第1章 從100萬到610億
一、互聯(lián)網(wǎng)，大機會
1994年，在一次上網(wǎng)沖浪時，貝索斯偶然看到這樣一個數(shù)字——2300%！美國的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)正在以這個速度飛速增長�？吹竭@個數(shù)字，貝索斯眼里放光：我也要像比爾?蓋茨一樣，在IT行業(yè)取得成功，做網(wǎng)絡(luò)浪潮的弄潮兒！
二、第一個100萬
在開業(yè)最初的幾個星期，亞馬遜公司的員工為了從地面取書，不得不跪著工作。正當貝索斯考慮是否應(yīng)該購買一些護膝時，一位名叫尼古拉斯?洛夫喬伊的員工建議購買一些桌子。貝索斯說：“那是我平生聽到的最有才華的建議�！�
三、從網(wǎng)絡(luò)書店到超級賣場
英國一家社交網(wǎng)站Meettheboss，根據(jù)亞馬遜1998年到2009年長達11年的收購記錄，總結(jié)了亞馬遜成立11年來的收購歷程，揭示了亞馬遜一向奉行的商業(yè)法則：如果無法擊敗競爭對手，那么就買下它。
四、不走尋常路
在創(chuàng)業(yè)初期，貝索斯就堅定地認為，經(jīng)營亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店要有長遠的眼光，亞馬遜在圖書市場份額的增長目標，要優(yōu)先于利潤增長目標。貝索斯說：以創(chuàng)造長期價值為核心，長遠思考，才能做到不可能的事情。


第2章　云端致勝
一、以創(chuàng)新為引擎
作為一種資源，信息可以通過互聯(lián)網(wǎng)無限擴大和反復(fù)修正。信息資源的這個特征，與普通的自然資源正好相反�？梢赃@樣認為，新經(jīng)濟的實質(zhì)，就是技術(shù)的信息化與金融、貿(mào)易的全球化，新經(jīng)濟的核心是高新技術(shù)變革以及由此帶動其他領(lǐng)域的一系列創(chuàng)新。
二、電子商務(wù)如何創(chuàng)新
與蘋果公司作為消費電子產(chǎn)品設(shè)計制造商歷年來奉行的“少而精，高利潤”，以階段效益為基礎(chǔ)的目標經(jīng)營策略截然不同，作為電子商務(wù)服務(wù)商，亞馬遜秉承的是“大而全，低利潤”，以客戶體驗為基礎(chǔ)的長期經(jīng)營策略。
三、亞馬遜創(chuàng)新的“十二條軍規(guī)”
貝索斯傾向于組建精干而獨立的項目管理團隊，他將此稱為“兩個匹薩餅原則的團隊”，即這個團隊最多由5~7人組成，小到定購兩個匹薩餅就足以吃飽。


第3章　一鍵下單
一、一鍵下單
在“一鍵下單”發(fā)明專利被批準后，亞馬遜公司1999年10月起訴巴諾書店的在線銷售網(wǎng)站，稱其購物功能設(shè)計的“快速通道”，對自己的“一鍵下單”構(gòu)成專利侵權(quán)。
二、十位數(shù)的大生意
美國專利和商標局批準亞馬遜公司的“匿名移動支付”專利時，這樣描述此項新技術(shù)：一種通過計算機實施的，在付款人和收款人之間通過信息驗證，無需泄漏私人信息的匿名移動支付方法。
三、精細化創(chuàng)新
為了讓網(wǎng)絡(luò)書店的讀者得到近似于實體書店的客戶體驗，亞馬遜先后推出了“書內(nèi)閱讀”和“書內(nèi)搜索”服務(wù)。貝索斯說，亞馬遜最大的挑戰(zhàn)之一，就是如何讓網(wǎng)絡(luò)購物的每一個小細節(jié)都富有樂趣。
四、容納負面評價
亞馬遜開放圖書評價，從一開始就存在爭議�！妒澜缡瞧降摹纷髡咄旭R斯?弗里德曼在《紐約時報》上，公開嘲諷亞馬遜的電子商務(wù)模式。他認為，以亞馬遜公司為代表的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，注定要失�。�
第4章　物流領(lǐng)航
一、亞馬遜的倉儲王國
在貨品入庫和出庫環(huán)節(jié)，亞馬遜運營中心采取的不合常規(guī)的做法是：庫房內(nèi)的貨品不是分門別類地整齊儲放，而是根據(jù)條形碼信息隨機擺放，貨架上哪里有空間就把貨品放哪里！這種倉儲物流管理方法，大大出乎人們的意料。
二、用物流盈利
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，投資銀行雷曼兄弟向亞馬遜發(fā)出“死亡通知書”。具有戲劇性的是，2002年1月22日，亞馬遜首次發(fā)布了財務(wù)季度盈利報告。從2003年起，亞馬遜則進入到穩(wěn)健的盈利時期。亞馬遜扭虧為盈的關(guān)鍵因素，是倉儲物流業(yè)務(wù)的一系列改善和創(chuàng)新。
三、放長線，釣大魚
在2001年至2002年期間，亞馬遜先后3次調(diào)低免費送貨的最低消費金額，從99美元、49美元降低到25美元。2005年，亞馬遜又推出客戶繳納79美元，小額商品一年內(nèi)無限次送上門的定額運費優(yōu)惠措施——“亞馬遜優(yōu)惠”。亞馬遜還掙錢么？
四、機器人來了！
工人們需要繞著庫房步行15英里，他們的一舉一動都被計算機系統(tǒng)牢牢地監(jiān)視，以防止偷盜物品和消極怠工，以至于一些魯吉利地區(qū)的居民說，這里的工作環(huán)境就像一座奴隸營�！睹咳锗]報》批評說，他們就是亞馬遜的人類機器人。


第5章　全新客服
一、不見面的客服
貝索斯曾說：“當你覺得需要客戶服務(wù)的時候，已經(jīng)為時已晚。最好的客戶服務(wù)是消費者不用給你打電話，客戶不需要和你溝通，就能完成整個交易流程�！�
二、服務(wù)即營銷
傳統(tǒng)商務(wù)適用的是“二八定律”，即商家通過少數(shù)商品賺取大多數(shù)利潤。電子商務(wù)適用的則是“長尾效應(yīng)”，即商家通過電子商務(wù)的信息優(yōu)勢，為客戶提供豐富的產(chǎn)品選擇和個性化服務(wù)，聚沙成塔，形成長期的顯著的經(jīng)濟效益。
三、本土化策略
卓越亞馬遜的“25元門”和“硬盤門”事件，引起用戶的強烈不滿和抱怨，甚至有客戶在線下尋求用訴訟渠道解決爭議。這兩起事件，顯示出亞馬遜對于中國市場缺乏本土化策略、水土不服的跡象。


第6章　商機在云端
一、數(shù)據(jù)驅(qū)動商機
隨著網(wǎng)站訪問量的激增，以及向第三方商戶開放銷售平臺，亞馬遜決定建設(shè)公司內(nèi)部的大規(guī)模集群計算平臺。依托強大的信息運算能力，亞馬遜接下來的目標瞄準了數(shù)字出版和移動商務(wù)市場。
二、豪賭終端
亞馬遜以成本價銷售自主開發(fā)的Kindle電子書閱讀器和Kindle Fire平板電腦，意在依托亞馬遜銷售平臺擁有的圖書和音像商品，從終端贏得最大多數(shù)和可持續(xù)的消費者群體。
三、投注未來
2013年5月13日，亞馬遜虛擬錢幣悄然投入使用。每個Kindle Fire平板電腦的用戶賬號，都收到了饋贈的500個亞馬遜虛擬錢幣。每個虛擬錢幣折抵1美分，Kindle Fire的用戶可以用它在亞馬遜的應(yīng)用商店中購買應(yīng)用程序、游戲和程序內(nèi)項目。


第7章　電商的天空
一、亞馬遜的成功之道
表面上看，亞馬遜的崛起得天時、地利、人和等諸多有利因素。更重要的是，這家電子商務(wù)企業(yè)長期堅持以客戶為中心的創(chuàng)新與服務(wù)。比起同時期風聲水起的其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如雅虎、網(wǎng)景、美國在線、易趣等，亞馬遜的業(yè)務(wù)發(fā)展得更加穩(wěn)健和豐富。
二、電商網(wǎng)站失敗案例
一個新的商業(yè)模式和新奇創(chuàng)意出現(xiàn)后，導致大量的類似項目投資跟進，但真正取得成功的寥寥無幾。短期目標急功近利，長期目標控制不力，是很多電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因。
三、實體店與電商的結(jié)合
互聯(lián)網(wǎng)和移動電子商務(wù)的普及，使電子商務(wù)出現(xiàn)普及化、常態(tài)化趨勢，促進移動商務(wù)、物流服務(wù)、商品搜索、第三方支付業(yè)務(wù)的發(fā)展。這為實體店與電子商務(wù)平臺的結(jié)合，提供了廣泛的機遇與選擇。
四、微博與社會化營銷
微博以信息短小發(fā)布靈活、傳播快速等顯著特點，使互聯(lián)網(wǎng)上參與微博交流的各方，無論是各界名人還是普通用戶，無論是實名用戶還是非實名用戶，無論是權(quán)威機構(gòu)還是無名草根，都以同等的話語權(quán)參與到包羅萬象的網(wǎng)絡(luò)信息互動交流過程中。