重溫《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》

本霍洛維茨（硅谷著名風(fēng)險(xiǎn)投資家，《創(chuàng)業(yè)維艱》作者）

1995年，我第一次讀《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》。在那個(gè)年代，可沒有什么博客或者TED演講來告訴我們什么叫企業(yè)家精神。事實(shí)上，當(dāng)年對(duì)于像我一樣有志于創(chuàng)建和經(jīng)營自己公司的年輕人來說，這類書幾乎一片空白。

在這種背景下，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的地位近乎傳奇。所有最優(yōu)秀的經(jīng)理人都知道這本書。頂尖的投資人們會(huì)買來這本書送給創(chuàng)業(yè)者，硅谷滿懷抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)琊囁瓶实亻喿x這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO竟然會(huì)抽出時(shí)間來教我們創(chuàng)業(yè)的基本技能：如何管理。

這并不尋常，因?yàn)橛⑻貭柟�司是科技領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè)。它實(shí)現(xiàn)了有史以來企業(yè)最偉大的變革：創(chuàng)建十年后，公司業(yè)務(wù)從內(nèi)存轉(zhuǎn)為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準(zhǔn)精神，使其能夠以高度的自信進(jìn)行數(shù)十億美元的投資。如果人們想雇用一位優(yōu)秀的運(yùn)營經(jīng)理人，去英特爾公司找吧但想說服誰離開硅谷管理最好的公司，可不是件容易事。

安迪格魯夫本人也是一個(gè)傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，祖國先被納粹，后被蘇聯(lián)占領(lǐng)。他移民到紐約的時(shí)候，完全不會(huì)英語，并且一貧如洗。他進(jìn)入紐約城市學(xué)院學(xué)習(xí)，成功攻克語言關(guān)，并最終取得了加州大學(xué)伯克利分校的博士學(xué)位。母語非英語的他在仙童半導(dǎo)體公司工作時(shí)，用英語撰寫了一本重要的半導(dǎo)體教科書。因此，在1968年參與創(chuàng)建劃時(shí)代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽(yù)為科技先驅(qū)。1997年，《時(shí)代周刊》肯定了他堪稱不可能實(shí)現(xiàn)的成就，并將他評(píng)為當(dāng)年的年度人物。

這就是《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書如此非凡的原因之一。安迪格魯夫，從一介草根到英特爾的領(lǐng)頭人，竟然放下繁務(wù)，教授我們他的成功奧秘。并且可沒有什么代筆安迪親自撰寫此書。這是多么讓人難以置信的禮物啊。

當(dāng)我親手拿到此書時(shí)，封面讓我有些吃驚。1995版的封面上，安迪格魯夫站在英特爾標(biāo)志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿著高級(jí)西裝，他的頭發(fā)也并非一絲不茍，他也沒有擺出雙手交叉在胸前的強(qiáng)者姿勢(shì)。不，安迪格魯夫穿著平常上班的衣服，他的工作牌還掛在皮帶上。我反復(fù)觀察那個(gè)封面：那是他的工牌嗎？他拍封面照片竟然連工牌都沒摘下來？

現(xiàn)在看來，那個(gè)封面如此完美。這就是安迪格魯夫的踏實(shí)本色。他沒功夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們把他在封面上的照片好壞作為買書的理由，那是我們自己的損失。他的時(shí)間沒有放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他把這些經(jīng)驗(yàn)知識(shí)在邏輯和情感上進(jìn)行連接，并表達(dá)出來。我們可以從內(nèi)心深處理解并體會(huì)他想表達(dá)的深刻含義。

第一章的標(biāo)題就讓我感受到了這種風(fēng)格的沖擊，生產(chǎn)的基礎(chǔ)：做出一頓早餐。好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監(jiān)獄會(huì)有怎樣的聯(lián)系？事實(shí)證明聯(lián)系頗為緊密�！陡耵敺蚪o經(jīng)理人的第一課》開篇即教導(dǎo)我們，合適的系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要性，即使我們?cè)谔幚砣祟愡@個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候尤其是當(dāng)我們?cè)谔幚砣祟愡@個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候。

安迪還告訴我們?nèi)绾斡猛瑯拥脑瓌t理解社會(huì)該如何運(yùn)行。無論我們?cè)鯓哟舐暭埠粢�讓更多的孩子有機(jī)會(huì)上大學(xué)，而不是誤入歧途，無論怎樣呼吁建造更多的學(xué)校，而不是監(jiān)獄，都無法取得真正的成果。事實(shí)上反而適得其反。認(rèn)識(shí)到復(fù)雜系統(tǒng)中存在的問題是一回事，如何解決這些問題完全是另一回事。安迪則為我們提供了解決的工具。

多年來，我已經(jīng)將《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》視為真正的經(jīng)典，有至少三個(gè)核心方面可以論證其智慧之處。首先，用一句最簡短的話來說，它深入淺出地清晰闡述了相關(guān)概念。其次，它堅(jiān)持在舊的標(biāo)準(zhǔn)中發(fā)掘全新的管理理念或找尋全新的視角。最后，大部分管理書籍都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》卻在教導(dǎo)讀者如何成就卓越。

安迪用如下經(jīng)典公式闡述了管理這一概念：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

表面看來很簡單，但他點(diǎn)出了經(jīng)理人和獨(dú)立貢獻(xiàn)者之間的本質(zhì)區(qū)別。經(jīng)理人的技能和知識(shí)只有當(dāng)被從其管轄團(tuán)隊(duì)中獲得更多的杠桿作用時(shí)，才是有價(jià)值的。所以，經(jīng)理人，你是全公司最了解產(chǎn)品的病毒營銷（viral loop）模式的人對(duì)嗎？但如果你不會(huì)有效地將這一知識(shí)點(diǎn)傳達(dá)給企業(yè)其他團(tuán)隊(duì)，這將毫無價(jià)值。這就是經(jīng)理人存在的意義。經(jīng)理人不需要多聰明，多熟悉業(yè)務(wù)，最重要的是如何把知識(shí)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)績效和產(chǎn)出。

而獲取這種杠桿作用的方法，如安迪寫道：如果一個(gè)人工作上毫無作為，只有兩個(gè)原因。他要么不會(huì)做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動(dòng)力。這樣的角度會(huì)讓經(jīng)理人高效地集中自己的努力。想要提高員工的產(chǎn)出，所需要的只是激勵(lì)和培訓(xùn)。其余無他。

當(dāng)描述到計(jì)劃過程時(shí)，安迪用如下睿智之語總結(jié)了自己的要點(diǎn)：我已經(jīng)看過太多例子，很多人意識(shí)到今日的差距，并竭力找尋縮短差距的決策。但是今日的差距代表了過去某個(gè)時(shí)刻點(diǎn)上計(jì)劃的失敗。希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你只想理解開發(fā)產(chǎn)品的一個(gè)要素，則必須記住這一點(diǎn)，過程初期所付出的能量將會(huì)收到十倍的回報(bào)。而過程末期所付出的能量則會(huì)收到十倍的負(fù)回報(bào)。

本書用了一整章的篇幅，描述了一個(gè)常被忽略卻至關(guān)重要的管理工具：會(huì)議。安迪引領(lǐng)我們以全新的視角來看待這一古老的商業(yè)原則。他從第一原則教導(dǎo)我們?nèi)绾螘?huì)議，從如何展開一對(duì)一談話開始。英特爾的CEO竟然會(huì)花時(shí)間來解釋如何進(jìn)行一對(duì)一談話，真有些不可思議。

他為什么要這么做？事實(shí)證明，在經(jīng)理/員工關(guān)系中，一對(duì)一談話不僅是一個(gè)基本要素，更或許是一個(gè)經(jīng)理人可以獲取到關(guān)于企業(yè)知識(shí)的最佳來源，不進(jìn)行一對(duì)一談話的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的了解將非常有限。

安迪總能從簡單的表象深入其本質(zhì)。比如，人們?cè)趨⒂^當(dāng)今的科技公司時(shí)，往往會(huì)驚嘆于其悠閑輕松的環(huán)境，但很少有人會(huì)認(rèn)識(shí)到為何如此。實(shí)際情況是，許多CEO們只是隨大流，而不會(huì)探究真正的原因，但安迪對(duì)此作出了完美的解釋：

曾經(jīng)有一位對(duì)我們管理風(fēng)格感到困惑的記者問我：格魯夫先生，貴公司強(qiáng)調(diào)平等主義的直觀表達(dá)，比如上班可以穿休閑服、工作地點(diǎn)只有隔間而沒有辦公室等等，這些不會(huì)顯得有些矯揉造作嗎？我對(duì)此回應(yīng)道，這并非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領(lǐng)域里，每天都必須將知識(shí)型人才和管理型人才混合起來，他們協(xié)作產(chǎn)生的決策將會(huì)影響我們未來數(shù)年的前途。

就是用這種方式，本書得以迅速抓住復(fù)雜問題的本質(zhì)。它提出并解決最棘手的管理問題。關(guān)于是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣回答的：

關(guān)于這個(gè)問題，每個(gè)人都必須自我評(píng)判是否足夠?qū)�業(yè)和恰當(dāng)。也許可以做如下測(cè)驗(yàn)：想象一下你要給一個(gè)朋友做出嚴(yán)苛的績效點(diǎn)評(píng)。你會(huì)不會(huì)覺得有些尷尬？如果答案肯定，則不要在工作場(chǎng)合交朋友。如果你坦然自得，你應(yīng)該就是那種私人關(guān)系會(huì)加強(qiáng)工作關(guān)系的人。

通過分解過程，他讓難事變得可控。

最后，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的力量在于，它培養(yǎng)的不僅僅是勝任型，更是精英型的經(jīng)理人。

《任務(wù)相關(guān)的成熟度》這一節(jié)就是一個(gè)非常好的例子。書的這部分對(duì)于我個(gè)人來說格外有意義，因?yàn)樗�教�?huì)了我如何在面試中提出最有用的管理問題：作為經(jīng)理人，親力親為和放手他人哪者更好？

這似乎是個(gè)很簡單的問題。但足以篩選出最優(yōu)秀的前5%的經(jīng)理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況。尤其要視員工情況而定。如果員工對(duì)任務(wù)的成熟度不高，經(jīng)理人手把手的培訓(xùn)就非常重要。如果員工足夠成熟，那么適量放權(quán)則更為恰當(dāng)。這一點(diǎn)安迪提供了一個(gè)非常好的例子：下屬的工作表現(xiàn)不佳。我的同事的反應(yīng)是：就得讓他犯錯(cuò)，這樣才能學(xué)到東西！這種做法的問題在于該下屬的學(xué)費(fèi)變由客戶來承擔(dān)。這是絕對(duì)錯(cuò)誤的。

也許最能反映安迪格魯夫的是最后一章《為什么培訓(xùn)是老板的職責(zé)》。在所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)中管理的人通常認(rèn)為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓(xùn)。安迪對(duì)此做出睿智的解釋來修正這種觀點(diǎn)，他舉了一個(gè)例子，當(dāng)我們作為顧客在飯店里遇到缺乏培訓(xùn)的員工，甚至最基本的任務(wù)比如點(diǎn)菜都做不好時(shí)，會(huì)感到非常詫異。從而他鼓勵(lì)我們想象一下在復(fù)雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓(xùn)的員工時(shí)，客戶將如何憤怒。最后，他再次重申自己的觀點(diǎn)，即經(jīng)理人只能從兩個(gè)方面影響員工的產(chǎn)出：激勵(lì)和培訓(xùn)。如果連培訓(xùn)也做不好，那作為經(jīng)理人基本就算瀆職了一半。

在整個(gè)章節(jié)中，讀者感受到安迪對(duì)于培訓(xùn)和教導(dǎo)的強(qiáng)有力的情感，因?yàn)闅w根到底遠(yuǎn)勝于其他他是一名導(dǎo)師……他為這個(gè)詞做出了最好的詮釋。

讀完《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》數(shù)年后，我第一次見到了安迪。剛一見面，我非常激動(dòng)，立刻表達(dá)了我對(duì)這本書的熱愛。他用經(jīng)典的安迪格魯夫風(fēng)格問我：為什么？我沒有想到他會(huì)這么問，我以為他會(huì)說些謝謝或很感動(dòng)，之類的話，而不是為什么？但這就是安迪。他總是在教導(dǎo)他人，總是希望從每個(gè)學(xué)生身上發(fā)掘更多。

在完全沒有準(zhǔn)備的情況下，混亂中我思索原因，給出了一個(gè)很好的回答：我讀過的別的管理書籍都只專注細(xì)枝末節(jié)，您的書探討的是真正的問題。聽到此話，大師表情放松了，和我分享了一則無價(jià)的故事：

你對(duì)管理書籍的說法很有意思。最近我的書架上滿得沒有位置了，所以我面前有兩個(gè)選擇：扔書或換個(gè)大房子。很容易選，但扔哪些書好呢？然后我想到，就扔那些管理書吧！但是有個(gè)困難。幾乎每一本管理書都是作者本人送給我，并親筆題字簽名的。如果把這些題字都扔掉會(huì)讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然后把書都扔掉�，F(xiàn)在，我有一堆很漂亮的給我的題詞頁，并且也騰出了空間給好書。

我從未遇過什么人會(huì)像安迪格魯夫有著這樣一個(gè)故事。他在為清晰思考定義最高標(biāo)準(zhǔn)，和堅(jiān)持相信有潛力者之間，建立出一種獨(dú)一無二的平衡。誰還會(huì)像他一樣，給作者立下這么高的標(biāo)準(zhǔn)，你必須足夠優(yōu)秀，才能將作品擠進(jìn)他的書架，而你又會(huì)感動(dòng)于希望他能讀一下你的作品，哪怕只留下你的題字頁？

之后在2001年，我又一次見到安迪，我問了他關(guān)于當(dāng)時(shí)一批CEO告訴投資人企業(yè)依然堅(jiān)挺，但實(shí)際上業(yè)務(wù)不斷下滑的事。一年前，第一波互聯(lián)網(wǎng)公司的泡沫已經(jīng)破滅，我很詫異為什么那么多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都沒有預(yù)見到。安迪的回答出乎我的意料：CEO們總是在好消息出現(xiàn)先行指標(biāo)時(shí)就行動(dòng)，而只在壞消息出現(xiàn)滯后指標(biāo)時(shí)才行動(dòng)。

為何如此？我問他。他以貫穿全書的一貫風(fēng)格回答道：想要成就卓越，你必須是一個(gè)樂觀主義者，因?yàn)樽吭降亩�義就是，你在嘗試做一件大多數(shù)人都不認(rèn)為會(huì)成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會(huì)關(guān)注壞消息的先行指標(biāo)。

但這一洞察不會(huì)出現(xiàn)在任何一本書中。當(dāng)我建議他寫下這一觀點(diǎn)時(shí)，他的回答是：我為什么要這么做？寫下如何不遵循人性本質(zhì)是多么浪費(fèi)時(shí)間的事情，這就好比你想試圖否決彼得原理 一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。這就是經(jīng)典的安迪格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，看穿每個(gè)人的每項(xiàng)弱點(diǎn)，盡管如此，他還是比任何人都堅(jiān)信人類的潛能。也許這就是為什么他愿意花如此多的時(shí)間來教導(dǎo)我們，成為更好的人。

多年來從安迪格魯夫身上不斷學(xué)習(xí)，這是我的榮幸�！陡耵敺蚪o經(jīng)理人的第一課》的新讀者能加入我一起分享這份經(jīng)驗(yàn)，我亦對(duì)此激動(dòng)不已。我深深知道，你會(huì)熱愛這本非凡之著，這本我所知道的最優(yōu)秀的導(dǎo)師所寫下的書。

注釋：彼得原理是管理理論中的一個(gè)概念，指的是對(duì)于某個(gè)職位候選人的選擇是基于其當(dāng)前職務(wù)的表現(xiàn)，而不是目標(biāo)職務(wù)的相關(guān)能力。因此，經(jīng)理人會(huì)被提升到無法勝任的職位。