則》13條精益原則涵蓋了有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的文化、組織結(jié)構(gòu)、技能、流程、工具以及人員等方方面面，是一個全面且具備極強可操作性的理論系列。雖然書中范例都是關(guān)于汽車制造業(yè)的，但這些原則適用于所有研發(fā)和制造型企業(yè)。這些原則必能幫助認可精益管理思想，或者已經(jīng)從精益生產(chǎn)中獲益的企業(yè)獲得更為強大的產(chǎn)品開發(fā)能力，在市場中建立真正的競爭優(yōu)勢，并且不斷自我完善。

精益產(chǎn)品開發(fā)第1書
“精益生產(chǎn)”概念提出者、精益思想奠基之作《改變世界的機器》作者詹姆斯·沃麥克和丹尼爾·瓊斯推薦
新鄉(xiāng)獎（Shingo Prize）獲得者詹姆斯·摩根與連續(xù)5次新鄉(xiāng)獎獲得者杰弗瑞·萊克20年研究成果之精粹
剝絲抽繭，將精益產(chǎn)品開發(fā)體系分解為三個子系統(tǒng)——流程、人員、工具及技術(shù)，并提煉出13條內(nèi)涵豐富又切實可行的精益原則

詹姆斯·摩根（James M. Morgan）
摩根博士擁有24年的汽車產(chǎn)品開發(fā)和運營管理經(jīng)驗，其中有20年的時間，他擔任TDM公司（一家提供工程服務(wù)、工裝、模具和汽車子系統(tǒng)的一級汽車供應(yīng)商）的副總裁。他在密歇根大學(xué)獲得理學(xué)碩士及博士學(xué)位，并用3年時間完成了豐田汽車與其北美競爭對手產(chǎn)品開發(fā)體系的比較分析，獲得了“新鄉(xiāng)獎”（Shingo Prize）。
摩根博士的研究創(chuàng)立了一個一致的精益產(chǎn)品開發(fā)體系模型，他利用這一模型對數(shù)家位于美國和歐洲的“財富50強”企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行了分析與改善。摩根博士發(fā)表了一系列文章，并在密歇根大學(xué)、麻省理工學(xué)院、精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Institute)、精益企業(yè)學(xué)會（Lean Enterprise Academy）、汽車工程師協(xié)會（Society of Automotive Engineers）等機構(gòu)授課。
杰弗瑞·萊克（Jeffrey K. Liker）
萊克博士是密歇根大學(xué)工業(yè)與運營工程教授。他與人合作及單獨發(fā)表了70余篇論文和7部著作。他是國際暢銷書《豐田汽車案例》（The Toyota Way）的作者，該書講述了推動豐田汽車講求質(zhì)量與效率文化的哲學(xué)與原則。他與戴維·梅耶（David Meier）合著的《豐田汽車精益模式的實踐》（The Toyota Way Fieldbook）一書詳細講解了企業(yè)如何學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。他還是《邁向精益》（Becoming Lean）等書籍的編著者，并于1995年至1999年連續(xù)獲得“新鄉(xiāng)獎”。他是一位活躍的演講者，為高層管理人員、精益咨詢?nèi)藛T傳授精益思想。他還與他人共同創(chuàng)辦了一家名為Optiprise的公司。

第一部分　引言　1
第1章　新產(chǎn)品開發(fā)的革命　2
1．1　下一場戰(zhàn)役：產(chǎn)品開發(fā)體系　4
1．2　卓越的產(chǎn)品開發(fā)：下一個核心競爭力　6
1．3　精益產(chǎn)品開發(fā)體系：將不同領(lǐng)域、部門以及供應(yīng)商串聯(lián)起來　7
1．4　為什么獨獨挑中豐田　8
1．5　向豐田學(xué)習(xí)　10
第2章　精益產(chǎn)品開發(fā)體系模型　12
2．1　社會技術(shù)系統(tǒng)　12
2．2　流程子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系原則1至原則4　15
2．3　人員子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系原則5至原則10　17
2．4　工具及技術(shù)子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系原則11至原則13　19
第二部分　流程子系統(tǒng)　21
第3章　明確由消費者定義的價值，將增值與浪費區(qū)分開來　22
3．1　北美汽車公司的消費者價值定義流程　23
3．2　豐田的消費者價值定義流程　24
3．3　案例：雷克薩斯車身團隊將誤差容限降低了一半　26
3．4　為什么這是第一原則　30
第4章　在產(chǎn)品開發(fā)過程的前期充分研究可選方案　32
4．1設(shè)計工廠的前期重點投入：通過管理產(chǎn)品平臺將各個開發(fā)項目關(guān)聯(lián)起來　34
4．2在現(xiàn)有產(chǎn)品平臺上推出的衍生產(chǎn)品　34
4．3先進技術(shù)計劃　36
4．4單個項目內(nèi)部的前期重點投入：造型和工程可行性　38
4．5多方案并行工程　39
4．6豐田車身和結(jié)構(gòu)工程——研討　43
4．7實例：執(zhí)行層面活動的標準化能使問題解決得更加快捷　44
4．8通用架構(gòu)和重復(fù)使用原則的應(yīng)用　45
4．9評估和確定整車層面的目標　46
4．10豐田生產(chǎn)工程：同步工程師的職責　47
4．11同步工程師必須滿足投資和可變成本目標　48
4．12　借助數(shù)字化工具　49
4．13　案例分析：研討中的早期問題解決　50
4．14　K4整合　54
4．15　正確的人，正確的工作，正確的時間　54
第五章　建立一個均衡的產(chǎn)品開發(fā)過程流　56
5．1　“流”的力量　56
5．2　把產(chǎn)品開發(fā)看作一個流程　57
5．3　產(chǎn)品開發(fā)流程中的七種浪費　60
5．4　真正的3M　62
5．5　流動的促進因素和阻礙因素：排隊論的啟示　64
5．6　均衡流始于“模糊”的初始階段：研討和流　68
5．7　流程邏輯的角色　69
5．8　工作量均衡、周期計劃與資源配置　70
5．9　產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行階段　72
5．10　跨功能同步和功能內(nèi)同步　72
5．11　創(chuàng)建柔性產(chǎn)能　74
5．12　制訂詳細計劃以避免不均衡　75
5．13　功能組織層面的詳細計劃　76
5．14　錯開發(fā)布，實現(xiàn)跨功能部門的流動　77
5．15　在非傳統(tǒng)制造中創(chuàng)建過程流　77
5．16　在產(chǎn)品開發(fā)體系中拉動知識　80
5．17　把一切匯入“流”中　81
第6章　利用嚴格的標準化減少變異，創(chuàng)建靈活性和可預(yù)測的產(chǎn)出　84
6．1　標準化的三種類型　85
6．2　第一類：設(shè)計標準化和工程檢查清單　85
6．3　第二類：流程標準化　88
6．4　第三大類：標準化的技能集/能力　95
6．5　結(jié)論　96
第三部分　人員子系統(tǒng)　97
第7章　建立自始至終領(lǐng)導(dǎo)項目開發(fā)的總工程師制度　98
7．1　總工程師制度背后的文化象征　99
7．2　兩位總工程師的傳奇：雷克薩斯和普銳斯　101
7．3　總工程師的領(lǐng)導(dǎo)力模式　111
7．4　北美汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理：從總工程師到官僚　113
7．5　克萊斯勒的小組召集　114
7．6　豐田的總工程師體制：避免導(dǎo)致官僚主義的妥協(xié)　115
第8章　通過組織來平衡職能專長與跨職能整合　118
8．1　這是最佳的組織結(jié)構(gòu)嗎　118
8．2　用矩陣組織結(jié)構(gòu)管理產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)點和缺點　120
8．3　豐田原創(chuàng)的矩陣組織：將兩種結(jié)構(gòu)相融合的長期傳統(tǒng)　121
8．4　克萊斯勒的平臺團隊結(jié)構(gòu)：與車輛開發(fā)中心的對比　125
8．5　并行工程：作戰(zhàn)室　130
8．6　同步工程：模塊開發(fā)團隊以及總生產(chǎn)工程師　131
8．7　組織——不斷進化的流程　136
第9章　為工程師構(gòu)造“尖塔”型的知識結(jié)構(gòu)　138
9．1　選聘、培養(yǎng)并留住人才的理念　138
9．2　北美汽車公司的招聘及錄用過程　139
9．3　豐田的員工發(fā)展　142
9．4　現(xiàn)地現(xiàn)物工程　146
9．5　精益產(chǎn)品開發(fā)體系必須培養(yǎng)人　148
第10章　產(chǎn)品開發(fā)體系中供應(yīng)商的角色與使命　151
10．1　零件不僅僅是零件，供應(yīng)商也不僅僅是供應(yīng)商　152
10．2　合作伙伴：各有所得　159
10．3　外包政策的關(guān)鍵　164
10．4　對待供應(yīng)商要通情達理　167
第11章　公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和持續(xù)改進機制　171
11．1　定義知識和組織的學(xué)習(xí)　171
11．2　豐田產(chǎn)品開發(fā)的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)　173
11．3　從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)　175
11．4　視問題為機會　177
11．5　無知：最終的代價　180
第12章　建立追求卓越、銳意進取的企業(yè)文化　182
12．1　如何架起精益企業(yè)的文化橋梁　182
12．2　工具并非解決方案　185
12．3　為顧客、社會和社區(qū)作出貢獻　185
12．4　卓越的工程技術(shù)深植于文化中　186
12．5　學(xué)習(xí)的基因　192
12．6　向上、向下和橫向的管理：報-聯(lián)-相式管理　194
12．7　正確的過程產(chǎn)生正確的結(jié)果　196
12．8　企業(yè)文化支持作業(yè)流程　196
12．9　領(lǐng)導(dǎo)者建立企業(yè)的文化　199
第四部分　工具與技術(shù)子系統(tǒng)　201
第13章　調(diào)整技術(shù)以適應(yīng)人和流程　202
13．1　選擇工具和技術(shù)的五個重要原則　202
13．2　精益產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)　204
13．3　制造工程和工裝制造的工具　209
13．4　善用技術(shù)以強化開發(fā)過程　215
第14章　利用直觀、可視化的溝通進行協(xié)調(diào)　217
14．1　總工程師的概念書：形成一致性的文件　218
14．2　跨功能部門的作戰(zhàn)室　219
14．3　整合的工具　220
14．4　豐田解決問題的A3工具　225
14．5　豐田的溝通與整合　231
第15章　標準化和組織學(xué)習(xí)　233
15．1　你的組織如何學(xué)習(xí)？　233
15．2　北美汽車公司的知識數(shù)據(jù)庫：車身開發(fā)價值流　234
15．3　豐田的技術(shù)數(shù)據(jù)庫　235
15．4　溝通與評價的方法　237
15．5　北美汽車公司的競爭對手標桿分析報告　240
15．6　豐田的競爭產(chǎn)品拆解和分析表　241
15．7　豐田的標準化工具：工程檢查表，質(zhì)量矩陣、制造圖和標準化工藝流程圖　243
15．8　標準化與學(xué)習(xí)工具的角色　245
第16章　一個連貫的系統(tǒng)：化零為整　247
16．1　子系統(tǒng)集成：人員、流程、工具和技術(shù)　248
16．2　識別價值：提供消費者定義的價值　249
16．3　推動價值流：消除浪費和變異　250
16．4　建立拉動方式和“流”　253
16．5　盡善盡美：開發(fā)中融入學(xué)習(xí)和持續(xù)改善　254
16．6　跨功能整合　254
第17章　消除產(chǎn)品開發(fā)價值流中的浪費　257
17．1　產(chǎn)品開發(fā)價值流圖分析　258
17．2　PDVSM工作小組會　269
17．3　學(xué)習(xí)將產(chǎn)品開發(fā)看成一個流程　272
第18章　開始文化轉(zhuǎn)型：精益產(chǎn)品開發(fā)的核心　273
18．1　培養(yǎng)一位內(nèi)部變革推動者　274
18．2　獲得所需的知識　275
18．3　確定可管理的工作流，將產(chǎn)品開發(fā)視為一個流程　275
18．4　一體化的機制（“作戰(zhàn)室”/設(shè)計審查）　277
18．5　功能機構(gòu)的參與　277
18．6　從顧客出發(fā)　278
18．7　掌握精益產(chǎn)品開發(fā)流程的現(xiàn)狀　278
18．8　推動真正的文化轉(zhuǎn)變　281
18．9　人員：精益產(chǎn)品開發(fā)體系的核心　283
18．10　精益轉(zhuǎn)型路線圖　285
18．11　領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改善　288
附錄　價值流圖分析法在產(chǎn)品開發(fā)流程中的應(yīng)用：PeopleFlo制造公司案例　290
譯后記　295