擁有了這些關(guān)鍵性特點的通用電氣員工，能夠更好地在公司創(chuàng)造機會來推動成長，重要的是，他們深信這是一個很好的解決方法，能夠在將來服務(wù)客戶并賺取利潤。

　　“我們在公司內(nèi)部經(jīng)常談?wù)摮砷L型領(lǐng)導(dǎo)�！奔s翰·賴斯說道�！叭缓缶蜁�有人問我‘成長型領(lǐng)導(dǎo)的特點是什么’”，我經(jīng)常提到的特點之一就是熱情。對自己所做的事充滿熱情，不會把“不”當成答案，至少在第一輪不會這樣的人，才能成為好的成長型領(lǐng)導(dǎo)。我們在能源部門的人相信我們需要進入到風力產(chǎn)業(yè)中，在第一輪答案還是否定的時候，我們并沒有放棄。我們繼續(xù)尋找正確的解決方法，就是因為我們擁有一組充滿熱情的人，深信風力會成為越來越大的產(chǎn)業(yè)，而它也正是我們確實需要進人的產(chǎn)業(yè)。”

　　當然，一般來說，熱情能夠給員工動力，把自己從安全地帶推出來。伊梅爾特表示，對把自己推出安全地帶的勇氣缺失，有時就會成為他最大的憂慮，那種讓他整夜無法入睡的擔憂。他表示他并不是需要睡很久的人，他一個晚上只睡5個小時，早上要起床晨練，還要留時間給家人。但他在獨處的時候的確會倍感壓力，擔心公司極端保守的過去會影響它頗有想象空間的未來。

　　“如果想要人們更愿意冒險、解決更大的問題，并且用一種全新的方式來獲得業(yè)務(wù)增長，我就得親自上陣。于是我對人們說‘你的職業(yè)生涯從明天開始，如果你過去的一年很糟糕，那么就從中吸取教訓(xùn)，力求做得更好。如果你過去的一年做得很好，我也會忘了它的。’”

　　其他伊梅爾特用來增長的手段都瞄準了客戶，這其中包括凈推薦值，由哈佛商學(xué)院弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reich held）開發(fā)的公制改編而成。通過使用簡單的度量標準，通用電氣指示它的部門追蹤并提高客戶的數(shù)量，他們在發(fā)現(xiàn)客戶的百分比之后會向另一家公司推薦這家公司，用那些表示會推薦通用電氣的客戶減去那些不推薦的得出的數(shù)目就是凈推薦值。

　　通用電氣還通過客戶夢想會議拉近了自己和客戶間的距離。首選的方法就是帶客戶進入克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)中心令人振奮的環(huán)境之中，或是到尼斯卡于納市去進行深入的頭腦風暴會議，幫助公司更加深入地了解客戶的想法、思維以及需要。一般客戶的夢想會議都在一個特別的部門空間中與中層領(lǐng)導(dǎo)人員一起召開，但有時某個特定公司的重大決策人和領(lǐng)導(dǎo)人也會加入進來。比如通用電氣全球研發(fā)中心就迎來了石油和天然氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，公司團隊花了5天的時間和這些來自石油天然氣集團的領(lǐng)導(dǎo)人員待在一起，之后又花了5天的時間自行進行頭腦風暴，并全面地針對手上的客戶和工業(yè)信息進行了一番規(guī)劃。這個戰(zhàn)略要追溯到愛迪生時代�！拔覐牟幌矚g那些無法為其他人服務(wù)的發(fā)明……我找到世界所需要的東西，然后想辦法發(fā)明它。”愛迪生說道。

　　另一個通用電氣夢想會議成功的例子是，有一次伊梅爾特和公司將全國杰出的鐵路行業(yè)首席執(zhí)行官以及它們的主管，帶到公司開了一天的會，會議旨在發(fā)掘火車業(yè)更多的未來以及挑戰(zhàn)。伊梅爾特解釋道：“我們用了半天的時間自我反省這個產(chǎn)業(yè)到底在哪里，我們又處在什么位置、它們的趨勢是怎樣的，然后我們說道：‘好吧，這有一些需要考慮的問題：更高效的燃料、因中國的進口而需要更多的西部——東部的運輸�！�我們會有4到5個邊界條件。然后我們會問‘如果你有2億到4億美元的資金可以用在通用電氣的研發(fā)上面，你要怎么來進行分配？’”

　　這個會議幫助通用電氣找到了投資研發(fā)的最佳場所、開發(fā)時機和資金，從而讓價值鏈得到最大化。

　　“這一次非常有力度，”通用電氣研發(fā)中心的負責人馬克·利特爾說道，“這就是推動我們研究的動力，它幫助我們將重點放在人力和資源的分布上�！�

　　這讓通用電氣真正滿足了增長的需求，而不是只顧發(fā)展和銷售產(chǎn)品，并提供公司希望客戶想要得到的服務(wù)。通過和客戶進行像夢想會議和凈推薦值這樣的方法，通用電氣將理論特點應(yīng)用到了實際當中，促進了成長型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。

　　不過伊梅爾特并沒有完全準備好，直到他發(fā)現(xiàn)了一個組織有序的地方，可以儲存增長的大綱步驟，于是那就成為了他創(chuàng)造的增長流程地圖。這種計劃并不能只是照本宣科，也無法在一夜之間就實現(xiàn)。他表示通過觀察韋爾奇在通用電氣解決新流程問題時所進行的斗爭學(xué)會了很多，像群策群力。這個專利運用跨職能的公司團隊和員工進諫會議，來找到清除公司官僚之風的方法，如開更少的會，做出決策時設(shè)立更少無價值的批準步驟。

　　伊梅爾特表示，在公司真正開始推進這個流程之前，韋爾奇就已經(jīng)敲敲打打地計劃了很多年了。同樣的，伊梅爾特也不是第一天上任就懂得了將成長作為一個過程的道理。事實上，將成長納人一個公司的流程中是一項耗時5年的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即在五年之后，他開始將所有片斷拼成了一幅可運作的圖畫。