讓2000名研發(fā)專家出征海外，華為在擔(dān)心什么？ 
      在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時機，我們從研發(fā)集結(jié)了2000名高級專家及干部，奔赴戰(zhàn)場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結(jié)合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發(fā)展，橫向擴張。我們的總戰(zhàn)略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數(shù)據(jù)時代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據(jù)，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓(xùn)后撲入戰(zhàn)場，等3~5年他們成熟的時候，這個機會窗已經(jīng)半開半掩了，我們又失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云時代的機會。因此，我們短時間直接選拔了有15~20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專家及高級干部投入戰(zhàn)場，他們對技術(shù)深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場掌控能力結(jié)合在一起，一定會勝利的。 
      服務(wù)是我們進攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，越來越復(fù)雜，維護越來越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”“馬其諾防線”的，我們這個歷時28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅固的防線�！敖�山代有才人出”，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。 
      我們今天集結(jié)2000名高級專家及高級干部走上戰(zhàn)場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰(zhàn)火紛紛的戰(zhàn)場�！按航�水暖鴨先知”，你不下水，怎么知道天氣變化。當(dāng)前“天氣預(yù)報”絕大多數(shù)都是美國做出的。美國不僅集中了大量優(yōu)秀人才，而且創(chuàng)新機制、創(chuàng)新動力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標(biāo)，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對準(zhǔn)同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域，也為人類做出“天氣預(yù)報”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先與以客戶為中心并不矛盾�？蛻粜枨笫菑V義的，不是狹義的。 ——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來”研發(fā)將士出征大會上的講話》 
      2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征磨礪贏未來”研發(fā)將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數(shù)據(jù)時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網(wǎng)絡(luò)時代已經(jīng)沒有退路，此次出征不破樓蘭誓不還！”隨即宣布2000名華為高級研發(fā)人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。 
      在短時間內(nèi)直接選拔大批研發(fā)經(jīng)驗豐富的高級專家及高級干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔(dān)心什么？ 
      從華為官網(wǎng)刊出的2006年以來的財報來看，連續(xù)10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的冬天，也是電信業(yè)的冬天，華為在本土市場連連受挫。關(guān)鍵時刻任正非召開了第一次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當(dāng)時差點在電信業(yè)寒冬里凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規(guī)模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。 
      相比2000年一片空白、“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的海外環(huán)境，現(xiàn)在的局勢已經(jīng)有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。 
      而現(xiàn)在，任正非坦言，“華為已經(jīng)擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴�繼續(xù)投入上百億美元，改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件”。這次華為召集后方2000名高級技術(shù)人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。 
      在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術(shù)，是電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機結(jié)合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當(dāng)前華為的一線只具備賣產(chǎn)品并完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業(yè)成功的能力。把研發(fā)骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務(wù)模式的嘗試，從原來游擊隊式的作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變”。這樣的市場開拓方式，效果將是非常驚人的，也必將推動華為向世界級一流大公司發(fā)展。 
      華為全球員工總數(shù)超過17萬人，研發(fā)人員占員工總數(shù)的45%。接近8萬研發(fā)人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人才的流動將給更多年輕的研發(fā)人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。 
      2016年全球幾家電信設(shè)備行業(yè)巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔(dān)憂。相比之下，華為的業(yè)績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業(yè)利潤率12%；運營商業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，智能手機和企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速拉動，帶動華為整體向上。 
      然而，在任正非看來，華為并沒有占據(jù)語音時代、數(shù)據(jù)時代的世界戰(zhàn)略高地。在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時機，2020 年華為要達到2000 億美金規(guī)模，必須抓住全球網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的機會窗口，占據(jù)萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業(yè)、終端）也不難看出問題，在IT 市場，相比亞馬遜甚至阿里云，華為云服務(wù)業(yè)務(wù)體量仍然非常小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產(chǎn)品替代。 
      更重要的是網(wǎng)絡(luò)進步的恐怖式發(fā)展，已經(jīng)不能按過去科學(xué)家發(fā)表論文，華為理解后去做工程實驗，然后產(chǎn)品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區(qū)的不確定性。人工智能、工業(yè)4.0、云服務(wù)緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業(yè)模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰(zhàn)略高地？通信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來誰掌握更多的主動權(quán)？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發(fā)展變革的準(zhǔn)確方向。任正非稱，“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領(lǐng)域，我們要努力成長。云化是我們不熟悉的領(lǐng)域，亞馬遜未來可能成為電信設(shè)備企業(yè)的最大競爭者，我們還非常小，未來是否有做小弟的資格還不知道�！� 
      在不確定性中，如何才能保證華為不敗？任正非認為關(guān)鍵在于服務(wù)�！胺�務(wù)是我們進攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，越來越復(fù)雜，維護越來越困難，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)�？蛻粜枨笥肋h是引領(lǐng)華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變�！�28年的持續(xù)投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守�，F(xiàn)在我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅固的防線�！� 
      崛起之夢：三分天下有其一 
      華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都已有思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準(zhǔn)備。華為十分重視企業(yè)的內(nèi)部管理與潛力的增長，對企業(yè)的發(fā)展有十分強大的推動力與牽引力。因此充滿擴張的機會，使內(nèi)部的矛盾在擴張中消化。經(jīng)歷初期的快速擴張，使一代優(yōu)秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩(wěn)定下來后的正規(guī)管理積累了經(jīng)驗與管理力量。他們經(jīng)歷了艱苦的奮斗，具有了良好的心理素質(zhì)，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地堅持能上能下地按崗位目標(biāo)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚下去的。 
      華為的內(nèi)部凝聚力是抵御外界風(fēng)暴的盾牌。只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。 
      十年之內(nèi)，通信產(chǎn)業(yè)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)一定會有一場革命，這已為華為的高層領(lǐng)導(dǎo)所認識。在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經(jīng)“山雨欲來風(fēng)滿樓”了，只有在革命中，才會出現(xiàn)新的機遇。 
      不能擔(dān)負起公司的使命，沒有使命感和責(zé)任感，就不可能作為高中級干部在公司存在下去。要有長期思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準(zhǔn)備。在勇于自我改革、自我設(shè)計的基礎(chǔ)上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構(gòu)架，我們還會通過一系列的子法，對其進行描述，然后引進先進的管理方法和管理手段，使管理目標(biāo)能真正實現(xiàn)。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構(gòu)架里放了很多磚，有希望建成一座大廈。 
      我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，就很難追上了。 
我們公司的現(xiàn)實是在努力改進自己的管理，因此我們能發(fā)展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。 
——摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》 

      當(dāng)任正非在1994年提出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現(xiàn)的那一天。當(dāng)年華為的產(chǎn)值在100億元左右，員工人數(shù)在8000人左右。雖然企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不小，但距離世界領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模還很遠，據(jù)說當(dāng)時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下成為現(xiàn)實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標(biāo)做導(dǎo)向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業(yè)巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發(fā)經(jīng)費是88億元，相當(dāng)于IBM的1/60；這一年，華為的產(chǎn)值是IBM的1/65；華為的研發(fā)經(jīng)費是朗訊的35％，產(chǎn)值是它的4％。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)并以此為導(dǎo)向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮斗目標(biāo)和發(fā)揚腳踏實地的精神。 
      據(jù)中華英才網(wǎng)的總裁張建國回憶，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅20多人，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經(jīng)常給他們講故事，講未來”，用理想與未來引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入�；仨�華為發(fā)展的20多年來所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發(fā)展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”。當(dāng)任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現(xiàn)，是用越挫越勇的斗志、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成。海外戰(zhàn)場，華為人用了整整六年時間，才總算有所突破，并最終超過國內(nèi)市場銷售額。 
      用愿景來指導(dǎo)工作，是一門深邃的管理藝術(shù)，同時也是企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略方法。成功的企業(yè)愿景就好比預(yù)言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，愿景的言語應(yīng)該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：“這符合我們的愿景嗎？”與此同時，成功的企業(yè)愿景必須致力于滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發(fā)展需要和情感需要。同時，也必須根植于企業(yè)全體員工發(fā)自內(nèi)心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好愿景： 
      迪斯尼樂園——給人們帶來快樂； 
      美國房屋抵押協(xié)會——使住房民主化； 
      沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會； 
      波音公司——成為全球最大的商用飛機制造商，并把世界帶到噴氣式飛機的時代； 
      花旗銀行——成為世界上服務(wù)最好和最大的世界性金融機構(gòu)。 
      企業(yè)對于未來的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業(yè)努力追求和爭取的目標(biāo)，遠大目標(biāo)并不是一成不變的，它往往會隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變；愿景卻可以在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應(yīng)是畏懼或者逃避，而清晰的企業(yè)愿景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領(lǐng)團隊前行的方向并將企業(yè)的未來提升到一個戰(zhàn)略高度上來。