前
言 // VII
致
謝 // XI
第一章
拒絕試錯
我們原本只是想打開一個市場突破口，以為成功應是幾年而不是幾周后的事。沒想到推出首款虛擬私人助理應用軟件Siri僅僅兩周后，我們便接到了史蒂夫喬布斯的電話。
工程師的優(yōu)勢 // 005
調整方向就意味著你已經失敗 // 008
從創(chuàng)意到產品：Siri 公司的故事 // 014
第二章
找到夏爾巴人
多年來，我們和其他企業(yè)家、投資者一直將這個創(chuàng)業(yè)程序運用于各種情形。無論市場是面向消費者還是企業(yè)，這八大要素都不會過時，而且?guī)资陙肀辉S多卓越的企業(yè)家所采用。理解這一點很重要。
創(chuàng)業(yè)框架八大要素 // 034
攜號轉網業(yè)務的先行者：中立星公司的故事 // 037
第三章
發(fā)現突破性的市場機遇
風險投資家們有一句老生常談：風投尋找的公司應該像止痛藥，而不是維生素。止痛藥絕對會被市場接受，人們也愿意為之埋單，而維生素的市場需求就難以預測得多。
企業(yè)的痛點 // 052
用戶的痛點 // 053
突破性技術創(chuàng)造新機會 // 055
觸發(fā)點1：政府新規(guī)章創(chuàng)造新市場 // 058
觸發(fā)點2：市場趨勢和技術趨勢實現統(tǒng)一 // 061
觸發(fā)點3：新技術平臺為產品和服務創(chuàng)造新機會 // 066
觸發(fā)點4：新的技術平臺取代現有產品和服務 // 070
觸發(fā)點5：新的國際市場創(chuàng)造各種機遇 // 074
第四章
搭班子與帶隊伍
如果你希望創(chuàng)業(yè)成功，你就必須像一束激光一樣，完全專注于團隊的運作，并帶領團隊走向下一個成功。
明確公司創(chuàng)始人和CEO 職責 // 083
挑選CEO // 085
明確創(chuàng)業(yè)團隊特點 // 090
招募創(chuàng)業(yè)團隊成員 // 093
培養(yǎng)團隊及公司道德文化 // 099
在公司發(fā)展過程中建設、調整團隊 // 102
第五章
完美商業(yè)計劃書的七大要素
風投所接受的專業(yè)訓練使他們通常高度懷疑創(chuàng)業(yè)者規(guī)劃的樂觀的市場未來規(guī)模及客戶利益。他們的口頭禪就是：你說狗會吃這款狗糧，證明給我看。因此，詳盡闡明客戶購買產品或服務時能獲取何種利益至關重要。
要素1：使命陳述 // 112
要素2：企業(yè)愿景、商業(yè)模式和市場推廣戰(zhàn)略 // 116
要素3：差異化的產品或服務方案 // 121
要素4：產品優(yōu)勢的量化陳述 // 129
要素5 ：深入分析了解市場競爭 // 131
要素6：財務計劃 // 133
要素7：價值主張 // 136
第六章
如何找到投資人
投資者在其專精的市場領域已見證過數百家創(chuàng)業(yè)公司的興衰，他們往往是深諳市場生態(tài)的專家，他們知道競爭機制是什么，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會后續(xù)的領導及融資策略做出關鍵的決定。
風投公司及其投資傾向 // 145
選擇正確的投資者 // 148
如何接洽投資者？ // 152
獲得投資必須經歷的五輪會談 // 154
董事會 // 162
第七章
執(zhí)行力
公司一旦獲得融資并且開始運營，便進入真刀實槍的商戰(zhàn)世界。創(chuàng)業(yè)者若沉浸在終于獲得融資的狂喜之中，往往很容易采取錯誤的行動，給公司未來發(fā)展埋下隱患。
第一個關鍵決定 // 172
財務管理 // 176
搭建公司組織結構 // 178
產品管理 // 180
種子客戶和早期盈收 // 183
警惕欺騙性合作關系 // 186
留有余地，等待奇跡 // 189
第八章
創(chuàng)業(yè)公司五大致命錯誤
我們將可以避免的錯誤粗略地分為五大類別：一，缺乏對客戶的認知；二，保留不稱職的CEO；三，財務管理不當；四，企業(yè)過于自負；五，無法預測行業(yè)發(fā)展趨勢。
第一大致命錯誤：缺乏對客戶的認知 // 196
第二大致命錯誤：保留不稱職的CEO // 200
第三大致命錯誤：財務管理不當 // 203
第四大致命錯誤：企業(yè)過于自負 // 208
第五大致命錯誤：無法預測行業(yè)發(fā)展趨勢 // 210
第九章
安全渡過轉型期
一個值得關注的現象是，一家進入標準普爾500指數的美國500強企業(yè)，其平均壽命也只有15 年，甚至更短。
為什么要進行戰(zhàn)略抉擇？ // 223
可選方案1：將公司出售 // 226
可選方案2：尋求新的投資人 // 228
可選方案3：通過股票置換與其他公司合并 // 229
可選方案4：進行IPO // 231
第十章
掌控未來
許多公司不能順利進行自我革新，于是逐漸走向衰敗。那些仍然蓬勃發(fā)展的公司必然不再沿襲成立之初的經營模式，而是通過商業(yè)模式、產品、營銷戰(zhàn)略和業(yè)務關系等方方面面的創(chuàng)新，謀求可持續(xù)增長。
原則1：管理人員以身作則
// 240
原則2：如何管理創(chuàng)新人才 // 242
原則3：建設激勵創(chuàng)新者的企業(yè)文化 // 245
原則4：建立通用符號和流程 // 250
原則5：建立創(chuàng)新中心 // 254
原則6：鼓勵全員創(chuàng)新 // 258
原則7：持續(xù)創(chuàng)新 // 261
結
語 // 263
注
釋 // 267
前
言 // VII
致
謝 // XI
第一章
拒絕試錯
我們原本只是想打開一個市場突破口，以為成功應是幾年而不是幾周后的事。沒想到推出首款虛擬私人助理應用軟件Siri僅僅兩周后，我們便接到了史蒂夫喬布斯的電話。
工程師的優(yōu)勢 // 005
調整方向就意味著你已經失敗 // 008
從創(chuàng)意到產品：Siri 公司的故事 // 014
第二章
找到夏爾巴人
多年來，我們和其他企業(yè)家、投資者一直將這個創(chuàng)業(yè)程序運用于各種情形。無論市場是面向消費者還是企業(yè)，這八大要素都不會過時，而且?guī)资陙肀辉S多卓越的企業(yè)家所采用。理解這一點很重要。
創(chuàng)業(yè)框架八大要素 // 034
攜號轉網業(yè)務的先行者：中立星公司的故事 // 037
第三章
發(fā)現突破性的市場機遇
風險投資家們有一句老生常談：風投尋找的公司應該像止痛藥，而不是維生素。止痛藥絕對會被市場接受，人們也愿意為之埋單，而維生素的市場需求就難以預測得多。
企業(yè)的痛點 // 052
用戶的痛點 // 053
突破性技術創(chuàng)造新機會 // 055
觸發(fā)點1：政府新規(guī)章創(chuàng)造新市場 // 058
觸發(fā)點2：市場趨勢和技術趨勢實現統(tǒng)一 // 061
觸發(fā)點3：新技術平臺為產品和服務創(chuàng)造新機會 // 066
觸發(fā)點4：新的技術平臺取代現有產品和服務 // 070
觸發(fā)點5：新的國際市場創(chuàng)造各種機遇 // 074
第四章
搭班子與帶隊伍
如果你希望創(chuàng)業(yè)成功，你就必須像一束激光一樣，完全專注于團隊的運作，并帶領團隊走向下一個成功。
明確公司創(chuàng)始人和CEO 職責 // 083
挑選CEO // 085
明確創(chuàng)業(yè)團隊特點 // 090
招募創(chuàng)業(yè)團隊成員 // 093
培養(yǎng)團隊及公司道德文化 // 099
在公司發(fā)展過程中建設、調整團隊 // 102
第五章
完美商業(yè)計劃書的七大要素
風投所接受的專業(yè)訓練使他們通常高度懷疑創(chuàng)業(yè)者規(guī)劃的樂觀的市場未來規(guī)模及客戶利益。他們的口頭禪就是：你說狗會吃這款狗糧，證明給我看。因此，詳盡闡明客戶購買產品或服務時能獲取何種利益至關重要。
要素1：使命陳述 // 112
要素2：企業(yè)愿景、商業(yè)模式和市場推廣戰(zhàn)略 // 116
要素3：差異化的產品或服務方案 // 121
要素4：產品優(yōu)勢的量化陳述 // 129
要素5 ：深入分析了解市場競爭 // 131
要素6：財務計劃 // 133
要素7：價值主張 // 136
第六章
如何找到投資人
投資者在其專精的市場領域已見證過數百家創(chuàng)業(yè)公司的興衰，他們往往是深諳市場生態(tài)的專家，他們知道競爭機制是什么，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會后續(xù)的領導及融資策略做出關鍵的決定。
風投公司及其投資傾向 // 145
選擇正確的投資者 // 148
如何接洽投資者？ // 152
獲得投資必須經歷的五輪會談 // 154
董事會 // 162
第七章
執(zhí)行力
公司一旦獲得融資并且開始運營，便進入真刀實槍的商戰(zhàn)世界。創(chuàng)業(yè)者若沉浸在終于獲得融資的狂喜之中，往往很容易采取錯誤的行動，給公司未來發(fā)展埋下隱患。
第一個關鍵決定 // 172
財務管理 // 176
搭建公司組織結構 // 178
產品管理 // 180
種子客戶和早期盈收 // 183
警惕欺騙性合作關系 // 186
留有余地，等待奇跡 // 189
第八章
創(chuàng)業(yè)公司五大致命錯誤
我們將可以避免的錯誤粗略地分為五大類別：一，缺乏對客戶的認知；二，保留不稱職的CEO；三，財務管理不當；四，企業(yè)過于自負；五，無法預測行業(yè)發(fā)展趨勢。
第一大致命錯誤：缺乏對客戶的認知 // 196
第二大致命錯誤：保留不稱職的CEO // 200
第三大致命錯誤：財務管理不當 // 203
第四大致命錯誤：企業(yè)過于自負 // 208
第五大致命錯誤：無法預測行業(yè)發(fā)展趨勢 // 210
第九章
安全渡過轉型期
一個值得關注的現象是，一家進入標準普爾500指數的美國500強企業(yè)，其平均壽命也只有15 年，甚至更短。
為什么要進行戰(zhàn)略抉擇？ // 223
可選方案1：將公司出售 // 226
可選方案2：尋求新的投資人 // 228
可選方案3：通過股票置換與其他公司合并 // 229
可選方案4：進行IPO // 231
第十章
掌控未來
許多公司不能順利進行自我革新，于是逐漸走向衰敗。那些仍然蓬勃發(fā)展的公司必然不再沿襲成立之初的經營模式，而是通過商業(yè)模式、產品、營銷戰(zhàn)略和業(yè)務關系等方方面面的創(chuàng)新，謀求可持續(xù)增長。
原則1：管理人員以身作則 // 240
原則2：如何管理創(chuàng)新人才 // 242
原則3：建設激勵創(chuàng)新者的企業(yè)文化 // 245
原則4：建立通用符號和流程 // 250
原則5：建立創(chuàng)新中心 // 254
原則6：鼓勵全員創(chuàng)新 // 258
原則7：持續(xù)創(chuàng)新 // 261
結
語 // 263
注
釋 // 267
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