在很多小企業(yè)中也會有戰(zhàn)役總司令類型的領導。在這種情況下，這類人的氣質及個性就會越加突出。如果一個企業(yè)是創(chuàng)業(yè)型的公司，那么這類人往往就會給企業(yè)帶來更多的負面影響，即使企業(yè)需要他的個性來平衡過多的創(chuàng)業(yè)沖動。
    市場影響力并非戰(zhàn)役總司令所擅長的，因為他們對計劃和謹慎策略的過度依賴使他們無法提高市場影響力。然而，由于他們是以命令為導向的，我們很容易就能發(fā)現(xiàn)這類領導人，因為他們的管理模式都高度相似。
    在這一點上，他們與那些很難被外界發(fā)現(xiàn)的授權型領導不同（有時，即使在企業(yè)內(nèi)部也很難發(fā)現(xiàn)這類領導）。因此，、這類企業(yè)的市場影響力處于中等水平，這種影響力更多來自于以紀律嚴明著稱的企業(yè)形象，而非他們在市場營銷領域所付出的積極努力。
    這類公司的銷售影響力同樣也不大。在這類企業(yè)中，銷售人員被企業(yè)牢牢掌控，所有行動整齊劃一，這讓我們聯(lián)想到羅斯·佩羅（RossPerot）的銷售人員，他們以軍隊式的管理而聞名。
    紀律及專注會彌補銷售團隊所缺乏的激情。這樣的銷售團隊有非常高的一致性。他們往往受到恐懼的束縛，但是同時也能獲得較好的結果因此，此類公司的銷售影響力和銷售效率至少屬于中等水平，并很有可能達到較高的水平。
    這類人在產(chǎn)品性能方面的表現(xiàn)非常優(yōu)秀。他們用具體的計劃來展現(xiàn)完美的產(chǎn)品，并且可能會根據(jù)客戶偏好進行仔細的調(diào)整。但這類人的缺點是：他們領導的組織可能太重視計劃而缺少對客戶需求的把握，而且這些計劃更多的是與公司的預算及預測掛鉤。
    然而，計劃導向性使得公司對客戶要求及投訴的處理非常緩慢，員工們經(jīng)常陷入錯綜復雜的內(nèi)部流程中，使得很多客戶需求得不到滿足。結果，這類公司的客戶滿意度往往只能處于平均水平或者更低。
    營運是這類領導的強項。企業(yè)內(nèi)部流程非常完善。他們會為所有事情制定流程和計劃，包括銷售、營銷、產(chǎn)品及行政。企業(yè)中還存在一種嚴格的等級制度。
    這就導致了企業(yè)各項支出居高不下。因此，員工生產(chǎn)率較低，太多的員工從事大量的計劃和控制職能的工作，并常常迷失在這一過程中。
    這類公司的員工滿意度屬于中下水平。對于個人而言，如果他們的價值觀與公司文化相符，則周密的計劃流程安排會提升滿意度。而對于那些更有進取心或者缺乏耐心的人來說，這樣的流程則會令他們失去動力。
    這類公司的財務表現(xiàn)通常屬于中等偏低水平。一方面，廣泛的審查及規(guī)劃活動導致公司文化偏向經(jīng)濟節(jié)省的模式，因此預算往往經(jīng)過精心策劃并且確保其有效實施。另一方面，這種文化滋生了一批形式主義及弄虛作假、搬弄數(shù)字的人。另外，用于規(guī)劃和維護公司內(nèi)等級制度的經(jīng)費往往會超過企業(yè)的實際收入。
    因此，雖然憑借領導人對企業(yè)的集權控制，此類公司不會陷入危機，但其實際利潤往往不高。與整個行業(yè)相比，此類公司無論是短期估值還是長期估值都不算太高。
    戰(zhàn)役總司令的命令導向既帶來了優(yōu)勢又帶來了劣勢。企業(yè)有良好的組織和紀律，這是維護產(chǎn)品及服務質量的力量來源。但是，這類領導人又往往非常死板，導致其他建議及意見往往被忽略，這使得企業(yè)缺乏生機，估值永遠無法提高。
    下面我們來看一個戰(zhàn)役總司令的案例，其中的領導者是來自于“管理服務公司”（虛構的公司名）的雷（Ray）。這是一家信息技術服務領域的公司。雷是一個堅定的領導者。他的決定通常代表了企業(yè)的決定。公司總是有許多的會議，每件事情都被記錄下來并且被仔細安排。雷的公司還會不斷地制定預算并進行預測，而且在執(zhí)行預算方面非常出色。企業(yè)能夠提供高水平的服務，并由此獲得了較高的毛利。
    ’但是，雷也非常固執(zhí)。他不會接受善意的意見。他抵制服務上的創(chuàng)新，這使得他暴露在競爭中。企業(yè)最終被競爭對手收購。
    他的固執(zhí)導致他的服務缺乏創(chuàng)新，而其他的競爭者開始不斷入侵他的業(yè)務領域。雖然他的毛利很高，但是其客戶增長已經(jīng)停滯并且開始下滑，于是他的公司估值開始下跌。
    如果他想要讓公司繼續(xù)存活下去，唯一的出路就是被收購。在收購以后，雖然公司希望雷繼續(xù)留任，但他還是辭職了，因為他不能夠融人一個可以挑戰(zhàn)其權威的企業(yè)。
    ……