本書是一本創(chuàng)意思想的跨界大作。集結(jié)了多個行業(yè)、多位創(chuàng)意精英及領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意思維,進(jìn)行梳理、總結(jié)和分析。其中包括藝術(shù)家、商業(yè)領(lǐng)袖、發(fā)明家、科學(xué)家等八個領(lǐng)域。在分析每個人物的生平故事之后,配以精彩的點(diǎn)評,從創(chuàng)意創(chuàng)新角度給人以新的啟發(fā),讓創(chuàng)新更有方向和針對性。
亨利·福特會怎么做?如何能像詹姆斯-戴森一樣設(shè)計(jì)出創(chuàng)意十足的產(chǎn)品?這里還有其他75個來自偉大的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)意奇才和商業(yè)領(lǐng)袖的引入入勝的故事及思想等待你去體會,并將其融入你的創(chuàng)新思維和實(shí)際應(yīng)用中。
對每一位致力于創(chuàng)新的人而言,《像開創(chuàng)者一樣思考:偉大思想者和創(chuàng)新者的76堂商業(yè)課》通俗易懂、言簡意賅,通過閱讀,你會發(fā)現(xiàn):
挑戰(zhàn)——76位創(chuàng)新者面臨的棘手問題,以及問題的成因。
創(chuàng)新——他們的創(chuàng)新之法和成功之道。
啟示——他們的故事帶給你的啟迪。
保羅·斯隆,保羅是經(jīng)驗(yàn)豐富的講演者、工作坊主持人。畢業(yè)于劍橋大學(xué)三一學(xué)院。曾任IBM英國市場總監(jiān)。他不僅是演說家、專業(yè)課程領(lǐng)導(dǎo)者,更是橫向思維難題解決的作者。
他被為公認(rèn)為創(chuàng)新與創(chuàng)意大師,常發(fā)表演說,并主持全球多家大型企業(yè)的訓(xùn)練工作坊。他有超過20本著作,包括《領(lǐng)導(dǎo)者的水平思考術(shù)》(TheLeader’s Guideto Lateral Thinking Skills)、《創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者》(TheInnovative Leader)等。
目 錄
導(dǎo)言
| 第一部分 | 藝術(shù)家篇
大衛(wèi)·鮑威(1947—2016)2
弗雷迪·默丘里(1946—1991)6
漢斯·克里斯汀·安徒生(1805—1875)10
J.K.羅琳(1965—)13
約翰·列儂和保羅·麥卡特尼(1940—1980)和(1942—)16
麥當(dāng)娜(1958—)20
邁爾斯·戴維斯(1926—1991)24
巴勃羅·畢加索(1881—1973)27
羅伊·利希滕斯坦(1923—1997)30
薩爾瓦多·達(dá)利(1904—1989)33
伍迪·艾倫(1935—)37
| 第二部分 | 商業(yè)領(lǐng)袖篇
盛田昭夫(1921—1999)42
安妮·馬爾卡希(1952—)47
克拉倫斯·伯宰(1886—1956)51
丹尼爾·彼得(1836—1919)54
英格瓦爾·卡姆普拉德(1926—)57
杰夫·貝佐斯(1964—)60
李維·斯特勞斯(1829—1902)64
雷·克拉克(1902—1984)67
李卡多·賽姆勒(1959—)70
羅勃·麥克尤恩(1950— )74
席尼·伯恩斯坦(1899—1993)77
查爾斯·鄧斯通(1964—)80
本田宗一郎(1906—1991)83
張瑞敏(1949—)86
| 第三部分 | 天才篇
路德維!し病へ惗喾遥1770—1827)90
米開朗基羅(1475—1564)94
莫扎特(1756—1791)98
畢達(dá)哥拉斯(公元前570—公元前495)101
威廉·莎士比亞(1564—1616)104
| 第四部分 | 發(fā)明家篇
埃里克·米基卡夫斯基(1986—)108
喬治·德·梅斯特拉爾(1907—1990)111
海勒姆·馬克沁(1840—1916)114
約翰納斯·古騰堡(1398—1468)117
約翰·哈里森(1693—1776)120
約翰·賽普(1859—1936)125
豪爾赫·奧登(1952—)127
路易斯·布萊葉(1809—1852)130
馬丁·庫帕(1928—)134
尼克·阿洛伊西奧(1995—)138
珀西·斯賓塞(1894—1970)141
特德·霍夫(1937—)144
托馬斯·愛迪生(1847—1931)147
特雷弗·貝里斯(1937—)150
| 第五部分 | 叛逆梟雄篇
安妮塔·羅迪克(1942—2007)156
唐·埃斯特利奇(1937—1985)160
漢尼拔(公元前247—公元前182)164
霍雷肖·納爾遜(1758—1805)168
喬納森·斯威夫特(1667—1745)171
菲爾·羅馬諾(1940—)174
史蒂夫·喬布斯(1955—2011)177
| 第六部分 | 先鋒篇
奧古斯特·埃斯科菲耶(1846—1935)182
迪克·福斯貝里(1947—)185
弗洛倫斯·南丁格爾(1820—1910)188
伽利爾摩·馬可尼(1874—1937)192
古斯塔夫·埃菲爾(1832—1923)195
海蒂·拉瑪(1914—2000)199
穆罕默德·尤努斯(1940—)203
特拉維斯·卡蘭尼克(1976—)207
| 第七部分 | 科學(xué)家篇
亞歷山大·弗萊明爵士(1881—1955)212
亞歷山大·格拉漢姆·貝爾(1847—1922)215
阿基米德(公元前287—公元前212)218
查爾斯·達(dá)爾文(1809—1882)221
德米特里·門捷列夫(1834—1907)225
愛德華·詹納(1749—1823)228
埃德溫·蘭德(1909—1991)231
伽利略·伽利萊(1564—1642)234
高文達(dá)帕·文卡塔斯瓦米(1918—2006)237
約瑟夫·李斯特(1827—1912)240
瑪麗·居里(1867—1934)243
| 第八部分 | 夢想家篇
埃隆·馬斯克(1971—)248
約翰F.肯尼迪(1917—1963)251
莫罕達(dá)斯·甘地(1869—1948)254
奧普拉·溫弗瑞(1954—)257
沃爾特·迪士尼(1901—1966)260
趙匡胤(927—976)263
《像開創(chuàng)者一樣思考:偉大思想者和創(chuàng)新者的76堂商業(yè)課》:
在巴西,傳統(tǒng)的指揮控制管理和家長式管理司空見慣,李卡多·賽姆勒( Ricardo Semler)作為一名實(shí)業(yè)家,在人才管理方面有自己非常獨(dú)到的見解,也由此成為人們心中的傳奇人物。他事事與眾不同。他自己的生產(chǎn)公司塞氏公司( Semco)有3000名雇員,大多數(shù)自行安排工作時間、生產(chǎn)目標(biāo)和日程表。在公司重要決議制定方面,公司采用員工投票方式?jīng)Q定。員工完全可以自由調(diào)取公司的賬目和交易數(shù)據(jù)。很多員工自己設(shè)定工資和獎金。
這樣運(yùn)營的結(jié)果是非同凡響的。公司收益從1982年的400萬美元迅速攀升至2003年的2.12億美元。塞姆勒如此奇特的管理方式和公司人際關(guān)系吸引了全世界企業(yè)的注意,與此同時也收獲了全世界的欣羨。《華爾街日報》拉美版評選他為1990年“年度拉美企業(yè)家”、1990年和1992年“年度巴西企業(yè)家”。他的書Turning Your Own Table成為巴西非虛構(gòu)類圖書銷售歷史上的冠軍作品。
1959年,塞姆勒出生于巴西圣保羅。在20世紀(jì)70年代末,他進(jìn)入了父親安東尼奧的公司,公司是造船廠的供應(yīng)商,當(dāng)時正處在艱難時期。父子二人在經(jīng)營的很多方面有很多分歧,包括公司的戰(zhàn)略方向,以及以父親安東尼奧為首的飛揚(yáng)跋扈的管理風(fēng)格。1980年,這樣的局面終于被打破,原因是年僅21歲的李卡多接管了公司。出任首席執(zhí)行官的第一天,他炒掉了一大半公司的高層管理人員。公司資金短缺,因此增長乏力緩慢。1990年,巴西經(jīng)濟(jì)大蕭條,塞氏公司和其他本土企業(yè)一樣瀕臨倒閉。塞姆勒與他的員工達(dá)成協(xié)議,這其中包括降薪。員工們被賦予一項(xiàng)權(quán)利,他們有權(quán)批準(zhǔn)所有的公司支出。這種管理革命讓所有員工都能夠全方位地了解公司運(yùn)營,同時也能夠提出很多改進(jìn)的建議。公司的庫存降低了60%多,與此同時,產(chǎn)品的質(zhì)量和交付能力得到了改善。塞氏公司起死回生。公司開始豐富產(chǎn)品線,生產(chǎn)一些精密產(chǎn)品,例如船用泵、數(shù)字掃描儀、商用洗碗機(jī)和攪拌設(shè)備,
塞姆勒將他的這一做法解釋為員工民主!拔覀円恢眻(jiān)持群策群力地制定公司重要決策,一些決議是在公司范圍內(nèi)投票產(chǎn)生的。幾年前,我們需要為船舶生產(chǎn)部門尋找一個更大的廠房,該部門生產(chǎn)船泵、壓縮機(jī)和船用螺旋槳。房屋經(jīng)紀(jì)公司找了幾個月卻一無所獲。所以,我們求助于自己的員工,在第一個周末過后,他們找到了3家正在出賣的工廠,而且都離我們很近。我們停業(yè)一天,把所有人都裝進(jìn)了客車,一起跑去看房。后來,大家進(jìn)行了投票,選擇了一個顧問團(tuán)隊(duì)根本看不上的工廠。這真的是一個有趣的狀況,要考驗(yàn)一下公司是否對之前承諾的參與式管理言出必行。我們買了那間工廠,并搬了進(jìn)去。員工們?yōu)閺椥陨a(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)了廠房布局。他們花錢雇了巴西最有名的藝術(shù)家將工廠里里外外畫了一遍,包括我們的機(jī)器設(shè)備。這間工廠真正屬于員工,每次我走進(jìn)工廠的時候,反而覺得自己是個客人!
……