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《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》是一部厘清近20年“戰(zhàn)略”管理思想的經典作品。
英偉達做對了什么，讓它戰(zhàn)勝英特爾等競爭對手？
喬布斯如何成功讓蘋果公司起死回生？
沃爾瑪?shù)昝娴姆稚⒔洜I到集中統(tǒng)一管理，如何決定了它日后的成功？
這些都是好戰(zhàn)略在起作用。
戰(zhàn)略不是一句空話，也只是喊喊口號那么簡單。戰(zhàn)略決定一家企業(yè)的生死存亡，可以改變企業(yè)的命運。
十幾年來，關于戰(zhàn)略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新讓“戰(zhàn)略”回歸本質，分析了構成一個好戰(zhàn)略的基本邏輯，即三個核心要素：
1.調查分析：分析形勢，認清競爭優(yōu)勢和態(tài)勢，了解競爭對手；
2.指導方針：為了克服障礙而制定整體性策略；
3.連貫性活動：采取統(tǒng)一連貫性的行動。
圍繞這個基本邏輯，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》通過剖析包含蘋果、IBM、星巴克、英偉達、宜家、沃爾瑪?shù)戎T多企業(yè)的經典商業(yè)案例與熟悉的熱點事件，深入淺出地分析了好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別，并從9個方面闡述了制定好戰(zhàn)略的詳盡方法論。這些方法包括：發(fā)揮杠桿作用、制定近似目標、強化短板、秉持動態(tài)視角、利用慣性等。

好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略
李叫獸（百度副總裁）

在各種不同的場合，我都被各種人要求推薦幾本書籍。
“我是創(chuàng)業(yè)者，遇到公司難以破局的問題，給我推薦幾本書？”
“我是做零售的，面臨激烈的競爭，給我推薦幾本書？”
“我想從0開始，學習一下企業(yè)的經營，給我推薦幾本書？”
“我在大公司內部，想要獲得更快的晉升，有什么書推薦？”
“我在規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，有什么書推薦嗎？”

我會給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個人需要解決的問題不同。但是在所有的書單中，只有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》。
這本書可能并不是極其暢銷的商業(yè)書籍，也不涉及任何一個具體領域的具體技巧（比如教你寫廣告的六種套路或者供應鏈管理的4大步驟），而是及其深刻地講解了樸素但重要的戰(zhàn)略學思想，比如調查分析、揚長避短、連貫性行動等。
這些思想，或者我們可以稱之為原則，及其簡單樸素，但每個人又都極其容易在這里犯錯。

比如“揚長避短”
遇到難題或者面對對手，大部分人習慣做的一件事就是：想辦法努力應對、跟進對方、補齊差距。但真正應該做的則是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優(yōu)勢，并且限制你的劣勢。
2014年我在剛開始寫商業(yè)分析類公眾號的時候，開始的想法就是分享自己的知識見解，拆解一些大家弄不明白的商業(yè)問題。當一開始有了一點粉絲的時候，卻發(fā)現(xiàn)面臨挑戰(zhàn)：當時很多類似的號更新頻率快（因此大部分是摘抄、轉載別人的文章）、文章短而易讀，持續(xù)地獲取大量的粉絲。
于是很多人建議我：要縮短文章的篇幅，提高更新速度（當時一般是每周一篇），多抓熱點，同時不要光自己寫，多轉載一些其他人的文章，這樣才能吸引更多粉絲。
聽到這個建議的時候，我處于本能的第一反應就是：說的對呀！之前的確是存在這個問題，很多人都覺得文章太長而且更新頻率太慢，也經常不抓熱點。
但后來我突然覺得不對，因為想到了之前讀過的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》，里面講到一個關鍵的原則“揚長避短”——你需要設計戰(zhàn)略，從而放大你的優(yōu)勢，同時讓你的劣勢變得不那么重要。
從這個角度出發(fā)，如果我當時照搬其他公眾號的做法，肯定會失敗——我的劣勢是寫文章時間少（每周只能拿出一天）、不擅長搜集信息（其他專業(yè)的編輯擅長到處找到并轉載文章），這就意味著如果是緊抓熱點、每天更新，我根本不可能取勝。
相反，如果我就是定位為“深度分析的長文”（我相信也一定有市場），反而會極大化發(fā)揮我的優(yōu)勢（分析能力、專業(yè)的領域知識等），并且讓我的劣勢變得不那么重要（不需要追熱點，不需要每天高頻盯著）。
每次遇到任何困境的時候，我都建議所有人重新問一遍自己：我到底應該如何做，才能讓我的優(yōu)勢變的更加重要，讓劣勢變得更加不重要？
記得之前看過一部電影《鳴梁海戰(zhàn)》，印象很深，片中的朝鮮艦隊以少勝多，竟然以12艘戰(zhàn)艦打敗日本數(shù)百艘軍艦。
12艘PK數(shù)百艘，表面上難以破局——敵人數(shù)量直接碾壓你。但朝鮮艦隊卻有一個關鍵優(yōu)勢：艦船質量好，水兵經驗豐富，單艘艦艇戰(zhàn)斗力強。
所以就需要問這樣一個問題：如何設計戰(zhàn)略，才能讓我方優(yōu)勢極大化發(fā)揮（單艘艦艇戰(zhàn)斗力強），并且限制對手優(yōu)勢（數(shù)量多）的發(fā)揮？
后來，朝鮮艦隊找到了一個可以“揚長避短”的領域——鳴梁海峽。
鳴梁海峽水流湍急而狹窄，可以讓朝鮮艦隊揚長避短：一方面極大化自己艦船質量的優(yōu)勢（水流湍急，一般的艦船很難航行），同時狹窄的海域創(chuàng)造了更多一對一PK的機會，限制了對方數(shù)量優(yōu)勢的發(fā)揮。
后來，朝鮮以弱勝強，大敗數(shù)量龐大的日本艦隊。
“揚長避短”，表面上每個人都懂，但是我見過無數(shù)的優(yōu)秀管理者、創(chuàng)業(yè)者，經常忘記這個原則。遇到競爭的時候盲目跟進，而不是反復問自己這個問題：如何設計戰(zhàn)略，才能極大化我的優(yōu)勢，并且讓我的劣勢變的不那么重要？
《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》這本書講了很多類似的重要原則，這些原則我?guī)缀趺總€月都會重新審視，這非常重要。
一直以來，我們認為成功極重要的就是努力、勇氣、斗志和全力以赴的決心，好像只要設定了目標并且為此全力以赴，目標就能實現(xiàn)。
因此很多人制定年度戰(zhàn)略，就是喊出“今年我們要增長20%”，然后驅動所有的員工一起努力去實現(xiàn)。如果實現(xiàn)不了，那就是努力不夠，或者員工能力不強。
但戰(zhàn)略工作的本質并不是“設定目標”，而是“解決問題”，是需要通過一系列的調查分析，發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，調用自身優(yōu)勢，并且用連貫性的行動去解決，而非簡單的設置目標和鼓動行動。

1990年，有個兒童慈善機構想要解決越南的兒童營養(yǎng)不良問題，有個專家斯特恩接受了這個項目。
當時大部分人的分析是：之所以兒童營養(yǎng)不良，是因為越南收入低、衛(wèi)生系統(tǒng)糟糕、水源不干凈、居民缺乏健康意識等等。
如果按照現(xiàn)在一般公司的做法，既然分析出來了，那就設置KPI，調動團隊，一步步去改良收入低、衛(wèi)生糟糕等問題就行了。
但這并不是“戰(zhàn)略性解決問題”的思路，如果這樣，問題可能永遠也解決不完。后來斯特恩的做法是，通過調查分析發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦可用的資源進行解決。
比如他發(fā)現(xiàn)一些貧困家庭的孩子也有健康成長的，因為父母的喂食方式等比較特別（相同食物換成多次喂食，并且把田間的小蝦米、野菜等加入到孩子的米飯中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家長采取類似的方式喂食，結果大幅度解決了兒童營銷不良問題。
在這個激烈競爭的商業(yè)社會，我們經常不得不接到制定戰(zhàn)略的任務，但大多數(shù)人的做法卻是簡單粗暴的“設定目標、驅動執(zhí)行”，好像只要足夠努力足夠有決心，目標總能達成。
但商業(yè)社會是極其現(xiàn)實的，它永遠不會單純因為你渴望某個目標，就幫助你得到這個目標。要真正利用有限的資源取得成功，就不得不把資源進行有目的的聚集，而這就是戰(zhàn)略的真正作用——通過調查分析、揚長避短，再配合以連貫性的行動，你可以有意識地把有限的資源聚焦于關鍵的位置，從而真正攻克難關，甚至以弱勝強。

條形碼掃描器最早用于百貨超市，現(xiàn)在普遍應用于各行各業(yè)，大型商場從20世紀80年代開始采用。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。
蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨思考一個小的策略可以引出一種想法。我前一天曾經講過“互補性”策略，她似乎看出了其中的聯(lián)系，說道：“這些信息本身并不會自動具有那么大的作用。凱馬特必須將這些信息發(fā)送到配送中心和供應商那里，而不得不建立一個一體化的人廠物流系統(tǒng)。”
“非常好！”我說。我指出沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略具有內在的協(xié)調性，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。很多競爭對手都沒有真正的戰(zhàn)略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰(zhàn)略連貫性較好，但是這些戰(zhàn)略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰(zhàn)略，而不能僅僅模仿其中一部分。
有關沃爾瑪?shù)陌咐�，要討論的問題還有很多：捷足先登的優(yōu)勢、量化成本優(yōu)勢、長期性能力與知識問題、領導者的作用以及這種戰(zhàn)略漠式是否適用于城市市場。下面我們繼續(xù)討論。
由于只剩下15分鐘了，我讓討論逐漸緩和下來。他們很好地分析了沃爾瑪，對此我表示認同。但我告訴他們，還有一件事情沒討論到，這件事情我沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統(tǒng)觀點”有關。我在這堂課開始的時候寫在白板上面的那句話：“全線折扣店所在的地方至少得有10萬人�！�
我轉向比爾：“在討論剛開始的時候，你提出沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點。但是傳統(tǒng)觀點往往建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個成本邏輯鐵律的呢？”
我進一步引導，假設比爾扮演了某種角色：“請想象一下，你是一家沃爾瑪門店的經理，在1985年，你對沃爾瑪公司不滿，覺得他們不了解你所在的小鎮(zhèn)。你向父親抱怨，而且他說：‘我們?yōu)槭裁床话堰@個店買下來呢？我們可以自己經營�！僭O你的父親擁有買斷這家沃爾瑪門店的財力，你覺得他提出的建議如何？”
比爾眨了眨眼睛，似乎對第二次被提問感到驚訝。他考慮了一會兒，然后說道：“不，這個主意不好。我們無法憑借一己之力經營好，這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網(wǎng)絡的一部分�！�
我轉向白板，身旁便是那個被方框框起來的原則：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人。我重復了一遍比爾說的那句話，“這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網(wǎng)絡的一部分”，然后在“沃爾瑪門店”這幾個字周圍畫了一個圈。然后，我等著有人反應過來。
幸運的是，終于有人明白我的用意了。當一個學員試圖把他的發(fā)現(xiàn)說出來的時候，我感覺到學員中間發(fā)出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時發(fā)出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡，各種信息和管理經驗在整個網(wǎng)絡之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網(wǎng)絡取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡為數(shù)百萬人提供服務！沃爾頓并沒有突破傳統(tǒng)觀點，只是突破了人們對“店面”的傳統(tǒng)定義。如果還有人沒能正確理解這一點，我會繼續(xù)提醒他們，直到他們理解為止。
在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之后，你對沃爾瑪經營策略的理解可能會發(fā)生微妙的轉變。你就會明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個沃爾瑪網(wǎng)絡的經濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網(wǎng)絡，而不是單個店面。
在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，分散經營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店面都應該享有自主經營權，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網(wǎng)絡，不允許它們各自為政，從而實現(xiàn)了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經營的原則，放權給門店經理，使其在產品線選擇、供應商選擇以及價格制定方面享有很大的自由，畢竟我們都被告知分散經營是個好現(xiàn)象。但是，分散經營有一個經常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協(xié)調性就會喪失。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學習。
如果你的競爭對手也采用這種分散經營的模式，你可能不會遭受什么損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴重的問題了。一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略改變了傳統(tǒng)的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛(wèi)一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認為沃爾瑪規(guī)模沒有自己大，經驗也不如自己豐富。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對折扣零售業(yè)進行了獨創(chuàng)性的思考。傳統(tǒng)觀點認為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區(qū)，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個門店組成一個網(wǎng)絡，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調，從而大大提高了沃爾瑪?shù)倪\營效率。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個系統(tǒng)稱為“供應鏈管理系統(tǒng)”，但在1984年，這個系統(tǒng)大大突破了傳統(tǒng)觀點，令人耳目一新。如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，這種系統(tǒng)也產生了極大的沖擊力。
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