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《店鋪分級管理》內(nèi)容簡介：零售終端，店鋪越開越多，當?shù)赇侀_展到一定程度后，每個店鋪被賦予的作用也有很大的差異。形象店、主力銷售店、庫存消化店，店鋪的作用不同，營銷方式也隨之改變�！兜赇伔旨壒芾怼分饕獜慕K端店鋪為什么分級，分級的標準、分級后的管理、分級過程中的注意事項、分級與品牌終端戰(zhàn)略的關系等角度開展論述，讓更多店鋪快速高效的運轉(zhuǎn)。

從事零售業(yè)經(jīng)營管理的人員一定有這樣的感受：店鋪發(fā)展到一定的規(guī)模就開始停滯不前，店鋪日常經(jīng)營中總會遇到各種各樣的問題，但是管理者卻不知道問題出在哪里。店鋪的數(shù)量越開越多，卻經(jīng)常遇到整體盈利能力迅速下降的情況，數(shù)量眾多的店鋪有時竟不如一家品牌店的利潤高。遇到類似的問題，店鋪的經(jīng)營管理人員該怎么辦？作為零售終端的管理者，當我們遇到此類問題的時候，該如何尋求解決問題的突破口？
為了解決店鋪經(jīng)營者的管理問題，我們對幾十家經(jīng)營規(guī)模不斷壯大的零售連鎖企業(yè)進行了全方位的研究，包括沃爾瑪、國美電器、蘇寧電器、迪信通、宜家等企業(yè)，旨在找出中小店鋪的成功秘訣，發(fā)掘中小店鋪的經(jīng)營絕學。在對眾多店鋪的分析與研究之后我們發(fā)現(xiàn)，長期以來，店鋪的經(jīng)營管理者缺少系統(tǒng)的、理論與實踐相結(jié)合的日常經(jīng)營管理方法。很多店鋪管理者游弋于各種五花八門的理念之間，卻無法解決日常運營管理中的具體難題。
店鋪的經(jīng)營管理首先是要抓住關鍵問題，但是，什么是店鋪經(jīng)營的關鍵？關鍵點如何處理？很多人并不清楚，很多店鋪因為忽略了管理的關鍵點而付出了慘痛的代價。在國內(nèi)，我們經(jīng)常在商業(yè)地段看到這樣的店鋪：千店一面，貨品煩冗，缺乏生氣和個性，更別提什么視覺沖擊力了。目前，我國擁有超過一千萬家的店鋪，然而卻鮮有成品牌、成規(guī)模的店鋪出現(xiàn)。究其原因，我國的店鋪經(jīng)營水平還處于粗放經(jīng)營的階段，許多店鋪的管理完全不著邊際，把握不住關鍵點。這些差距所影射出的正是店鋪經(jīng)營管理水平的差距。鑒于此，打造一套終端店鋪常用的、又行之有效的管理類圖書，是目前的當務之急，也是編撰這套書的初衷�！暗谌谎劭吹赇仭毕盗袇矔谶@樣的背景下孕育而生了。
如果長著第三只眼的話，那么人類的視野會更加開闊，看問題也會更加的全面，思維也會更加的縝密。但事實上，人類不可能有三只眼，在零售業(yè)中所謂的“用第三只眼看店鋪”，也只是象征；就是希望我們在看到店鋪業(yè)績提升基本因素之外的深層次的店鋪發(fā)展因素，獨辟蹊徑發(fā)現(xiàn)店鋪經(jīng)營的關鍵點，找到店鋪經(jīng)營的突破口。
本套零售終端“第三只眼看店鋪”系列叢書就是基于目前零售行業(yè)現(xiàn)狀，在分析了中國零售消費市場的實際狀況，結(jié)合了眾多顧問多年智慧結(jié)晶，提出從第三方的角度“第三只眼看店鋪”的觀念，圍繞店鋪診斷、店鋪分級管理、店鋪業(yè)績提升、店鋪晨夕會管理四個方面展開。本套叢書共四冊。
1.《店鋪如何自我診斷》
人生病了要去醫(yī)院看醫(yī)生，要診斷要治療，那么店鋪在營運的過程中出現(xiàn)的“頑疾”，如何進行診斷治療呢？店鋪“生病”了都有哪些征兆和癥狀？如何對癥下藥對店鋪進行診斷？如何針對診斷的結(jié)果，確定治療方案進行治療？
書稿從經(jīng)營者如何診斷店鋪的“疾病”的病征的角度，提出實用有效的治療方案。掌握這一套診斷的實用工具，就如同掌握店鋪業(yè)績迅速提升的秘密武器。店鋪診斷是店鋪經(jīng)營者必修的一課。
2.《店鋪分級管理》
零售終端，店鋪越開越多，當?shù)赇侀_展到一定程度后，每個店鋪被賦予的作用也有很大的差異。形象店、主力銷售店、庫存消化店，店鋪的作用不同，營銷方式也隨之改變。
書稿主要從終端店鋪為什么分級，分級的標準、分級后的管理、分級過程中的注意事項、分級與品牌終端戰(zhàn)略的關系等角度開展論述，讓更多店鋪快速高效的運轉(zhuǎn)。
3.《店鋪營業(yè)額提升的系統(tǒng)公式》
終端影響店鋪業(yè)績的因素有很多，涉及客流量、進貨折扣率、銷售折扣、進店率、成交率、客單件、庫存率以及開店成本等各項數(shù)據(jù)，具體可總結(jié)為：營業(yè)額=客流量×進店率×深度接觸率×客單件量×成交率×客單價×回頭率×轉(zhuǎn)介紹率。作為店鋪的管理者，了解這些因素，可以通過自身的努力和管理水平、銷售水平的提高來解決。
書稿將針對這些提高店鋪營業(yè)額的公式逐一進行闡述，使經(jīng)營者可以通過更系統(tǒng)、更科學的方式實現(xiàn)營業(yè)額的提升。
4.《零售業(yè)晨夕會技術》
零售業(yè)的晨會與夕會是每天的重要內(nèi)容，晨會的目的在于明確一天的重要工作內(nèi)容、工作方向，傳達公司重要指示，激發(fā)員工的工作激情，解決工作中的技術、銷售、團隊問題。而夕會的目的在于總結(jié)一天的收貨，分析一天工作的不足，為第二天的工作開展做好準備。
書稿將從晨夕會的流程、內(nèi)容、情緒調(diào)動、激情訓練等方面展開，提供一系列晨夕會運用的工具，并列舉了多個零售業(yè)召開晨夕會的方法，讓管理者開好每天晨會第一槍，打好夕會最后一炮，提升賣場管理人員的管理素質(zhì)及魅力，為更好的業(yè)績提升打好基礎。
希望本套叢書提到的經(jīng)營運作思想，能給您帶來一些啟發(fā)；希望本套叢書的發(fā)行，能夠為推動零售業(yè)的發(fā)展盡到微薄之力，能夠給廣大的業(yè)內(nèi)朋友帶來事業(yè)和利益的雙贏。
本套叢書在寫作過程中，參考和借鑒了有關的資料和管理書籍，在此一并致謝！
編者
2012年1月10日

版權頁:

第1章把握時代的脈搏―以店為王
新經(jīng)濟時代的來臨
低迷的零售業(yè)
加入世貿(mào)組織后，隨著我國逐步開放國內(nèi)市場，市場競爭變得日益激烈，微利時代已經(jīng)到來。我們怎樣才能不斷增加收人，讓企業(yè)得到長遠的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造最大的財富呢？企業(yè)要生存發(fā)展，積累財富，就需要不斷開拓市場，在激烈的競爭中求得生存之道。
在激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，市場是多變的，機遇只青睞有準備的競爭者，市場要求企業(yè)具有敏捷的反應速度，快速地做出決策。未來的競爭不再是一招一式的銷售策略和營銷技巧，取而代之的是盈利模式的比拼。因此，我們需要研究實現(xiàn)企業(yè)利潤的來源、生成過程和產(chǎn)出形式的盈利模式。概括地講就是企業(yè)要建立高效率的組織機構(gòu)，低成本地運轉(zhuǎn)企業(yè)，漸進式地創(chuàng)新發(fā)展。只有贏得市場和消費者，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。優(yōu)勝劣汰，適者生存，這就是商海中的生存法則。
放眼時下，我國的零售行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一個市場洗牌和資源整合的加速競爭階段。在這個時候，敢于打破行業(yè)常規(guī)，突破自我瓶頸，及早導人其他行業(yè)經(jīng)驗和跨界學習則成了事半功倍的捷徑。
隨著市場和經(jīng)濟的發(fā)展，零售行業(yè)的終端力量正在不斷興起，并完成了從制造商品牌一商業(yè)品牌一零售商品牌的過渡，很多行業(yè)甚至展開終端大戰(zhàn)，可以說終端的力量已經(jīng)達到了“王者封疆”的境界。但是您是否有這樣的感覺：店鋪的租金越來越貴，產(chǎn)品卻越賣越便宜？就算你有好的品牌，但是很多時候有錢都租不到好店面，這一切無疑在表明零售商的時代到來了，明智的經(jīng)營者都在搶占先機。舉個例子來說明：某優(yōu)秀企業(yè)1993年進入中國，投巨資建廠房、店面，并提出一個重要的方針——“百市千店”，即在中國100個城市內(nèi)開1000家店。2002年，該企業(yè)擁有終端店鋪600多家，截至2003年，這個品牌的店鋪已經(jīng)達到700多家。2002年，有美國財團以投資額3倍的條件提出與之合作，吸引他們加盟的就是這個企業(yè)的終端店鋪和中層干部，美國財團購買的是——網(wǎng)絡、通路，這就是決勝終端。隨著國外品牌不斷涌人中國，我們能明顯地感覺到：那些營銷通路、品牌定位匹配的公司是國外品牌在進入中國市場時首先考慮的合作對象，相對資金、設備、設計而言，終端網(wǎng)絡的情況如何更受關注。
以中國男裝為代表，從20世紀80年代發(fā)展至今已經(jīng)走到了轉(zhuǎn)型期，有的男裝品牌已經(jīng)改變戰(zhàn)略，悄悄地向零售商型品牌邁進。細心的人肯定會注意到：“雅戈爾”的“旗艦店”越開越多，店鋪的地段越來越“黃金”，裝修越來越豪華。那些氣派的“旗艦店”，正是“雅戈爾”決勝終端的重要戰(zhàn)略體現(xiàn)。雅戈爾在其第二個五年計劃里非常清晰地指出，每年動用多少資金，在中國多少個重要的零售城市口岸里買下多少個店鋪，并且詳細規(guī)定出這些店鋪的面積。這無疑是明智的做法，他們深知下一步控制零售終端才是品牌的價值所在。聰明的“雅戈爾”明白，即使有一天不做“雅戈爾”，隨時可以變成“王戈爾”、“李戈爾”，更可以理直氣壯地與世界大牌進行談判，因為他們擁有終端。
大品牌的連鎖經(jīng)營，是其在零售業(yè)的基本生存之道。
零售商業(yè)連鎖經(jīng)營最早起源于美國，至今已有130多年的歷史。紐約市一家小茶葉店首創(chuàng)了世界第一家連鎖店。1859年，這家商店的所有者將自己的分店實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一經(jīng)營。在激烈的市場競爭中，這種依靠薄利多銷、擴大與消費者的接觸面和經(jīng)營規(guī)模的經(jīng)營模式，使得店鋪能夠得到發(fā)展。正是靠著開辦連鎖店、實行連鎖經(jīng)營的方式，該店現(xiàn)在已發(fā)展成全美最大的超級市場連鎖店之一——大西洋和太平洋茶葉公司(A&P公司)。從此，商業(yè)連鎖經(jīng)營在美國逐漸發(fā)展起來，開始主要流行于專業(yè)商店，以后又擴展到百貨商店、飲食服務……
連鎖經(jīng)營一般是指流通領域中若干同行業(yè)店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯(lián)結(jié)起來，實現(xiàn)服務標準化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。
連鎖經(jīng)營被稱為零售業(yè)的第二次革命，它必將成為經(jīng)濟發(fā)展新的增長點。對任何產(chǎn)品的經(jīng)營者來說，走專業(yè)店連鎖經(jīng)營之路是一個很好的選擇。
美國是零售業(yè)非常發(fā)達的國家，據(jù)統(tǒng)計，美國現(xiàn)有大小各類零售商店150多萬家，就業(yè)人數(shù)高達1980萬。美國的零售業(yè)具備兩個明顯的特征，即連鎖店化和郊區(qū)化。
在日本，零售業(yè)是首先建立先進物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。日本著名的7—11便利店是擁有最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團。7—11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但提供的日常生活用品卻多達3000余種。
德國零售業(yè)最典型的是“無店鋪銷售業(yè)”，其發(fā)展歷史已有130多年，其銷售方式從最初單純的郵售，后來漸漸發(fā)展到涵蓋郵售、電話、電視和互聯(lián)網(wǎng)等多種方式的新型商業(yè)形態(tài)。現(xiàn)在，德國已經(jīng)成為歐盟范圍內(nèi)無店鋪銷售業(yè)規(guī)模最大的國家。近年來，國際上的零售巨頭為增強企業(yè)實力，通常都進行同行業(yè)兼并和在海外市場增設分店。相對而言，我國的零售業(yè)呈現(xiàn)出市場集中度低、規(guī)模小、分散經(jīng)營的特征，這就使我們在迎接國際對手的激烈競爭時處于劣勢。世界零售業(yè)發(fā)展的實踐證明，要想成為效益好的連鎖公司，就需要擴大企業(yè)的規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應，增強企業(yè)實力，這樣才能在競爭中得到生存和發(fā)展。
要加強終端建設，以終端為王，這就需要有足夠的門店。
我們以中糧集團為例來具體看一下。中糧集團在全國各地織網(wǎng)擴張米業(yè)終端，有資料稱，中糧米業(yè)確定了“全國有效覆蓋6萬家終端門店，包括50％的地級市和30％縣和縣級市”的2010年度目標。
2010年4月13日，中糧在全國經(jīng)銷商會議上表示，將斥資20億元再建10個大米加工廠，新增150萬噸產(chǎn)能。而中糧米業(yè)總經(jīng)理楊紅向經(jīng)銷商們提出了“65萬噸銷量，覆蓋6萬家終端門店”的渠道建設目標。中糧有關人士表示，這意味著從福臨門大米“做實上游，擴大原糧采購、加工等環(huán)節(jié)”的基礎積累，開始向全面的市場拓展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
此前中糧在食品領域更為被人關注的是食用油，但近年來隨著競爭加劇，傳統(tǒng)食用油產(chǎn)品的價格戰(zhàn)讓企業(yè)盈利能力降低，利潤被攤薄。中糧、益海等巨頭不得不培育細分市場，研發(fā)各種功能型的高端產(chǎn)品。另一方面，米面業(yè)務成為新的擴張領域。
這就告訴我們，在越來越激烈的市場競爭下，擁有門店就擁有了最好的成功砝碼。

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