企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)成功路線圖——華夏基石總裁彭劍鋒、百度高級副總裁劉輝、柳工股份有限公司董事長曾光安、遠興能源股份有限公司董事長 賀占海等聯(lián)袂推薦,博瑞森
定 價:49.8 元
- 作者:夏驚鳴
- 出版時間:2014/4/1
- ISBN:9787802499508
- 出 版 社:中華工商聯(lián)合出版社
- 中圖法分類:F272
- 頁碼:
- 紙張:膠版紙
- 版次:1
- 開本:12k
企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后,如何實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的成功轉(zhuǎn)型?本書對企業(yè)所處的這一具體階段進行了系統(tǒng)的總結(jié)和分析,給出了一幅企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)營突破、管理提升的成功路線圖。
1、想清楚。要大取大舍,從機會主義走向戰(zhàn)略導向,選擇合適的機會,避免陷入新機會、多元化機會的陷阱。
2、搭班子。解決轉(zhuǎn)型后的人才困局:領(lǐng)軍團隊。班子是決定推動各項戰(zhàn)略任務(wù)成敗的關(guān)鍵。
3、責權(quán)利。解決企業(yè)成長后的動力缺失問題,“責”是目標承諾,“權(quán)”是分權(quán)手冊,“利”是目標激勵方案。
4、建軌道。沒有管理的權(quán)力是脫韁的*,必須建立起戰(zhàn)略運營、財務(wù)、人力、審計等條線組織與功能,確保大家行進在正確的軌道上,形成“玻璃箱”的透明機制,保障組織健康。
5、育梯隊。隨著經(jīng)營的突破,業(yè)務(wù)的擴展,遲早會面臨無人可用的困境,梯隊建設(shè)是一個非常重要的問題。
本書給出了推動企業(yè)完成二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑,企業(yè)需要結(jié)合自己的實際情況,走出一條成功的轉(zhuǎn)型之路。
夏驚鳴
華夏基石咨詢集團業(yè)務(wù)副總裁。
南開大學企業(yè)管理碩士。
從事咨詢十余年,推動企業(yè)變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型卓有成效。服務(wù)過的企業(yè)有百度、宇龍通信、天音控股、柳工集團、博源控股、東北襪業(yè)園、國美、萬達等三十余家企業(yè)。
對企業(yè)現(xiàn)實問題具有突出的洞察和解決能力。
第一章成長的困境與突破
第一節(jié)困境1:機會變成“陷阱”/00
機會很重要/00
機會往往成為“陷阱”/00
第二節(jié)困境2:“缺人才”是一種宿命/00
“英雄”變成“狗熊”/00
“獅子”與“羊”的分化/00
“家長的統(tǒng)一”還是“統(tǒng)一的家長”/00
“脖梗阻”與“腰軟”/00
第三節(jié)困境3:加強了“管理”,卻喪失了“動力”/00
管理確實該加強/00
一管就死/00
第四節(jié)困境的本質(zhì)/00
機會——不平衡——跳躍發(fā)展——組織缺鈣/00
小船——大船——艦隊的轉(zhuǎn)型/00
第五節(jié)突破的關(guān)鍵/0
經(jīng)營突破,把機會變成戰(zhàn)略/0
關(guān)鍵在于“選擇”和“能力”/0
動力保障:組織體制和管理機制/0
總結(jié):戰(zhàn)略——領(lǐng)軍人物——體系保障/0
第六節(jié)走出困境應(yīng)秉承的核心理念/0
以空間換時間/0
不完美中前進/0
回歸常識、回歸本質(zhì)、回歸系統(tǒng)/0
第二章想清楚——戰(zhàn)略是一種選擇
第一節(jié)根據(jù)“產(chǎn)業(yè)理想”做選擇/0
企業(yè)的兩種狀態(tài)/0
戰(zhàn)略狀態(tài)下的選擇/0
第二節(jié)基于“未來”做選擇/0
規(guī)模增長和價值增長/0
如何思考“未來”:一個電器零售連鎖企業(yè)/0
如何思考“未來”:IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展/0
第三節(jié)怎樣選擇,怎樣組合/0
選擇的五個因素/0
選擇形成“業(yè)務(wù)組合”:老母雞、小母雞、公雞、小雞/0
“業(yè)務(wù)組合”的兩個誤區(qū)/0
第三章想清楚——戰(zhàn)略是一種模式
第一節(jié)盈利模式+業(yè)務(wù)模式=商業(yè)模式/0
“模式”是什么/0
想厘清模式要回答的3個問題/0
第二節(jié)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑/0
路徑1:“產(chǎn)品—產(chǎn)品組合—產(chǎn)品價值鏈—產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)”/0
路徑2:“客戶—客戶組合—客戶價值鏈—客戶系統(tǒng)”/0
路徑3:“做平臺”——91手機助手/0
第四章想清楚——戰(zhàn)略是一種壁壘與能力
第一節(jié)危機是因為“沒有壁壘”/0
第二節(jié)如何形成戰(zhàn)略壁壘/0
觀點1:湯普森的《戰(zhàn)略管理》/0
觀點2:邁克爾波特的總結(jié)/0
觀點3:斯萊沃斯基的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》/0
第三節(jié)戰(zhàn)略是一種能力/0
打造競爭壁壘的能力/0
一個電聲元件代工企業(yè)的例子/0
第五章想清楚——戰(zhàn)略是一種路徑
第一節(jié)戰(zhàn)略是走出來的/0
戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實的實踐過程/0
戰(zhàn)略是一個不斷思考的過程/0
第二節(jié)英特爾:走出來的“行業(yè)標準”戰(zhàn)略/0
存儲器的先驅(qū)和領(lǐng)導者/0
冬天突然來臨,訂單像春雪一般,消失得無影無蹤/0
何去何從——江湖大哥拱讓地盤/0
決策——只是因為有人承擔責任/0
并不是靈感乍現(xiàn),或是先知的神秘天才,
戰(zhàn)略就隱現(xiàn)在日常經(jīng)營中/0
成為IBM主導的個人計算機體系中的一員/0
計算機行業(yè)的瓶頸就擺在眼前/0
英特爾的未來又處于兩難/0
成立IAL(架構(gòu)實驗室),邁出關(guān)鍵一步/0
第一炮——PCI總線的研發(fā),其實伴隨著猶豫與質(zhì)疑/0
PCI總線的成功:成功有偶然,更離不開
一步一步解決問題的細致工作/0
英特爾的啟示/0
第三節(jié)走好戰(zhàn)略的第一步:一家電池公司/0
第六章領(lǐng)軍團隊
第一節(jié)聯(lián)想的領(lǐng)軍團隊/
失敗與成功——聯(lián)想同一時期的兩次多元化/
領(lǐng)軍人物的時間資源有限——聯(lián)想的復盤/
聯(lián)想的六虎上將——柳傳志為什么選擇他們/
聯(lián)想的領(lǐng)軍人物標準/
第二節(jié)復星集團多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗/
雙主業(yè)并進,有了“贏天下”的根據(jù)地/
基于機會,快速多元化發(fā)展/
重視領(lǐng)軍團隊,成就卓越發(fā)展/
第三節(jié)領(lǐng)軍人物的特點——我的總結(jié)/
第四節(jié)領(lǐng)軍團隊的解決路徑——“買豹”、“選豹”、
“育豹”/
“買豹”——買到的是豹子而不是貓/
“選豹”——挖掘出組織內(nèi)的隱形“豹”/
“育豹”:避免臨時抱佛腳,構(gòu)建
人才體系——GE的案例/
“育豹”:避免臨時抱佛腳,構(gòu)建
人才體系——聯(lián)想的案例/
第五節(jié)打造領(lǐng)軍人物路徑小結(jié)/
第七章領(lǐng)軍團隊的培養(yǎng)
第一節(jié)領(lǐng)軍人物培養(yǎng)的鹽堿地/
“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”/
“大業(yè)務(wù)員”現(xiàn)象/
“諸侯”現(xiàn)象/
“管理早熟”/
第二節(jié)如何破解鹽堿地問題/
創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家轉(zhuǎn)型/
“大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉(zhuǎn)型/
“諸侯”與“同路人”/
“管理早熟”是因制度建設(shè)誤入歧途/
理清“蕭何”型人才與“韓信”型人才/
第八章組織體制
第一節(jié)一放就亂,一抓就死/
把槍交給誰——“警察”還是“小偷”/
是戰(zhàn)略管控還是操作管控——都不是,是“在路上”/
第二節(jié)“在路上”的管理方式/
怎么管:縱向管,抓主線/
怎么管:不是審核者,而是組織者/
怎么做:問題出在最后一公里——沒做到位/
怎么做:問題出在最后一公里——沒有理解本質(zhì)/
第三節(jié)為誰用槍:管理的誤用/
權(quán)力驅(qū)動與市場驅(qū)動/
制度第一還是經(jīng)營第一/
第四節(jié)建立起“塊狀班子”組織結(jié)構(gòu)/
保證“黨指揮槍”——團隊復制與系統(tǒng)復制/
高層組織:塊狀組織與線狀組織/
形成塊狀組織——關(guān)鍵在于議事規(guī)則/
“塊狀班子”組織——如何有效利用委員會/
第五節(jié)事業(yè)單元的組織模式——業(yè)務(wù)沒膨脹,但
組織已膨脹/
第九章管理機制
第一節(jié)吉化事件/
為什么沒有活力/
激發(fā)員工活力需要一個機制系統(tǒng)/
第二節(jié)活力機制設(shè)計的常見現(xiàn)象和誤解/
職位等級:給錢可以,給“位子”卻很困難/
薪酬等級:外部不平衡容易解決,內(nèi)部不平衡的解決卻很困難/
人才等級——人到用時方恨少/
考核:考核失靈的關(guān)鍵在于目標管理/
第三節(jié)目標管理與競爭流動/
目標管理:目標的本質(zhì)內(nèi)涵是貢獻與改進/
競爭流動:沒有競爭流動,管理體系就會“死機”/
第四節(jié)活力機制設(shè)計中的潤滑系統(tǒng)/
領(lǐng)導方式:干部的表率勝過一切管理/
組織氛圍:一切為了前線的勝利/
第五節(jié)事業(yè)牽引:既要講利益也要談理想/
第十章結(jié)語——突破成長的陷阱
第一節(jié)想清楚、搭班子、責權(quán)利、建軌道、育梯隊/
想清楚/
“想清楚”如何起作用/
搭班子/
責權(quán)利/
建軌道/
育梯隊/
第二節(jié)美的的成功經(jīng)驗——如何管理促進高成長/
第三節(jié)重溫郭士納在IBM的變革路徑——管理
如何促進轉(zhuǎn)型/
明確原則/
釋放信號/
明確定位/
機制轉(zhuǎn)變/
主題變革/
領(lǐng)導建設(shè)/
完成轉(zhuǎn)型/