企業(yè)管理的價值追求

寧高寧

魏斌是我在華潤工作時的同事，他后來做了華潤的高管。魏斌是華潤管理系統(tǒng)早期的參與者、貢獻者，也是提升者。他不僅是位優(yōu)秀的企業(yè)管理者，也是不斷探索、不斷思考并把實踐中的經(jīng)驗理論化、結構化的思想者。魏斌所處的華潤時期，是華潤快速擴展的階段，這其中所帶來的挑戰(zhàn)是巨大的。從他書中所論述的觀點和理論總結可以看出，他的每一段文字后面都有鮮活的故事，都是對一個成長中的企業(yè)成功和失誤的反思。雖然魏斌負責財務工作，書的內容也是以金融和財務為切入點，但這本書能讓我們從整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，站在企業(yè)價值創(chuàng)造的層次，看到一家企業(yè)在不同層面上、不同發(fā)展階段所要具備的能力，管理的思路、方法和基本原則。

中國的企業(yè)發(fā)展很快，經(jīng)過幾十年的時間里在金融財務工具的使用上幾乎追上了西方發(fā)達國家的企業(yè)。而且中國企業(yè)國際化經(jīng)營的程度也快速提升，這也是造就中國經(jīng)濟奇跡的直接原因之一。但是由于發(fā)展得太快，使一些基本經(jīng)營理論、基本財務原則、基本資本原則時常被忽視，甚至被扭曲，這也是今天我們看到一些如日中天的企業(yè)突然出了問題，而大家還搞不清楚為什么的原因。魏斌的這本書剛好研究分析了一個成長型企業(yè)在資本、資金、資產(chǎn)，包括價值創(chuàng)造和業(yè)務戰(zhàn)略上的問題及它們之間的有機關系，對今日的中國企業(yè)應該有很多的啟發(fā)。

一般有關企業(yè)管理的書寫的都是最通常和具有普遍共性的企業(yè)現(xiàn)象，這也是為什么沒實戰(zhàn)經(jīng)驗的理論往往看起來很有邏輯，但離現(xiàn)實太遠的原因。而魏斌在書中說到的一些問題離實際很近，很有實用性。例如：一家企業(yè)的資本組成如何（有多少股本，多少借貸），資本回報率為多少，該企業(yè)處于什么行業(yè)，什么發(fā)展階段，上市如何，不上市又如何，它的理想狀態(tài)是什么樣的，資本結構該如何調整？為什么許多企業(yè)的銷售規(guī)模擴大了，但利潤卻沒有隨之增加，或利潤增加但資本回報率卻一路下降，這時該如何提升企業(yè)的盈利能力和營運能力？為什么許多企業(yè)的資金充裕但同時也負債高企，資金分散且難以統(tǒng)籌，這時應如何改進企業(yè)的自己效率？為什么許多企業(yè)在面臨發(fā)展機遇的同時存在財務資源不足的困難，或不斷加大杠桿并引起財務風險的累積攀升，這時企業(yè)該如何籌措資金并合理控制風險？為什么許多企業(yè)的不同業(yè)態(tài)或區(qū)域的回報水平與增長能力不均衡，或者投資決策的結果事與愿違，這時資產(chǎn)組合又該如何優(yōu)化和進退？這些問題華潤經(jīng)歷過，魏斌經(jīng)歷過，他自然有他的看法。

財務和金融問題首先是一個管理理念的問題，是由價值取向所決定的，不是單純的技術問題，財務技術手段只不過是用來實現(xiàn)這種價值追求的。企業(yè)的本質屬性是價值創(chuàng)造，并且是高層次的價值創(chuàng)造，是企業(yè)的財務資源、技術資源、團隊資源、體制機制、理念文化等各個方面系統(tǒng)性地理解、支持、激勵創(chuàng)造新東西的過程。今天，我們經(jīng)常聽說某企業(yè)資金鏈斷了。怎么一個好好的企業(yè)，甚至可能是盈利的企業(yè)資金鏈會斷呢？應該怎樣分析這其中的戰(zhàn)略選擇、架構設計、股權比例、盈利能力、現(xiàn)金流管理、財務政策、投資行為？我記得華潤在十五年前，也被許多人質疑過負債比例、現(xiàn)金流、資產(chǎn)組合，甚至管控方式，這其中是如何走過來的，形成了什么思路和做法，相信我們通過魏斌的這本書可以直接或間接地感受到。

作為一個企業(yè)管理人員，魏斌的優(yōu)點在于他能不斷學習進步和推動企業(yè)管理的提升。財務管理者能否跳出財務，認識到發(fā)展趨勢，積極主動推動業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化，并深刻理解業(yè)務的發(fā)展階段以及對財務資源支持的需求，這是區(qū)分一般管理性財務和戰(zhàn)略性財務的主要標準；企業(yè)管理者能否跳出日常經(jīng)營，著眼更高層次的價值實現(xiàn)，及時校準戰(zhàn)略定位和管理政策，使企業(yè)未來的發(fā)展與經(jīng)濟大趨勢更加貼近，保持回報、增長與風險的良性協(xié)調，這是區(qū)分一般企業(yè)和持續(xù)創(chuàng)造價值企業(yè)的關鍵所在。通過魏斌對資本使用、資金運用和資產(chǎn)運行的管理標準及方法的分析，對價值創(chuàng)造過程的思考研究和實踐積累，對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織等的分析，我們可以清楚地看到管理一家像華潤一樣多元化控股企業(yè)時所經(jīng)歷的難度，以及對追求企業(yè)價值本源的實踐探索，同時在其中也進行了許多很寶貴的經(jīng)驗總結和理論提煉。我相信這些內容在一般管理學院里是學不到的，所以它有很高的價值。

組織能力驅動下的價值創(chuàng)造

楊國安

在楊三角體系中，我把企業(yè)持續(xù)成功的關鍵因素歸結為成功=戰(zhàn)略組織能力。正確的戰(zhàn)略指引企業(yè)的方向，合適的組織能力使戰(zhàn)略得到落地和執(zhí)行，二者缺一不可，相輔相成，在企業(yè)的持續(xù)成功中同樣重要。對于組織能力，楊三角體系給出了系統(tǒng)性的評價方法和打造工具。然而，何為正確的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略怎么樣才算是戰(zhàn)略得到落地和執(zhí)行？在企業(yè)向戰(zhàn)略目標前進的過程中，如何不斷校準戰(zhàn)略的實施路徑？回答這些問題看似容易，但在實際中其實并不好把握。尤其是在客戶需求、技術創(chuàng)新等快速變化的環(huán)境下，能令人信服的常常都是企業(yè)通過其既往的歷史業(yè)績證明當初確定戰(zhàn)略方向的成功經(jīng)驗，但不易判斷、卻又最需要判斷的是企業(yè)戰(zhàn)略選擇最終是否可以實現(xiàn)的預見，這常常成為困擾企業(yè)管理者以及外部投資人的實踐現(xiàn)實難題。

為了解決以上的實踐現(xiàn)實難題，我想在制定戰(zhàn)略、依靠組織能力實施戰(zhàn)略、最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的整個過程中，若能始終有一套相對清晰的衡量標尺，使戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略落地的有效性、以及所依托之組織能力的匹配性更加明確，就可以使企業(yè)管理者能更加及時和相對準確地獲得有助于把控未來方向的決策支持。價值創(chuàng)造是公司的本質，這是學術界和企業(yè)界的普遍共識，基于此可以說企業(yè)持續(xù)成功的關鍵因素應能映射到公司價值上，并且由于價值本身也可以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)，相對于比單純主觀性的論斷往往更有說服力，因此若能從公司價值的角度找到這套過程把控和方向校準的標尺，不啻為一個好的思路。

然而，從將一個理論性的概念落實為適合實踐運用的工具，就我看來至少需要做到以下幾點：一是有簡明扼要的要素和架構，體系過于多元復雜或是各組成部分間缺少明顯的邏輯聯(lián)系而顯得零散，不便給人以深刻印象，直觀理解可能也就更為困難，這會對給實踐中加以快速推廣造成限制；二是能詮釋為實踐中的通用語言，實踐中溝通頻繁且講求效率，加上溝通對象范圍層次甚廣，因此其涵義要能用通俗易懂的語言和思路表達，以契合實踐應用的需要；三是經(jīng)受過實踐的挑戰(zhàn)和檢驗，實踐總是比理論上的構想更為多變，既然是作為實踐運用的工具，就要兼具普遍性和靈活性的特征，在抓住本質的同時又要能應對動態(tài)現(xiàn)實的多樣化要求，實踐是證明其應用價值最有效的途徑。雖然公司價值本身早已是一個較為成熟的理念，但是落實在企業(yè)管理中，常常由于在以上幾個方面有所缺失或是做得不到位，在實踐中充分契合價值本源并能讓人耳熟能詳?shù)墓�司價值管理工具其實并不多見。

令人高興的是，在魏斌先生的這本書中看到了這樣的管理工具，5C價值管理體系緊緊圍繞價值理念核心，結合作者本人對公司價值的深刻參悟和二十多年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，構建了能為企業(yè)所用的行之有效的價值管理工具。該體系具有幾個特點：

第一，公司價值的清晰化。立足于管理實踐，5C價值管理體系將公司價值的涵義歸納為資本結構、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置五個要素，并且五個要素之間的銜接也與公司價值創(chuàng)造過程的邏輯一致，這一體系架構既體現(xiàn)了公司價值的理念核心，又符合管理實踐的思路，使抽象的理念與具體的實踐有了結合點，易于為企業(yè)管理者接受、理解進而加以應用。

第二，價值創(chuàng)造的系統(tǒng)化。5C價值管理體系將公司價值的思想落實到企業(yè)的管理活動中，并相應提供了一系列具參考性和實用性的工具，在該框架中公司的各部分工作都能以價值創(chuàng)造為目標，同時與價值理念相對應，形成了圍繞價值的管理機制，而不再是零散的幾項管理措施，這就使得公司的價值創(chuàng)造活動能循序漸進、有的放矢且科學系統(tǒng)，有利于從根本上、長遠上提升公司的價值創(chuàng)造能力。

第三，價值管理的全面化。一方面，5C價值管理體系既是公司財務部門的工作，也是其他業(yè)務部門關注的重點，既聚焦公司經(jīng)營層面又覆蓋公司資本層面，從而應將價值管理上升到公司整體都需要一以貫之的基本要求，。這樣可以促使從公司高層到基層員工都樹立起價值創(chuàng)造的意識，讓價值管理成為自覺行為。；另一方面，價值管理也并非孤立存在，強調與戰(zhàn)略、組織能力的相互匹配、相互支持，一體化打造企業(yè)的長久競爭力。

由于兼具以上特點，5C價值管理體系體系既源于魏斌先生對公司價值理論的深刻理解，又源于其多年來在管理實踐中的系統(tǒng)思考，是對公司價值管理實踐經(jīng)驗的總結，能契合企業(yè)實戰(zhàn)語言，很好地梳理和整合價值管理的關鍵要素，許多理念和工具都有鮮活的實際案例支持，在很大程度上解決了從理論到實踐的難題，因此是一套能從價值本質出發(fā)，幫助企業(yè)系統(tǒng)性提升價值創(chuàng)造、價值管理能力的有用工具。

如同在本書中所比喻的戰(zhàn)略和價值好像一枚硬幣的兩面，而組織能力就是中間主體，在充分的組織能力支持下，價值管理能與公司的戰(zhàn)略管理相輔相成，克服戰(zhàn)略主要通過主觀描述、但進行客觀判斷或業(yè)績評價時標準較為模糊的問題。提倡價值管理，推動中國企業(yè)切實建立起價值管理能力，對于遏制資產(chǎn)泡沫、促使企業(yè)回歸本質、扎實練好內功、獲得持續(xù)成功等都有積極作用。從這個意義上說，我相信這本書在實踐方面和理論方面都做出了重要貢獻，值得企業(yè)管理者和學術研究者好好研讀并加以借鑒，并誠摯希望5C價值管理體系這一管理工具能進一步彰顯出更大的應用價值。

以價值管理助力企業(yè)成長

張磊

高瓴資本自2005年創(chuàng)立以來，始終堅持長期價值投資理念，將基礎研究和行業(yè)洞察作為投資決策的不二法門。然而，我們清楚地看到，價值投資得以成立的關鍵在于企業(yè)價值的不斷創(chuàng)造和可持續(xù)增長，而這離不開擁有偉大格局觀的企業(yè)家為企業(yè)發(fā)展持續(xù)賦能，通過實踐創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)價值。讀完此書，我不得不感慨，魏斌先生創(chuàng)立的5C價值管理與我們始終堅持的長期價值投資不謀而合，甚至一脈相承。價值管理圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造和成長的全過程，從資本回報、資產(chǎn)配置、資金管理等角度，回歸企業(yè)發(fā)展本質，厚積薄發(fā)。從某種程度上說，價值管理是價值投資的前提，如果沒有企業(yè)家的價值管理，所有的投資回報恐怕將是空頭支票。

魏斌先生長期供職于華潤集團中國知名的多元化經(jīng)營企業(yè)集團，在深諳西方管理思想的基礎上，融入自身思考，在發(fā)展變革中不斷求索，豐富和創(chuàng)新著屬于中國的管理實踐。管理在中國并不陌生，在西方管理哲學不再包治百病的今天，越來越多的中國管理實踐者提供東方智慧，推動管理思想方法論的再次飛躍。在今天，我們能夠讀到大量管理著作，然而真正有生命力的管理思想必須根源于實踐創(chuàng)新。與此同時，管理思想和工具作為一種生產(chǎn)力，也在指導和改變著管理實踐，從而提升企業(yè)競爭力。毋庸置疑，這些推動管理進步的中國企業(yè)家值得我們由衷贊許。

沃倫巴菲特曾經(jīng)這樣講述：會計是商業(yè)的語言。不懂商業(yè)的語言，無法在商業(yè)世界中馳騁。對此，魏斌先生以企業(yè)財務官的視角，通過構建5C價值管理的理論框架和實踐工具，為我們作了精彩演繹。

其一，重新定義了企業(yè)管理的本質。如果說戰(zhàn)略管理是江湖叢林的快意恩仇，那么價值管理就像是河川山野的躬耕隴畝。前者圍繞企業(yè)的規(guī)模增長，希望以鋼筋鐵骨謀得發(fā)展；后者強調企業(yè)的價值回報，希望以深耕細作贏得未來。二者在不同的發(fā)展時期、變化的商業(yè)環(huán)境中扮演著不同作用。戰(zhàn)略管理從發(fā)展方向、企業(yè)形態(tài)、競爭格局等角度提供行動綱領，而價值管理從資本回報、運營效率、資本配置等視角提供運作指南。某種程度說，價值管理不是另辟蹊徑，而是追根溯源，從企業(yè)賴以存在的本質出發(fā)，追求持續(xù)性的盈利成長。對于企業(yè)家來說，它為我們描繪了清晰而有力的實戰(zhàn)藍圖。

其二，重新闡釋了財務管理的價值基礎。對人們的普遍認知而言，財務管理是企業(yè)價值的記錄者、闡釋者，然而，如果站在價值管理的視角，無論是管理資金、資產(chǎn)還是資本，它都鼓勵賬房先生走出去，通過對業(yè)務的深刻理解，實現(xiàn)財務價值和業(yè)務價值的融合統(tǒng)一，從而以企業(yè)家的責任感對企業(yè)價值重新解讀。我們必須相信，企業(yè)管理不是業(yè)務組合的隨意拼湊，不是業(yè)務形態(tài)的隨機框定，更不是業(yè)務發(fā)展的隨遇而安。在中國消費者和市場不斷成熟的今天，我們應該重新審視業(yè)務的商業(yè)價值，用更加審慎的態(tài)度面對企業(yè)成長和風險，在轉型發(fā)展中構筑新的競爭優(yōu)勢。

其三，重新解構了財務報表的內在聯(lián)系。無論是資產(chǎn)負債表，還是利潤表、現(xiàn)金流量表，都是企業(yè)的普通商業(yè)語言，它以標準化的格式為我們描述了企業(yè)的賬面價值。但對于真正理解企業(yè)和所處行業(yè)的人們來說，價值管理下的財務報表，則是企業(yè)的獨門暗語，只有在充分理解行業(yè)驅動關鍵因素和價值創(chuàng)造核心要素的基礎上，以保持好奇、探求真理的態(tài)度，才能達成與企業(yè)內在價值的深度契合。我想，這或許是5C價值管理的獨特魅力所在。

我們可以看到，當今中國正面臨三個重要轉型：第一，傳統(tǒng)經(jīng)濟向新經(jīng)濟的轉型。在新的國際競爭態(tài)勢、新的市場發(fā)展環(huán)境、新的消費者和商業(yè)需求面前，只有適應經(jīng)濟新常態(tài)，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的轉型發(fā)展。第二，傳統(tǒng)商業(yè)模式向新商業(yè)模式的轉型。這其中，科技創(chuàng)新正在發(fā)揮更加關鍵的作用，脫離科技的傳統(tǒng)行業(yè)難以為企業(yè)帶來更大的效率提升，只有將科技創(chuàng)新與傳統(tǒng)行業(yè)相融合，重塑商業(yè)模式和價值創(chuàng)造流程，才能實現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)的涅槃重生。尤其令人欣喜的是，科技創(chuàng)新已進入2.0模式，以更加寬容和人性的態(tài)度，推動更多人搭乘科技快車，從而創(chuàng)造更多價值，實現(xiàn)長遠共同發(fā)展。第三，傳統(tǒng)企業(yè)家向新企業(yè)家的轉型。企業(yè)家不再僅僅作為業(yè)務模式的組織者、運營者，還必須擁有更加廣闊的視野和開放的心態(tài)，重新定義和詮釋企業(yè)家精神。新一代企業(yè)家，必須擁有一流的格局觀、人文主義的同理心、敏銳的行業(yè)洞察、卓越的行動力，在充分理解國際競爭環(huán)境、長期價值回報、持續(xù)效率提升的基礎上，專注精益管理和實踐創(chuàng)新，打通資產(chǎn)價值和資本回報之間的渠道，構建企業(yè)的動態(tài)護城河，從而實現(xiàn)基業(yè)長青。

管理有規(guī)律，管理無定式。魏斌先生通過多年的管理實踐，總結并詮釋了企業(yè)管理的內功心法和硬功招式。無論是對于企業(yè)管理者，還是投資者，這本書都是在新經(jīng)濟轉型、新商業(yè)模式再造、新企業(yè)家精神重塑的關鍵時期不可錯過的重要讀本。因為我相信，只有真正經(jīng)歷企業(yè)價值管理實踐的企業(yè)家，才能夠講述其中的真知灼見。對于投資者來說，這本書提供的管理理念和分析工具，能夠幫助我們進一步理解價值投資的精髓所在。我希望，未來有更多的中國企業(yè)和企業(yè)家在管理實踐中，提煉出更多幫助企業(yè)成長的管理范式。這對于中國經(jīng)濟來說，是最為幸福的期待。