國(guó)際企業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易互聯(lián)互通中活躍的力量，它塑造了全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)的生態(tài)格局，同時(shí)也在國(guó)際化和全球化進(jìn)程中形成復(fù)雜、多元和演化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。隨著國(guó)際企業(yè)全球經(jīng)營(yíng)商業(yè)生態(tài)格局的形成與演變，國(guó)際企業(yè)管理，業(yè)已成為一門跨越貿(mào)易學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、文化學(xué)、投資學(xué)等多學(xué)科的知識(shí)，越來越受到經(jīng)濟(jì)管理學(xué)者和國(guó)際管理實(shí)踐者的重視。此外，放眼當(dāng)下中國(guó)企業(yè)群雄競(jìng)逐全球市場(chǎng)，爭(zhēng)相海外投資并購(gòu)的時(shí)代，國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)與人才日益成為中國(guó)企業(yè)急需增強(qiáng)的軟實(shí)力�；诖�，本書以（中國(guó)）企業(yè)海外開拓者為視角，突出“國(guó)際視野，行動(dòng)導(dǎo)向，中國(guó)起點(diǎn)，全球成長(zhǎng)”的設(shè)計(jì)特征，按照企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“認(rèn)知→分析→決策→行動(dòng)→協(xié)調(diào)/組織”的知識(shí)建構(gòu)邏輯，向讀者闡述國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的系統(tǒng)性知識(shí)，講述中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的“故事”，并探索分析全球互聯(lián)時(shí)代國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的趨勢(shì)特征，使其具有國(guó)際經(jīng)營(yíng)與管理的系統(tǒng)分析和構(gòu)架能力。本書可以作為工商管理和國(guó)際貿(mào)易類專業(yè)本科生、研究生的教材，也可以作為國(guó)際企業(yè)管理人員培訓(xùn)和工作的參考用書。
國(guó)際企業(yè)是催生和改變?nèi)蛏虡I(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)版圖中最活躍的力量，它們也一直是改變各個(gè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)、助力東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的旗手，成為全球各國(guó)招商引資的“座上賓”。因此，國(guó)際企業(yè)作為一種全球經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，引起經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、貿(mào)易學(xué)、金融學(xué)等多個(gè)學(xué)科學(xué)者的關(guān)注。不同學(xué)者對(duì)國(guó)際企業(yè)的價(jià)值和知識(shí)的闡述不僅存在學(xué)科差異，還存在使用對(duì)象理解的差異，即“用戶”理解的差異。當(dāng)前，許多教材對(duì)國(guó)際企業(yè)管理內(nèi)容設(shè)計(jì)更強(qiáng)調(diào)了知識(shí)的學(xué)科完整性，站在知識(shí)者的立場(chǎng)來思考和寫作。其優(yōu)點(diǎn)是學(xué)生能夠較為全面地了解這門知識(shí)，其不足在于學(xué)生學(xué)完這門課程后，對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理沒有貼近實(shí)際的完整體驗(yàn)和實(shí)踐感。如果考慮到學(xué)科不同所帶來的知識(shí)素材剪裁差異，這種完整體驗(yàn)與操控感的不足更加突出。
另一方面，隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)異軍突起和“一帶一路”的建設(shè)，中國(guó)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為跨國(guó)公司乃至全球性公司，日益成為全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的“新常態(tài)”，其對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和人才的需求將越來越強(qiáng)勁。作為一門主要以中國(guó)學(xué)生為主的課程，講述中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“故事”，培養(yǎng)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“操盤手”，是國(guó)際企業(yè)管理知識(shí)傳播者的使命與責(zé)任。
基于此，我們以（中國(guó)）企業(yè)海外開拓者為視角，突出“國(guó)際視野，行動(dòng)導(dǎo)向，中國(guó)起點(diǎn)，全球成長(zhǎng)”，嘗試幫助那些準(zhǔn)備或已經(jīng)在海外開拓經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)者和職業(yè)經(jīng)理人：具備思考和布局全球經(jīng)營(yíng)的決策能力，掌握國(guó)內(nèi)外、公司內(nèi)外異質(zhì)化組織或個(gè)體之間關(guān)系的組織協(xié)調(diào)能力，了解中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀與問題，認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球經(jīng)營(yíng)管理面臨的新問題和新趨勢(shì)。因此，本書適合經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)本科、研究生、MBA、MIB和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人員教學(xué)和閱讀。
在教材整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，本書按照企業(yè)海外開拓者，開展國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理時(shí)“認(rèn)知→分析→決策→行動(dòng)→協(xié)調(diào)/組織”這一邏輯來展開。
第一，作為海外經(jīng)營(yíng)開拓者，應(yīng)對(duì)國(guó)際企業(yè)的知識(shí)理念有所了解，打破國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思維定式，確立“國(guó)際化”角色定位。因而有“第一篇國(guó)際經(jīng)營(yíng)認(rèn)知”，包括：國(guó)際企業(yè)管理導(dǎo)論、國(guó)際經(jīng)營(yíng)與管理理論等內(nèi)容。
第二，企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)面臨最大的挑戰(zhàn)和不確定性是異質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。作為海外開拓者，在海外乃至全球市場(chǎng)和投資布局中，首要考慮的應(yīng)當(dāng)是分析和判斷全球和東道國(guó)的環(huán)境。在一定程度上，可以說一家國(guó)際企業(yè)如果能適應(yīng)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的海外商業(yè)、文化、政治和法律環(huán)境，那么其海外經(jīng)營(yíng)就是成功的。因此，設(shè)置“第二篇國(guó)際環(huán)境適應(yīng)”，包括：國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)、跨文化管理、國(guó)際經(jīng)營(yíng)倫理與公共事務(wù)管理等內(nèi)容。
第三，國(guó)際經(jīng)營(yíng)與投資對(duì)任何企業(yè)而言都是戰(zhàn)略性決策，任何好的國(guó)際經(jīng)營(yíng)理念和理性的環(huán)境評(píng)估最終都要落實(shí)到企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略籌劃與設(shè)計(jì)上。“第三篇國(guó)際戰(zhàn)略籌劃”通過跨國(guó)戰(zhàn)略管理與實(shí)施、跨國(guó)進(jìn)入與模式選擇等內(nèi)容向致力于海外經(jīng)營(yíng)的讀者講述跨國(guó)戰(zhàn)略布局與行動(dòng)的方法。
第四，國(guó)際企業(yè)管理終究是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效組織與管理，國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)國(guó)際化的基礎(chǔ)價(jià)值鏈。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是國(guó)際企業(yè)海外戰(zhàn)略落地基本業(yè)務(wù)單元，從產(chǎn)、供、銷的物化流程來看，它至少包括國(guó)際企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、國(guó)際企業(yè)的供應(yīng)鏈與物流管理、國(guó)際企業(yè)營(yíng)銷和品牌管理三個(gè)模塊，而這正是本書“第四篇國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”所包含的內(nèi)容。
第五，國(guó)際企業(yè)的復(fù)雜性不僅指的是其外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，也指的是其內(nèi)部組織管理的復(fù)雜性。如何組織控制好一個(gè)異質(zhì)性人員、環(huán)境、資源、利益等構(gòu)成的國(guó)際化實(shí)體，并激發(fā)其高效運(yùn)行和目標(biāo)達(dá)成的行動(dòng)，這對(duì)任何國(guó)際性的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而言，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)�！暗谖迤獓�(guó)際管理活動(dòng)”從國(guó)際企業(yè)組織設(shè)計(jì)、國(guó)際人力資源管理、國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理新動(dòng)向等方面，幫助海外經(jīng)營(yíng)管理者理解和把握國(guó)際企業(yè)的內(nèi)部組織與管理。
本書由來自6所高校在國(guó)際商務(wù)、國(guó)際貿(mào)易和企業(yè)管理專業(yè)領(lǐng)域，從事國(guó)際企業(yè)管理核心內(nèi)容教學(xué)的教師組成的跨校團(tuán)隊(duì)共同編寫，力求發(fā)揮不同院校該領(lǐng)域教師各自的優(yōu)勢(shì)。教材編寫前，大綱設(shè)計(jì)五易其稿，內(nèi)容也多次增刪修改，并以講義的形式在國(guó)際商務(wù)2014級(jí)學(xué)生課程中試用，又做了進(jìn)一步修訂。我們力圖不斷完善，奉獻(xiàn)集體智慧與上佳成果給廣大教師與讀者。
本書由樂國(guó)林任主編，王璟珉、張黨珠和陳公行擔(dān)任副主編，劉振、孫秀明、艾慶慶等共同主編寫，具體編寫分工如下：
第1章、第11章：樂國(guó)林（青島理工大學(xué)）；第2章、第8章：孫秀明（青島理工大學(xué)）、艾慶慶（青島理工大學(xué)）；第3章：張黨珠（天津師范大學(xué)）、樂國(guó)林；第4章：張晴（山東財(cái)經(jīng)大學(xué)）；第5章：居巖巖（山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）、王璟珉（山東財(cái)經(jīng)大學(xué)）；第6章、第14章：劉振（青島理工大學(xué)）、李志剛（中國(guó)海洋大學(xué)）、樂國(guó)林；第7章：王璟珉（山東財(cái)經(jīng)大學(xué)）；第9章：陳艷（青島理工大學(xué)）；第10章：范雅楠（青島理工大學(xué)）；第12章：陳公行（青島黃海學(xué)院）、薛靜（青島理工大學(xué)）；第13章：毛淑珍（青島理工大學(xué)）、張黨珠（天津師范大學(xué)）。
在本書的編寫過程中，我們的研究生也參與了部分章節(jié)寫
目 錄
前言
第一篇 國(guó)際經(jīng)營(yíng)認(rèn)知
第1章 國(guó)際企業(yè)管理導(dǎo)論2
學(xué)習(xí)目標(biāo)2
開篇引例：全球化的制勝之道：“因地制宜”本土化2
1.1 國(guó)際企業(yè)的內(nèi)涵與特征3
1.2 國(guó)際企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展5
1.3 全球互聯(lián)時(shí)代的國(guó)際企業(yè)13
1.4 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化步伐19
本章小結(jié)28
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)28
復(fù)習(xí)思考題28
應(yīng)用案例：郭廣昌的反向整合全球資源的國(guó)際化觀28
參考文獻(xiàn)30
第2章 國(guó)際經(jīng)營(yíng)與管理理論31
學(xué)習(xí)目標(biāo)31
開篇引例：摩托羅拉從世界第一到兩次甩賣31
2.1 國(guó)際貿(mào)易相關(guān)理論32
2.2 外國(guó)直接投資理論38
2.3 跨國(guó)成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)理論44
2.4 發(fā)展中國(guó)家企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論52
本章小結(jié)55
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)56
復(fù)習(xí)思考題56
應(yīng)用案例：日本國(guó)際企業(yè)的衰敗潮56
參考文獻(xiàn)57
第二篇 國(guó)際環(huán)境適應(yīng)
第3章 國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)60
學(xué)習(xí)目標(biāo)60
開篇引例：小米進(jìn)軍印度遭“封殺”60
3.1 國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境概述61
3.2 國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的評(píng)價(jià)方法66
3.3 國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與防范73
3.4 中國(guó)企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的環(huán)境適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)79
本章小結(jié)84
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)84
復(fù)習(xí)思考題84
應(yīng)用案例：Uber國(guó)際化進(jìn)程的悲與喜85
參考文獻(xiàn)87
第4章 跨文化管理88
學(xué)習(xí)目標(biāo)88
開篇引例：“小聯(lián)合國(guó)”公司員工的一次培訓(xùn)調(diào)查88
4.1 文化與跨文化89
4.2 跨文化管理理論91
4.3 跨文化管理模式96
4.4 跨文化溝通與談判99
4.5 中國(guó)公司跨文化管理實(shí)踐105
本章小結(jié)107
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)108
復(fù)習(xí)思考題108
應(yīng)用案例：三洋跨文化管理的思考108
參考文獻(xiàn)109
第5章 國(guó)際經(jīng)營(yíng)倫理和公共事務(wù)管理110
學(xué)習(xí)目標(biāo)110
開篇引例：國(guó)際品牌的“質(zhì)量門”是疏忽還是其他原因110
5.1 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)倫理概述111
5.2 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)倫理準(zhǔn)則與倫理管理115
5.3 國(guó)際企業(yè)的公共事務(wù)管理概述118
5.4 國(guó)際企業(yè)公共事務(wù)管理決策與行動(dòng)122
本章小結(jié)124
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)124
復(fù)習(xí)思考題125
應(yīng)用案例：富士康公司員工爭(zhēng)先恐后“跳樓”之殤125
參考文獻(xiàn)126
第三篇 國(guó)際戰(zhàn)略籌劃
第6章 跨國(guó)戰(zhàn)略管理與實(shí)施128
學(xué)習(xí)目標(biāo)128
開篇引例：企業(yè)國(guó)際化是“借雞生蛋”還是“養(yǎng)雞生蛋”128
6.1 國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略概述129
6.2 國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施132
6.3 跨國(guó)聯(lián)盟的建立與管理136
6.4 跨國(guó)并購(gòu)與整合140
6.5 中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐145
本章小結(jié)149
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)150
復(fù)習(xí)思考題150
應(yīng)用案例：萬達(dá)集團(tuán)并購(gòu)AMC150
參考文獻(xiàn)152
第7章 跨國(guó)進(jìn)入與模式選擇153
學(xué)習(xí)目標(biāo)153
開篇引例：聯(lián)想創(chuàng)造新契機(jī)：收購(gòu)摩托羅拉153
7.1 企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入概述154
7.2 企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入模式類型155
7.3 國(guó)際進(jìn)入模式選擇與影響因素163
本章小結(jié)170
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)170
復(fù)習(xí)思考題170
應(yīng)用案例：馬來西亞南北高速公路BOT項(xiàng)目171
參考文獻(xiàn)171
第四篇 國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
第8章 國(guó)際企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理174
學(xué)習(xí)目標(biāo)174
開篇引例：麥當(dāng)勞和肯德基開店選址的秘訣174
8.1 國(guó)際企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)概述175
8.2 國(guó)際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)177
8.3 國(guó)際企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)移181
8.4 全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的中國(guó)企業(yè)186
本章小結(jié)191
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)192
復(fù)習(xí)思考題192
應(yīng)用案例：美國(guó)波音公司的全球運(yùn)營(yíng)管理192
參考文獻(xiàn)194
第9章 國(guó)際企業(yè)供應(yīng)鏈與物流管理195
學(xué)習(xí)目標(biāo)195
開篇引例：小店中的可口可樂195
9.1 跨國(guó)供應(yīng)鏈與物流管理概述196
9.2 全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理200
9.3 國(guó)際物流管理206
本章小結(jié)213
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)213
復(fù)習(xí)思考題214
應(yīng)用案例：惠普的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理214
參考文獻(xiàn)216
第10章 國(guó)際企業(yè)營(yíng)銷和品牌管理217
學(xué)習(xí)目標(biāo)217
開篇引例：蘋果與三星的品牌價(jià)值塑造217
10.1 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略219
10.2 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略223
10.3 國(guó)際品牌概述229
10.4 國(guó)際品牌管理策略231
10.5 中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)開拓234
本章小結(jié)238
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)239
復(fù)習(xí)思考題239
應(yīng)用案例：“華為”品牌國(guó)際化的啟示239
參考文獻(xiàn)240
第五篇 國(guó)際管理活動(dòng)
第11章 國(guó)際企業(yè)組織設(shè)計(jì)244
學(xué)習(xí)目標(biāo)244
開篇引例：雀巢集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)244
11.1 國(guó)際企業(yè)組織概述245
11.2 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式252
11.3 國(guó)際企業(yè)組織的控制與協(xié)調(diào)260
11.4 中國(guó)跨國(guó)公司的組織發(fā)展265
本章小結(jié)267
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)268
復(fù)習(xí)思考題268
應(yīng)用案例：從海爾自營(yíng)體看組織架構(gòu)進(jìn)化268
參考文獻(xiàn)270
第12章 國(guó)際人力資源管理271
學(xué)習(xí)目標(biāo)271
開篇引例：三星Note7事件后的員工“下跪門”事件271
12.1 國(guó)際人力資源管理概述272
12.2 國(guó)際人力資源選拔與培訓(xùn)發(fā)展277
12.3 國(guó)際人力資源的薪酬與激勵(lì)282
12.4 國(guó)際人力資源的勞資關(guān)系288
12.5 中國(guó)跨國(guó)公司的人力資源管理291
本章小結(jié)294
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)295
復(fù)習(xí)思考題295
應(yīng)用案例：蘋果利潤(rùn)下滑的禍：iPhone工人背后295
參考文獻(xiàn)296
第13章 國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理297
學(xué)習(xí)目標(biāo)297
開篇引例：西門子公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略297
13.1 國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理概述298
13.2 國(guó)際企業(yè)資金管理301
13.3 國(guó)際企業(yè)的融資管理303
13.4 國(guó)際企業(yè)外匯管理307
13.5 國(guó)際稅收及其管理311
本章小結(jié)317
關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)318
復(fù)習(xí)思考題318
應(yīng)用案例：吉利控股系列跨國(guó)并購(gòu)與融資318
參考文獻(xiàn)319
第14章
書單推薦
