管理方法要升級
　　近年來，很多企業(yè)一直在談要管理變革，有的企業(yè)說要管理創(chuàng)新，有的企業(yè)說管理重組，有的要改制，這些其實都是一個意思，那就是經(jīng)濟(jì)在變化，人員在更替，市場發(fā)展了，現(xiàn)在的管理已經(jīng)不能勝任或者適應(yīng)時代的需要了。
　　其實近幾年，我們大都有同樣的感覺：
　　第一，錢沒有以前好掙了；
　　第二，干活的人沒有以前聽話了；
　　第三，競爭手段越來越殘酷了；
　　第四，最主要的是，誠信在社會的各個角落都或多或少地遭到了踐踏。
　　如此之大的變化下，有些管理者還在沿用之前自己的老領(lǐng)導(dǎo)管理自己的方式去帶隊伍，管理手段單一，管理方法陳舊，造成團(tuán)隊對目標(biāo)感認(rèn)同不夠，干勁不足，分歧加深，內(nèi)部效能過于低下，管理成本居高不下，無法應(yīng)對時代變化的需求。有些企業(yè)瀕臨破產(chǎn)也沒有深刻分析原因，一味地強調(diào)下屬和外部的問題，并沒有從管理方法上痛定思痛找到一些出路。還有一些企業(yè)由于經(jīng)營中掌握大量的稀缺資源，經(jīng)濟(jì)效益暫時不錯，換句話說就是比較好賺錢，因此，從來都沒有重視過管理的問題。公司內(nèi)部混亂，人員也長期安于現(xiàn)狀，出現(xiàn)集體惰性，也給企業(yè)管理危機埋下了伏筆。更有一些管理者堅信“慈不掌兵”，管理方法粗暴，忽略了管理的本質(zhì)，最終造成員工和管理者之間的對抗關(guān)系。而員工可能又基于工作機會和高額工資的誘惑，敢怒不敢言，面和心不和。
　　最近，有些學(xué)員向我發(fā)牢騷，說國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢不好，工作不好干。而且新聞報道，個別企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)給員工減薪的現(xiàn)象。但其實我們知道，企業(yè)在找不到其他出路的時候，減薪是不可避免的。
　　我們知道，互聯(lián)網(wǎng)的推動作用對當(dāng)下企業(yè)的重要性。我們面對的不僅僅是以前身邊的幾個客戶，我們有可能會面對全國和全世界的客戶。我們的客戶不會考慮企業(yè)是不是好做，他們只會對比哪家公司更穩(wěn)定，服務(wù)更好，投資回報更高。我們經(jīng)常用數(shù)字和國外公司對比投資回報率、生產(chǎn)總值。當(dāng)和國外公司持平或略勝一籌的時候，我們會歡呼雀躍，認(rèn)為我們已經(jīng)接近或超過國際發(fā)達(dá)企業(yè)的水平。
　　其實我們和他們可能還差得很遠(yuǎn)。為什么呢？我們比數(shù)字不能只比結(jié)果，我們需要看看，這種結(jié)果是多少人創(chuàng)造出來的。如果我們五六個人的勞動成果與國外一兩個人的勞動成果一樣，那能算是接近和持平嗎？也許，我們的工作效率只相當(dāng)于別的企業(yè)的十分之一或更少。我們也不能只看營業(yè)額，我們需要和那些先進(jìn)的公司對比，在同等的結(jié)果產(chǎn)出前提下，我們的人員成本是多少，我們的流程成本是多少，我們的管理成本是多少，這樣一對比，我們很容易發(fā)現(xiàn)，我們的投入產(chǎn)出比很可能是那些優(yōu)秀企業(yè)的幾十倍。
　　2016年，部分企業(yè)出現(xiàn)裁員、減薪的現(xiàn)象，其實經(jīng)濟(jì)形勢好壞是市場大環(huán)境，我們根本就左右不了。但如果企業(yè)不能從內(nèi)部管理和提高內(nèi)部效能方面痛定思痛的話，也許未來，企業(yè)更不好過。
　　很多企業(yè)和管理者們，在管理和經(jīng)營的雙重壓力下，幾乎已經(jīng)喘不過氣來。其實管理和經(jīng)營本身就是兩條企業(yè)主線，企業(yè)只有系統(tǒng)地去思考和改良才是唯一的出路。
　　精細(xì)化管理出現(xiàn)的問題
　　為了提高內(nèi)部效能，為了擺脫管理的困境，管理必須升級，必須改變，而且迫在眉睫。有時候是不得不變，有時候是順機而變，有時候是與時俱變，更有時候是逼上梁山。但眾所周知，任何打破之前的改變，都會傷筋動骨，都是痛苦的，都可能帶來不爽。
　　但對于企業(yè)而言，管理升級是幫助企業(yè)提高效率，降低管理成本，激發(fā)員工動力，擺脫干多干少一個樣的局面。我們也希望，所有的指標(biāo)都能上墻，所有的工作現(xiàn)狀都能量化、圖表化、可視化。我們希望有更多更清晰的數(shù)據(jù)，來總結(jié)并驗證管理效能。但我們發(fā)現(xiàn)，所有管理升級的結(jié)果只有一個，那就是企業(yè)開始步入嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木��?xì)化管理的進(jìn)程。之后企業(yè)所有的管理工作都開始量化了，指標(biāo)化了。
　　對于一般企業(yè)而言，一旦企業(yè)走進(jìn)了精細(xì)化管理，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化一定會帶來無數(shù)個必然的變化，那就是：企業(yè)的工作目標(biāo)越來越高了；企業(yè)的考核越來越嚴(yán)了；企業(yè)的獎懲力度越來越大了；企業(yè)的工作流程越來越細(xì)了；員工的工作任務(wù)越來越重、越來越多了。但這么一來，我們必須思考一個問題，那就是這些變化對于企業(yè)的一般職工來說，是利是弊？
　　如果我們企業(yè)的員工感到高興、舒服，那我們的員工真的就不用管了，每人都是好樣的。但實際情況恰恰相反，基層員工面對著企業(yè)的這些變化可能會越來越不舒服。尤其是一些老員工感受會更明顯。為什么？
　　以前的企業(yè)多實行粗放式管理，現(xiàn)在的企業(yè)突然拉高標(biāo)準(zhǔn)，尤其令那些老員工感到無法適應(yīng)。這種感受，會對管理產(chǎn)生抗拒的情緒和動作。
　　以前員工和管理層出現(xiàn)矛盾的時候，通常領(lǐng)導(dǎo)找這些員工吃頓飯，喝頓酒，問題就解決了。記得二十年前我?guī)�團(tuán)隊的時候，只要一出現(xiàn)對抗，一出現(xiàn)員工不服管，晚上我一定會設(shè)一個飯局。但現(xiàn)在完全不一樣了，原因是：第一，員工不缺飯吃、不缺酒喝；第二，員工早就知道喝酒不是目的，只是策略，關(guān)鍵還是談工作，久而久之，員工就開始對此推脫；第三，員工明白了，即使和領(lǐng)導(dǎo)在飯桌上能稱兄道弟，但酒一醒，之后工作中再出現(xiàn)問題，出現(xiàn)對抗，最后還得制度上見，考核管理上談。這樣一來，久而久之，管理層和被管理層的沖突越來越激化，從此帶來了摩擦，帶來了對抗，帶來了沖擊，而且問題越積越多，很難化解。
　　這時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能會做出不同的反應(yīng)。當(dāng)然，這和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系，有的領(lǐng)導(dǎo)老好人，一看變革受阻，而且矛盾重重、阻力重重，以前雖然壓力大，績效不高，但至少員工關(guān)系、干群關(guān)系還不錯啊，現(xiàn)在關(guān)系卻緊張得要命。既然進(jìn)行不下去，那就不進(jìn)行了，退回原點。所以我們經(jīng)�？吹�，有些企業(yè)在變革的時候，一項政策執(zhí)行沒幾天就不了了之了，就是這個原因。有些領(lǐng)導(dǎo)者做事果敢，而且很強硬，有阻力也必須推行，而且要強力推行，但是這樣一來，硬碰硬，有可能造成管理者和被管理者之間的矛盾出現(xiàn)極端現(xiàn)象。
　　什么叫極端？那就是可能會出現(xiàn)員工公然反抗管理制度的情況，個別企業(yè)會出現(xiàn)一些罷工游行、停產(chǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)必須解決，不解決就不干活，有些企業(yè)還出現(xiàn)了諸如跳樓、自殺的現(xiàn)象。如果面對外部競爭壓力和內(nèi)部員工關(guān)系緊張激化的雙重壓力，有些企業(yè)就可能瞬間崩盤。生產(chǎn)停工了，制度被踐踏了，有些管理者甚至?xí)�受到人身攻擊，自身的安全感都沒了。
　　也有的老板花重金請來國內(nèi)外知名咨詢公司，但是這么一咨詢，錢雖然花的不少，但是有些問題會更激化。一來，員工認(rèn)為咨詢公司是老板花錢請來給員工洗腦的；二來，很多歷史的問題咨詢公司也一籌莫展；三來，有些咨詢公司在企業(yè)里用幾個月時間搞得員工熱血沸騰，但關(guān)鍵問題是這些咨詢?nèi)藛T走了以后，問題不但沒有解決，很多咨詢公司在的時候領(lǐng)導(dǎo)的輕許諾卻又成了新問題。
　　企業(yè)管理要變革和升級，管理者應(yīng)該如何面對和處理這一企業(yè)面臨的必然變化，或者說如何潤滑管理者和被管理者之間的關(guān)系呢？記得中國有一位已經(jīng)卸任的企業(yè)家曾經(jīng)說過，在他幾十年的管理生涯中，做過無數(shù)種不同的嘗試，走到今天才發(fā)現(xiàn)一切管理的癥結(jié)和解決思路還是回歸到人身上，找突破口，找方法，找思路。
　　既然回歸到人，我們就應(yīng)該了解人的需求、人的動力、人的想法和人性的特點。
　　當(dāng)然，我們了解人性、了解需求、了解動力源，并不是要改變?nèi)恕�—改變別人，不但費力不討好，而且還有可能無功而返——而是轉(zhuǎn)變自己，改變管理的動作，用動作營造環(huán)境，用環(huán)境去激活人的動力。因為所有企業(yè)歸根結(jié)底，還是要賺錢的，還是要盈利的。而盈利的關(guān)鍵是員工動力和意愿。
　　管理哲學(xué)的變化
　　我有過二十年的管理經(jīng)驗，自己也經(jīng)營過十多年企業(yè)，不管經(jīng)營企業(yè)的大小，我深深地明白一個道理，企業(yè)存在的首要條件，一定要賺錢。
　　因為只有賺錢，才是我們一天工作24小時最好的回報。只有賺到錢后，才能體現(xiàn)價值并做出社會奉獻(xiàn)，這也是團(tuán)隊成員最想看到的。錢是一種證明能力智慧的最好獎賞，一種努力的最好回報。當(dāng)然也只有賺錢，才能發(fā)得起工資，才能交得起房租，才能補得上貨款。
　　可是當(dāng)整個社會充斥著“一切向錢看”的“普世哲學(xué)”時，整個社會的價值觀都在發(fā)生變化。我記得二十年前，擇偶條件通常會以對方的家庭和諧、孝順、誠實善良、身體健康、能吃苦作為衡量條件。而今天，這一標(biāo)準(zhǔn)好像基本被顛覆了，取而代之的是有多少房子、有多少地、什么牌子的車子、月薪多少、存款多少等這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
　　“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”，關(guān)心經(jīng)濟(jì)沒有錯，我們每個人都希望物質(zhì)生活更好。但當(dāng)我們過于強調(diào)物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的時候，往往忽略了人的內(nèi)在條件。我曾經(jīng)在我的個人公眾平臺上寫過一篇文章——《近三十年中國做過的唯一錯事》，詳細(xì)闡述了我的觀點：一味地注重錢，人的價值觀改變了，底線沒了，什么都沒了。
　　賺錢和培養(yǎng)員工沒有沖突
　　同樣，如果企業(yè)也只將錢作為唯一的衡量工具和價值觀導(dǎo)向，我們會發(fā)現(xiàn)，我們只能將人看作一種掙錢的工具，而這些人也會拿掙錢多少作為衡量企業(yè)好壞、個人去留的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
　　其實對于企業(yè)來講，一個企業(yè)的員工能力越強，對企業(yè)的貢獻(xiàn)越大。所以，在企業(yè)里，培養(yǎng)員工和企業(yè)盈利是一點沖突都沒有的。
　　有一位在松下公司工作過的朋友曾經(jīng)給我講過一個故事：
　　老松下曾經(jīng)問年輕的職業(yè)經(jīng)理一個問題，他說：“你們知道松下電器是經(jīng)營什么產(chǎn)品嗎？”
　　青年骨干異口同聲地說：“經(jīng)營電器�！�
　　老松下環(huán)視了一下這些年輕的孩子們，坐下來嚴(yán)肅地說：“你們都錯了。如果倒退五十年，我們的松下公司肯定是賣電器的，這一點都沒錯。但是到了今天，我告訴你們，我們的松下，絕不僅僅只是賣電器的，我們的松下其實是在經(jīng)營和培養(yǎng)著全世界的人才。”
　　現(xiàn)在想想，老松下能有如此的胸懷和智慧，堪稱企業(yè)家的典范。
　　是啊，經(jīng)營人才，如果用這種管理哲學(xué)去經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)一定會把人放在第一位，重視人的知識技能培養(yǎng)、覺悟的培養(yǎng)、規(guī)則的培養(yǎng)、創(chuàng)新的培養(yǎng)等。只要在松下，人每天都會有收獲和提高，即使不在松下公司了，這種精神也會被帶到全世界去。
　　所以，經(jīng)營企業(yè)一定要將人放在首位。人不能僅僅被看作是一個掙錢的工具，人是資源，是企業(yè)的主體資源，要能充分地尊重并加以利用。有人就有了團(tuán)隊，團(tuán)隊才是企業(yè)的最大資源。有些讀者看到這里，有可能會有疑問了，我們一直在“培養(yǎng)人”，但發(fā)現(xiàn)了一個問題，企業(yè)盡全力把員工培養(yǎng)出來了，員工卻動起了跳槽的念頭。很多企業(yè)認(rèn)為，既然員工遲早要走，那就干脆不培養(yǎng)吧。這個問題在我走訪的一些企業(yè)里的確存在，需要一分為二看。
　　第一，這和現(xiàn)在的中國教育有關(guān)系。現(xiàn)行的教育體制，雖然已經(jīng)改良很多，但我覺得還是有問題的，而最大的問題突出表現(xiàn)在過于重視成績的培養(yǎng)，而可能忽略了對人格、能力、創(chuàng)新等的培養(yǎng)與提高。
　　其實我個人認(rèn)為，小學(xué)的生活，主要是培養(yǎng)孩子的學(xué)習(xí)興趣和社會規(guī)則；中學(xué)應(yīng)該對孩子的社會生存能力、體能、意志力進(jìn)行培養(yǎng)，當(dāng)然不能少了常規(guī)知識的教學(xué)工作；大學(xué)本身是一個更高層次的學(xué)習(xí)，我們可以對社會多學(xué)科進(jìn)行深造，知識可以往深層次走，必不可少的是一定要對孩子進(jìn)行職業(yè)就業(yè)和職業(yè)發(fā)展的培養(yǎng)。但現(xiàn)行的教育體制下，企業(yè)就變成了一個替學(xué)校培養(yǎng)人才的舞臺，所以孩子進(jìn)入職場，企業(yè)除了對其進(jìn)行特定技術(shù)的培養(yǎng)，還要幫助其提高職場工作能力。對于企業(yè)來說，這都是“額外”但又不能不做的，你這個企業(yè)不做，一定會有別的企業(yè)愿意替你做。別的企業(yè)有，而你的企業(yè)沒有，可想而知，員工愿不愿意在這家企業(yè)工作。
　　第二，如果我們的企業(yè)并不重視人才的培養(yǎng)，我們會發(fā)現(xiàn)，員工走得更快、更早。為什么？很簡單，今天和明天一樣，沒有培養(yǎng)，沒有提高，自然也就沒有了希望。
　　跳槽離職是一種自然現(xiàn)象。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)習(xí)以為常了，關(guān)鍵在于，一個人離職了，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有思考過這個人為什么會走？另外，企業(yè)有沒有良好的機制，這個人離開了，馬上就有人頂上。后面我會和大家分析一些員工的真正需求和離職的原因，以及我們企業(yè)的人才問題根源。
　　歸根結(jié)底，企業(yè)的管理層，尤其是企業(yè)主和從上到下的管理人員，用人哲學(xué)必須實現(xiàn)質(zhì)的改變。人是最重要的，人是第一位的。當(dāng)我們意識到這一根本問題的時候，我們會發(fā)現(xiàn)我們的管理思維、管理動作都會發(fā)生一系列的轉(zhuǎn)變。