這是最好的時代，這是最壞的時代，這是智慧的時代，這是愚蠢的時代，這是信仰的時代，這是懷疑的時代。當人類進入波瀾壯闊的“互聯(lián)網+”大時代時，人們不斷發(fā)現一些新的技術已經離我們越來越近了：智能化、物聯(lián)網、云計算、自動汽車、下一代基因、儲能技術、3D打印、先進材料、先進油氣勘探開采、可再生能源、新能源、生物技術等�？茖W技術在未來十年將會顛覆人類傳統(tǒng)的生活方式，與此同時，O2O（線上到線下）、互聯(lián)網金融、工業(yè)4��0、高端制造、產業(yè)升級……配合科學技術革新的全新產業(yè)經營方式也將快速滌蕩傳統(tǒng)產業(yè)，并強力沖擊企業(yè)原有的商業(yè)模式。

　　“互聯(lián)網+”時代下，科學技術與商業(yè)模式的變化對于中國企業(yè)集團而言既充滿機遇，又充滿挑戰(zhàn)。一方面全球科技發(fā)展將會徹底顛覆中國企業(yè)集團現有技術結構與產品結構，要求企業(yè)必須適時地培育新技術的獲取與運用能力；另一方面在中國經濟低速增長的大環(huán)境下，中國企業(yè)集團必須強化全球視野和戰(zhàn)略思維，艱苦奮斗、改革創(chuàng)新，開展集團全新的商業(yè)模式變革。

　　“互聯(lián)網+”時代下，集團型企業(yè)全新的商業(yè)模式變革在執(zhí)行中能否獲得成功，又取決于集團管控！中國企業(yè)集團必須強化全球視野和戰(zhàn)略思維，認真思考以下幾個方面集團管控的問題：

　　■“互聯(lián)網+”時代下的集團公司管控的本質是什么？

　　■如何設計集團有效的商業(yè)模式，規(guī)劃企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略？

　　■如何設計集團管控模式，創(chuàng)造母合效應，加強集團各產業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同？

　　■如何經營好集團戰(zhàn)略資源？使得資源使用產生1+1＞2的資源放大效應？

　　■如何合理地處理好集團公司總部與分子公司之間的集權與分權關系？

　　■如何培育集團公司總部的能力？順暢履行各項管控子職能？

　　■如何設計集團管控流程與組織架構，以確保管控模式落地？

　　■如何構建卓越的集團人力資源與企業(yè)文化管控體系？

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　　針對上述問題，佐佳咨詢根據大量的集團管控咨詢案例，而總結提煉出“互聯(lián)網+”時代下的“集團管控4+X總模型”�！盎ヂ�(lián)網+”時代下的“集團管控4+X總模型”的“4”主要指集團管控體系的四大模塊：集團戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式、管控流程與組織架構、集團人力資源與企業(yè)文化；X則是指“4”大集團管控體系模塊細分出的X個小模塊。之所以稱其為“X”，是因為這些細分小模塊會隨著集團管控理論與實踐的不斷演進而不斷發(fā)展、不斷優(yōu)化、不斷提升。

　　“集團管控4+X總模型”的理論原理是：以集團戰(zhàn)略為導向，以平衡計分卡為核心工具，將集團管控模式、管控流程優(yōu)化與集團組織架構、集團人力資源與企業(yè)文化管理相鏈接，以確保集團戰(zhàn)略落地，成就卓越績效。

　　“互聯(lián)網+”時代“集團管控4+X總模型圖”

　　佐佳咨詢“互聯(lián)網+”時代下的“集團管控4+X總模型”中的四大模塊是相互支持、相互影響的。如“互聯(lián)網+”時代下的“集團管控4+X總模型”(見上頁圖)所示：集團戰(zhàn)略是一個企業(yè)集團要實現的動態(tài)終極目標，任何管控都是為戰(zhàn)略而服務的，這是集團管控的本質目標�！安槐孛χ�管控，先來談談戰(zhàn)略”，因此集團戰(zhàn)略規(guī)劃被置于“集團管控4+X總模型圖”的最上端。在集團戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中，佐佳咨詢將“戰(zhàn)略地圖”工具運用于集團戰(zhàn)略規(guī)劃，通過開發(fā)集團、子公司、職能戰(zhàn)略地圖幫助集團型企業(yè)構建規(guī)劃集團戰(zhàn)略的平臺。

　　集團管控模式實際上是根據集團戰(zhàn)略（例如投資業(yè)務組合、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等）的要求來確定的集團管控基本準則、運作機理，它統(tǒng)率著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業(yè)文化設計。佐佳咨詢在國內率先提出“治理模式+管控準則與邊界+組織功能定位”的集團管控模式。所謂治理模式是母子公司治理結構設計的基本準則與指導思想，它對管控流程與制度在法律架構層面產生影響，很多管理流程制度運行必須遵循治理模式的要求，尊重子公司是獨立法人的事實；管控準則與邊界就是界定如戰(zhàn)略管控、投資管控、財務管控、品牌管控等管控子功能的運行基本準則、權責，它是管控流程與制度設計的指針，一切管控流程制度必須與準則權責相匹配；而組織功能定位則是對集團組織架構各層次基本功能定位與演變路徑進行設計，它為后期我們細化集團組織架構實施方案，界定具體的部門職責設定了游戲規(guī)則。

　　管控流程制度與組織架構則是對集團管控模式具體的落實與細化，它主要包括治理類流程制度、管控子職能類流程制度、組織架構實施方案三大內容。我們可以看出治理流程制度（如董事會議事規(guī)則、信息披露規(guī)則等）決定了治理模式落地；管控子職能流程制度則是確保管控準則與邊界劃分落地的保障，因為集團戰(zhàn)略、財務、資本運營、研發(fā)、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能最終的運作規(guī)范是透過流程制度的規(guī)范來實現的；組織架構實施方案則是對計劃期內集團總部、子公司等部門職責的澄清，是集團組織發(fā)展戰(zhàn)略具體的操作方案。由此可見管控模式回答了管控基本準則是什么，而管控流程制度與組織則著眼于解決如何將管控基本準則落地，屬于管控實戰(zhàn)操作細節(jié)問題。

　　集團人力資源與企業(yè)文化則是從管控子職能中剝離出來的，從理論上說它本身隸屬于管控流程制度，是其不可或缺的一個構成。但由于集團人力資源與企業(yè)文化是眾多中國集團型企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中管控職能的重點短板，因此我們將其獨立成一個單獨模塊。與平衡計分卡的四個維度一樣，集團人力資源與企業(yè)文化整體支持并影響其他管控職能的運作，因為管控流程是靠“人”來實施的。在人力資源與企業(yè)文化管控方面，集團公司與單體公司有著明顯區(qū)別的關注差異。這些差異往往是我們在進行集團人力資源與企業(yè)文化管控體系設計時所重點需要關注的：如集團層次化的人力資源規(guī)劃、經營班子與核心人才管理、外派人員管控、人力資源管理輸出、子公司人力資源控制、投資并購中人力資源管理、集團本部人力資源管理（尤其是相關多元化集團本部）、集團分層的企業(yè)文化體系建設等。

　　本書圍繞“集團管控4+X總模型”展開論述，一共分為六章，全面闡述中國企業(yè)集團管控的操作體系。第一章我們重點闡述了佐佳咨詢原創(chuàng)的“集團管控4+X總模型”的體系、架構、理論原理、模塊之間的邏輯關系，并對集團管控本質目的進行深度剖析，提出了集團管控變革實戰(zhàn)操作的六步法；在第二章中我們重點介紹集團管控變革前期準備的基本原則、診斷內容、信息收集方法，并展示管控診斷報告的編制方法與案例；第三章則重點闡述集團戰(zhàn)略規(guī)劃的多層級，提出了多業(yè)務組合集團的三大層戰(zhàn)略規(guī)劃體系，同時還介紹了集團戰(zhàn)略規(guī)劃的工具——戰(zhàn)略地圖；第四章重點闡述集團管控模式設計，介紹了“治理+管控準則與邊界+組織功能定位”的管控模式設計模型；第五章我們重點介紹如何運用流程制度優(yōu)化的方法規(guī)范管控的子職能，如集團戰(zhàn)略管控、經營計劃管控、財務管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險管控等，同時還介紹了集團組織架構的若干形態(tài)與設計技巧；第六章則重點介紹集團人力資源與企業(yè)文化，對集團人力資源管控理論形態(tài)進行了研究，并重點介紹了集團人力資源管控的幾大關注點，對集團企業(yè)文化體系與架構進行了介紹。

　　本書的主要讀者對象是：

　　政府機構經濟管理部門（中央、地方國資委）

　　大型國有和民營企業(yè)集團管理者（集團高層經理及部門經理）

　　大型國有和民營企業(yè)集團分子公司中高層管理者

　　中小型集團化發(fā)展企業(yè)的高級經理

　　集團內控與風險管理研究與實務操作者

　　集團管控咨詢顧問

　　大學教授、高級管理人員工商管理碩士（EMBA）、工商管理碩士（MBA）、企業(yè)管理碩士、管理研修班學員

　　其他集團管控、戰(zhàn)略執(zhí)行研究者

　　我們真誠地期望“集團管控4+X總模型”的系列叢書能夠給中國企業(yè)集團在未來戰(zhàn)略執(zhí)行過程中提供方法論的指導與操作工具的幫助，我們也盼望它能對中國企業(yè)集團管控、戰(zhàn)略執(zhí)行研究與實務操作起到一定的推動作用。我們的官方網站是www�眤uojiaco�眂om，我們的聯(lián)系方式是021-51688731。

　　上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司

　　首席管理顧問

　　秦楊勇

　　2016年5月1日于中國上海