錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境需要新的管理方法 


      在伊拉克，先進(jìn)的技術(shù)——“情景識(shí)別”和“通用作戰(zhàn)場(chǎng)景”，使我們獲得了軍事行動(dòng)中的“圣杯”，我們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)中第一次能夠看到所有的作戰(zhàn)行動(dòng)實(shí)時(shí)展現(xiàn)在眼前。無人機(jī)提供的視頻使我們能夠看到任務(wù)執(zhí)行時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)視頻直播，而作戰(zhàn)人員配備的麥克風(fēng)則提供了現(xiàn)場(chǎng)音頻直播。我們能夠獲得人口、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、石油出口、發(fā)電量的數(shù)據(jù)，能夠通過民調(diào)獲得民眾的態(tài)度數(shù)據(jù)，還能夠與友軍保持實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò)。一種被稱作“藍(lán)軍跟蹤系統(tǒng)”的技術(shù)能夠通過全球定位系統(tǒng)的監(jiān)控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示出我們各支部隊(duì)的準(zhǔn)確位置。這么多的技術(shù)被證明確實(shí)具有極大價(jià)值，但就是無從進(jìn)行預(yù)測(cè)。在一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的世界里，我們所擁有的數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)方面具有極大的價(jià)值，但事實(shí)是，這個(gè)世界正變得越來越錯(cuò)綜復(fù)雜，當(dāng)我們?cè)噲D進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，我們不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只會(huì)更加遠(yuǎn)離我們。 
      那些試圖預(yù)測(cè)天氣的氣象學(xué)家們或許覺得，只要能夠獲得有關(guān)蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預(yù)測(cè)就能夠達(dá)到完美的程度�？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯?格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們?cè)诘厍蛏厦扛粢挥⒊呔头乓粋�(gè)探測(cè)器陣列，而且這些探測(cè)器都能夠提供完美無缺的數(shù)據(jù)，我們依然無法知道一個(gè)月后會(huì)不會(huì)下雨。因?yàn)樘綔y(cè)器之間的微小距離意味著數(shù)據(jù)還是會(huì)有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果上嚴(yán)重的不同。我們花費(fèi)巨大的力氣，最多只能使得預(yù)測(cè)能力有些許的提升，就如同特遣部隊(duì)的實(shí)時(shí)信息固然很強(qiáng)大，但無法使我們能夠預(yù)測(cè)恐怖襲擊。 
      我們聽說過許多有關(guān)“大數(shù)據(jù)”的奇跡，而“大數(shù)據(jù)”也的確以卓越的方式增進(jìn)了我們對(duì)于這個(gè)世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品，他們又是在哪里購買的。社會(huì)學(xué)家能夠爬梳大量的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息，從中搜尋模式。這種技術(shù)存在巨大的潛力，但是，就如同我們?cè)谝晾�克所使用的“藍(lán)軍跟蹤系統(tǒng)”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)能力。充斥大量數(shù)據(jù)的記錄可以用來解釋錯(cuò)綜復(fù)雜現(xiàn)象是如何發(fā)生的，以及這些現(xiàn)象又會(huì)如何演化，但它們無法告訴我們這些現(xiàn)象何時(shí)、何地會(huì)發(fā)生。例如，有關(guān)病毒擴(kuò)散的數(shù)據(jù)能讓我們看到在我們這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的世界里病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發(fā)會(huì)在哪里，也無法精確地知道最終誰會(huì)染病，以及誰會(huì)是下一個(gè)感染者。可見，理解和預(yù)測(cè)并不總是一回事。 
      數(shù)據(jù)能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結(jié)論：在人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上，某個(gè)特定年齡的人每天在臉譜網(wǎng)上花費(fèi)多少時(shí)間，甚至根據(jù)個(gè)人習(xí)慣，在某個(gè)特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個(gè)朋友在一家使用“大數(shù)據(jù)”的公司工作，這家公司用“大數(shù)據(jù)”就能提供上述這些預(yù)測(cè)。他曾經(jīng)開玩笑地說，他能夠說出我午飯會(huì)吃什么。不過其實(shí)他做不到這一點(diǎn)，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會(huì)吃什么。錯(cuò)綜復(fù)雜性的特點(diǎn)之一就是微小的、偶爾的變化能產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。 
      數(shù)據(jù)或許使得突尼斯當(dāng)局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲最有可能做什么，但數(shù)據(jù)絕對(duì)無法預(yù)測(cè)出這位仁兄居然會(huì)在當(dāng)天自焚，以及他的自焚所導(dǎo)致的后果。如果你試圖追蹤100個(gè)、1000個(gè)或10000個(gè)布亞齊茲，那么這些人中必然會(huì)有幾個(gè)人偏離日常的行為，這樣一來，你根據(jù)“日常結(jié)果”所設(shè)計(jì)的計(jì)劃將變得毫無用處。而且由于互聯(lián)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的非線性環(huán)境所導(dǎo)致的意想不到的旋渦，只要有一個(gè)布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)地?cái)U(kuò)大。 
      “大數(shù)據(jù)”無法拯救我們，因?yàn)椤按髷?shù)據(jù)”代表了一種技術(shù)上的進(jìn)步，這種進(jìn)步一方面給我們帶來海量的信息和數(shù)碼資源供我們分析，另一方面卻也創(chuàng)造出易變的通信網(wǎng)絡(luò)和媒體平臺(tái)，這使得一些社會(huì)領(lǐng)域發(fā)生變化。這些社會(huì)領(lǐng)域以前有如彗星軌跡一樣能夠預(yù)測(cè)，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們?nèi)狈��?shù)據(jù)，不過事情卻相對(duì)容易預(yù)測(cè)；現(xiàn)在，我們擁有海量數(shù)據(jù)，但很多事情卻更加琢磨不透。 
      和其他大多數(shù)組織一樣，在2004年，我們特遣部隊(duì)對(duì)此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，因?yàn)樵谖覀兛磥�，這就是“良好管理”的真諦。 
      民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經(jīng)無法幫助公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)易變的環(huán)境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)可以預(yù)期維持大約75年時(shí)間；如今，世界500強(qiáng)企業(yè)的預(yù)期壽命少于15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單上，只有67家公司出現(xiàn)在1955年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單里，這意味著1955年的世界500強(qiáng)企業(yè)里，只有13.4%的企業(yè)在56年后依然出現(xiàn)在榜單上，而幾乎87%的上榜企業(yè)無法堅(jiān)持下去—它們有的破產(chǎn)，有的與其他公司合并，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會(huì)認(rèn)得      1955年榜單上的許多公司。 
      企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家羅伯特?格蘭特教授對(duì)此評(píng)論道： 
      在20世紀(jì)的最后25年里，宏觀經(jīng)濟(jì)失調(diào)、匯率大波動(dòng)、微電子革命以及新興工業(yè)化國家的崛起，標(biāo)志著“戰(zhàn)后”經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定期的結(jié)束。而對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)是戰(zhàn)略規(guī)劃的基石，無法預(yù)測(cè)需求、價(jià)格、匯率以及利率，對(duì)于各公司的規(guī)劃能力提出了根本性的挑戰(zhàn)。 
      同樣的管理學(xué)思想家加里?哈梅爾寫道，各家企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己陷入了一種它們無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”和“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”中，這使得它們幾乎無法預(yù)測(cè)或規(guī)劃自己的命運(yùn)。在這種情況下，繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的老套路，認(rèn)為“未來和現(xiàn)在或多或少會(huì)有些相像”，只會(huì)幫倒忙。而這正是我們所看到的。統(tǒng)治特遣部隊(duì)的機(jī)構(gòu)性傳統(tǒng)：對(duì)路線進(jìn)行規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)和組織文化都緊抱著試圖進(jìn)行精確預(yù)測(cè)的理念。我們的解決方案是用來應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況的，這些方案在一個(gè)新的、錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中正面臨失敗。很多人總結(jié)過這種方法不可避免的結(jié)局，其中總結(jié)得最好的或許是《公司戰(zhàn)略計(jì)劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船只設(shè)定事先規(guī)劃好的路線，這將使得船只撞上冰山的可能性達(dá)到最大�！� 
      錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境需要新的管理方法 


      在伊拉克，先進(jìn)的技術(shù)——“情景識(shí)別”和“通用作戰(zhàn)場(chǎng)景”，使我們獲得了軍事行動(dòng)中的“圣杯”，我們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)中第一次能夠看到所有的作戰(zhàn)行動(dòng)實(shí)時(shí)展現(xiàn)在眼前。無人機(jī)提供的視頻使我們能夠看到任務(wù)執(zhí)行時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)視頻直播，而作戰(zhàn)人員配備的麥克風(fēng)則提供了現(xiàn)場(chǎng)音頻直播。我們能夠獲得人口、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、石油出口、發(fā)電量的數(shù)據(jù)，能夠通過民調(diào)獲得民眾的態(tài)度數(shù)據(jù)，還能夠與友軍保持實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò)。一種被稱作“藍(lán)軍跟蹤系統(tǒng)”的技術(shù)能夠通過全球定位系統(tǒng)的監(jiān)控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示出我們各支部隊(duì)的準(zhǔn)確位置。這么多的技術(shù)被證明確實(shí)具有極大價(jià)值，但就是無從進(jìn)行預(yù)測(cè)。在一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的世界里，我們所擁有的數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)方面具有極大的價(jià)值，但事實(shí)是，這個(gè)世界正變得越來越錯(cuò)綜復(fù)雜，當(dāng)我們?cè)噲D進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，我們不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只會(huì)更加遠(yuǎn)離我們。 
      那些試圖預(yù)測(cè)天氣的氣象學(xué)家們或許覺得，只要能夠獲得有關(guān)蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預(yù)測(cè)就能夠達(dá)到完美的程度�？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯?格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們?cè)诘厍蛏厦扛粢挥⒊呔头乓粋�(gè)探測(cè)器陣列，而且這些探測(cè)器都能夠提供完美無缺的數(shù)據(jù)，我們依然無法知道一個(gè)月后會(huì)不會(huì)下雨。因?yàn)樘綔y(cè)器之間的微小距離意味著數(shù)據(jù)還是會(huì)有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果上嚴(yán)重的不同。我們花費(fèi)巨大的力氣，最多只能使得預(yù)測(cè)能力有些許的提升，就如同特遣部隊(duì)的實(shí)時(shí)信息固然很強(qiáng)大，但無法使我們能夠預(yù)測(cè)恐怖襲擊。 
      我們聽說過許多有關(guān)“大數(shù)據(jù)”的奇跡，而“大數(shù)據(jù)”也的確以卓越的方式增進(jìn)了我們對(duì)于這個(gè)世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品，他們又是在哪里購買的。社會(huì)學(xué)家能夠爬梳大量的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息，從中搜尋模式。這種技術(shù)存在巨大的潛力，但是，就如同我們?cè)谝晾�克所使用的“藍(lán)軍跟蹤系統(tǒng)”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)能力。充斥大量數(shù)據(jù)的記錄可以用來解釋錯(cuò)綜復(fù)雜現(xiàn)象是如何發(fā)生的，以及這些現(xiàn)象又會(huì)如何演化，但它們無法告訴我們這些現(xiàn)象何時(shí)、何地會(huì)發(fā)生。例如，有關(guān)病毒擴(kuò)散的數(shù)據(jù)能讓我們看到在我們這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的世界里病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發(fā)會(huì)在哪里，也無法精確地知道最終誰會(huì)染病，以及誰會(huì)是下一個(gè)感染者�？梢�，理解和預(yù)測(cè)并不總是一回事。 
      數(shù)據(jù)能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結(jié)論：在人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上，某個(gè)特定年齡的人每天在臉譜網(wǎng)上花費(fèi)多少時(shí)間，甚至根據(jù)個(gè)人習(xí)慣，在某個(gè)特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個(gè)朋友在一家使用“大數(shù)據(jù)”的公司工作，這家公司用“大數(shù)據(jù)”就能提供上述這些預(yù)測(cè)。他曾經(jīng)開玩笑地說，他能夠說出我午飯會(huì)吃什么。不過其實(shí)他做不到這一點(diǎn)，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會(huì)吃什么。錯(cuò)綜復(fù)雜性的特點(diǎn)之一就是微小的、偶爾的變化能產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。 
      數(shù)據(jù)或許使得突尼斯當(dāng)局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲最有可能做什么，但數(shù)據(jù)絕對(duì)無法預(yù)測(cè)出這位仁兄居然會(huì)在當(dāng)天自焚，以及他的自焚所導(dǎo)致的后果。如果你試圖追蹤100個(gè)、1000個(gè)或10000個(gè)布亞齊茲，那么這些人中必然會(huì)有幾個(gè)人偏離日常的行為，這樣一來，你根據(jù)“日常結(jié)果”所設(shè)計(jì)的計(jì)劃將變得毫無用處。而且由于互聯(lián)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的非線性環(huán)境所導(dǎo)致的意想不到的旋渦，只要有一個(gè)布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)地?cái)U(kuò)大。 
      “大數(shù)據(jù)”無法拯救我們，因?yàn)椤按髷?shù)據(jù)”代表了一種技術(shù)上的進(jìn)步，這種進(jìn)步一方面給我們帶來海量的信息和數(shù)碼資源供我們分析，另一方面卻也創(chuàng)造出易變的通信網(wǎng)絡(luò)和媒體平臺(tái)，這使得一些社會(huì)領(lǐng)域發(fā)生變化。這些社會(huì)領(lǐng)域以前有如彗星軌跡一樣能夠預(yù)測(cè)，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們?nèi)狈��?shù)據(jù)，不過事情卻相對(duì)容易預(yù)測(cè)；現(xiàn)在，我們擁有海量數(shù)據(jù)，但很多事情卻更加琢磨不透。 
      和其他大多數(shù)組織一樣，在2004年，我們特遣部隊(duì)對(duì)此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，因?yàn)樵谖覀兛磥恚�這就是“良好管理”的真諦。 
      民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經(jīng)無法幫助公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)易變的環(huán)境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)可以預(yù)期維持大約75年時(shí)間；如今，世界500強(qiáng)企業(yè)的預(yù)期壽命少于15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單上，只有67家公司出現(xiàn)在1955年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單里，這意味著1955年的世界500強(qiáng)企業(yè)里，只有13.4%的企業(yè)在56年后依然出現(xiàn)在榜單上，而幾乎87%的上榜企業(yè)無法堅(jiān)持下去—它們有的破產(chǎn)，有的與其他公司合并，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會(huì)認(rèn)得1955年榜單上的許多公司。 
      企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家羅伯特?格蘭特教授對(duì)此評(píng)論道： 
      在20世紀(jì)的最后25年里，宏觀經(jīng)濟(jì)失調(diào)、匯率大波動(dòng)、微電子革命以及新興工業(yè)化國家的崛起，標(biāo)志著“戰(zhàn)后”經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定期的結(jié)束。而對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)是戰(zhàn)略規(guī)劃的基石，無法預(yù)測(cè)需求、價(jià)格、匯率以及利率，對(duì)于各公司的規(guī)劃能力提出了根本性的挑戰(zhàn)。 
      同樣的管理學(xué)思想家加里?哈梅爾寫道，各家企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己陷入了一種它們無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”和“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”中，這使得它們幾乎無法預(yù)測(cè)或規(guī)劃自己的命運(yùn)。在這種情況下，繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的老套路，認(rèn)為“未來和現(xiàn)在或多或少會(huì)有些相像”，只會(huì)幫倒忙。而這正是我們所看到的。統(tǒng)治特遣部隊(duì)的機(jī)構(gòu)性傳統(tǒng)：對(duì)路線進(jìn)行規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)和組織文化都緊抱著試圖進(jìn)行精確預(yù)測(cè)的理念。我們的解決方案是用來應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況的，這些方案在一個(gè)新的、錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中正面臨失敗。很多人總結(jié)過這種方法不可避免的結(jié)局，其中總結(jié)得最好的或許是《公司戰(zhàn)略計(jì)劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船只設(shè)定事先規(guī)劃好的路線，這將使得船只撞上冰山的可能性達(dá)到最大�！�