前言
艾·里斯
50年前，我在紐約經(jīng)營一家名為Ries Cappiello Colwell的小型廣告公司。
那時，美國的廣告業(yè)被三個人的思想主宰：羅瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）、大衛(wèi)·奧格威（David Ogilvy）和比爾·伯恩巴克（Bill Bernbach）。
羅瑟·瑞夫斯是獨特的銷售主張（unique selling proposition）的先驅(qū)，他將這個概念稱為U.S.P。
他寫道，每一個廣告都必須向消費者提出一個主張：購買該產(chǎn)品可以獲得某個特定的利益。
他在一本名為《廣告的現(xiàn)實》（Reality in Advertising）的書中概述了他的想法。
大衛(wèi)·奧格威是品牌形象論（the image of the brand）的先驅(qū)。
他寫道，每一個廣告都是對品牌形象的長期投資。
他在他的《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）一書中概述了他的想法。
比爾·伯恩巴克是創(chuàng)意（creativity）概念的先驅(qū)。他寫道，通過適當(dāng)?shù)鼐毩?xí)，創(chuàng)意可以讓一個廣告的效力放大10倍。
50年前，廣告的手法分為3種：①產(chǎn)品；②產(chǎn)品的廣告形象；③產(chǎn)品廣告的創(chuàng)意。一切都基于產(chǎn)品本身。
50年前，我們的小廣告公司不得不與數(shù)百家比我們更大、更有名的機構(gòu)競爭。
我注意到，大多數(shù)廣告都被顧客和潛在顧客忽視了，只有少數(shù)廣告帶來了銷量的提升。那些奏效的廣告和不奏效的廣告之間有什么區(qū)別？
在研究了那些奏效的廣告后，我發(fā)現(xiàn)它們都包含了一個重要的概念，而且這一概念能立刻被潛在的顧客接受。我把這個概念叫作Rock，本意為巖石，這里指毋庸置疑的、客觀的、可信度高的出擊點，即定位理論的雛形。
在與客戶合作的過程中，我建議這些客戶的每一個廣告都要有一個Rock，以便給潛在的顧客留下持久的印象。
永耐馳（UniRoyal）就是這些客戶中的一個典型例子，這家公司與固特異（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡膠公司競爭。這些公司都有數(shù)百種產(chǎn)品。
為了證明永耐馳在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，我們使用其作為橡膠公司所擁有的專利數(shù)量作為永耐馳的Rock。
以專利為口號，我們創(chuàng)造了許多廣告，其中包括一些宣傳永耐馳的超強塑料的廣告。
在塑料產(chǎn)品的廣告中，我們雇了一位賽車手，讓他駕駛一輛塑料車身的汽車穿過一堵磚墻。
Rock這一概念幫助我們創(chuàng)造了許多有效的廣告。
但如果要建立一家大型廣告公司，我們就需要找到一種方法，將我們自己的想法與羅瑟·瑞夫斯、大衛(wèi)·奧格威和比爾·伯恩巴克的想法區(qū)別開來。
這三個人的想法都是建立在產(chǎn)品和廣告的基礎(chǔ)上的，我們?nèi)绾尾拍芨�他們不一樣呢�?br />若我們專注于廣告的受眾，即潛在顧客的心智，可以與他們不一樣嗎？在我們看來，這可以成為一個通過強調(diào)心智從而與其他強調(diào)產(chǎn)品的概念產(chǎn)生區(qū)別的案例。
所有的專家都專注于他們宣傳的產(chǎn)品，而我們關(guān)注的則是潛在顧客的心智。
當(dāng)然，廣告是市場營銷的一個重要層面。市場營銷有一個明確的目標(biāo)，那就是在各個市場上獲勝：超市、藥店、服裝店……
有時，顯而易見的事是最容易被忽略的。我們發(fā)現(xiàn)，勝利不是存在于市場的終端的，而是存在于潛在顧客的心智中的。這一觀察結(jié)果讓我們對廣告有了一種完全不同的想法。
與其以產(chǎn)品為基礎(chǔ)來創(chuàng)造一個廣告創(chuàng)意，為什么不把這個創(chuàng)意建立在潛在顧客的心智上呢？Rock就是那個你可以嘗試植入潛在顧客心智的想法。
但心智中并沒有巖石，所以我們把這個詞（Rock）改成了定位（Position）。
在心智中你能找到什么？你會發(fā)現(xiàn)品類和品牌。在某些品類中，消費者會有自己青睞的品牌；在其他品類中，他們還沒有自己喜歡的品牌。
我們把心智中的品類看作一種定位，一些位置已經(jīng)被一些品牌名占據(jù)，而另一些位置還是空缺的。
哪家橡膠公司擁有最多的專利？這是潛在顧客心智中的一個空缺的位置，我們可以用廣告在這個位置填上永耐馳的名字。
不過，填補一個已經(jīng)被另一個品牌占據(jù)的位置，就會困難得多。定位的一個重要規(guī)則是在心智中尋找一個空缺的位置，然后成為第一個占據(jù)這個空缺位置的品牌。
定位是一個可以幫助我們的公司出名的理論。但是，我們當(dāng)時還是一家小公司，承擔(dān)不起高昂的廣告費來打造品牌，因此我們唯一的機會就是公關(guān)。
1972年，在一份小型的行業(yè)雜志上發(fā)表文章后，我們受到了美國領(lǐng)先營銷出版刊物《廣告時代》（Advertising Age）的邀請，在這本雜志上發(fā)表了一系列文章，共3篇，系列標(biāo)題為定位時代來臨。我們把《廣告時代》上刊發(fā)的系列文章重印成小冊子，并把它們送給了那些邀請我們演講的人。
在接下來的20年里，我們發(fā)行了15萬冊這本小冊子。這賦予了我們在很長一段時間內(nèi)專注于單一理論的力量。這樣的專注一堅持就是幾十年，而不是幾年。
在《廣告時代》的文章發(fā)表8個月后，美國最大的商業(yè)報紙《華爾街日報》（The Wall Street Journal）在頭版刊登了一篇關(guān)于定位的文章。
這篇文章并沒有得到一致的正面反饋。據(jù)《華爾街日報》報道，一位廣告專家說：這是一個用了新名稱的舊概念。
9年后的1981年，我和我的搭檔杰克·特勞特（Jack Trout）寫了一本書，書名是《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》（Positioning: The Battle for Your Mind）。自那以后，這本書在全球22個國家售出了300多萬冊，其中在中國售出了40萬冊。
2001年，麥格勞-希爾公司出版了我們這本書的20周年紀(jì)念版。
2008年，領(lǐng)先的商業(yè)雜志《財富》（Fortune）將《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》這本書評為最佳商業(yè)經(jīng)典。
2009年，在《廣告時代》針對全美營銷經(jīng)理人的一次評選活動中，《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》獲得了最高票，讀者認(rèn)為這是他們讀過的最好的營銷書，排名第二的書是《奧格威談廣告》。
排名第三的書，則是我的女兒，勞拉·里斯與我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。
世界上的許多成功品牌都是通過率先占據(jù)心智中的一個空缺位置建立起來的。
一個典型的例子是麥當(dāng)勞，美國第一家漢堡連鎖店。今天，麥當(dāng)勞是世界領(lǐng)先的連鎖餐廳品牌。
為什么率先進入心智這一定位如此強大？因為如果你的品牌是第一，那么它也是品類中的領(lǐng)導(dǎo)者。
在大多數(shù)消費者的心智中都有一種強烈的固有認(rèn)知，他們認(rèn)為更好的品牌才能在市場上勝出。
率先會讓你的品牌至少在短期內(nèi)成為領(lǐng)先品牌。
當(dāng)競爭品牌進入市場時，消費者會認(rèn)為，它們不可能做得更好，因為它們不是領(lǐng)導(dǎo)者。
這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)地位是你能擁有的最強大的定位。
然而今天許多品牌都未能把握住這一基本定位戰(zhàn)略的優(yōu)勢。這是為什么呢？因為許多管理層不認(rèn)同這個理念。
率先進入市場就是許多管理層所說的先發(fā)優(yōu)勢，而且?guī)缀跛�有人都認(rèn)為先發(fā)優(yōu)勢根本不是一種優(yōu)勢。
他們甚至認(rèn)為這是一種劣勢，因為它給了潛在競爭對手一個可以攻擊的目標(biāo)。然而，他們混淆了一個概念，他們所說的先發(fā)優(yōu)勢是率先進入市場，而不是率先進入心智。
率先進入市場，如果你不把你的品牌植入潛在顧客的心智中，先發(fā)優(yōu)勢就不一定是一種優(yōu)勢。
然而，我們的許多客戶并不想率先進入一個行業(yè)。在最初的幾年里，我們要花幾個小時說服客戶創(chuàng)建一個他們可以率先進入的新品類。
舉個例子，我們的廣告公司與DEC公司合作，該公司是微型電腦的先驅(qū)，該產(chǎn)品是大型電腦的微型版本。
這是一個通過率先進入新品類獲得成功的典型案例。
在其鼎盛時期，該公司在全球范圍內(nèi)的員工人數(shù)超過12萬人，營業(yè)收入達到140億美元。
當(dāng)時，個人電腦被認(rèn)為是家用電腦，這一市場由蘋果公司主導(dǎo)。
我們了解到DEC公司已經(jīng)研發(fā)出了擁有更強大功能的電腦16位個人電腦，并計劃將它作為辦公用電腦推上市場，而不是家用電腦（家用電腦是8位）。我們還聽說IBM計劃在未來的某個時候推出一款16位電腦。因此，我們強烈建議客戶率先推出辦公用個人電腦。
我至今仍然可以回憶起這樣的場景：該公司的首席執(zhí)行官肯·奧爾森（Ken Olsen）在DEC公司的會議室里走來走去，他舉起雙手，仿佛董事們正拿著手槍對著他。他說：我不想成為第一個（吃螃蟹的人）。如果IBM搶占了先機，我就推出更多的規(guī)格打敗IBM。
IBM確實搶占了先機。1981年8月，IBM推出了5150，第一臺16位辦公用個人電腦。
11個月后，DEC公司推出了不是一款，而是三款商用個人電腦。這三款電腦都沒有在市場上取得很大成功。
這是DEC公司緩慢衰落的開始。1998年，該公司被康柏電腦公司收購。2002年，康柏電腦公司被惠普收購。
DEC公司的衰落給我上了重要的一課：一個戰(zhàn)略上的大失誤足以毀掉一家公司。
此外，IBM個人電腦獲得了巨大的成功。到1984年，它占有個人電腦市場63%的份額。不過，那也是它的巔峰時期。在隨后的幾年里，IBM的市場份額急劇下降。
在23年的時間里，IBM的個人電腦業(yè)務(wù)虧損了150億美元，并于2005年以17.5億美元的價格被聯(lián)想公司收購。
IBM犯了一個典型的定位錯誤，我們稱之為產(chǎn)品線延伸。它試圖將其電腦主品牌轉(zhuǎn)移到另一個品類個人電腦上。
這是行不通的，但許多著名的公司都沒有吸取教訓(xùn)。
柯達試圖將其膠片攝影品牌的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到數(shù)碼攝影領(lǐng)域，最終走向破產(chǎn)。每一家主流的汽車制造商也都在犯同樣的錯誤，將傳統(tǒng)燃油汽車品牌的產(chǎn)品線延伸到電動汽車領(lǐng)域，這是行不通的。
特斯拉是美國電動汽車市場上唯一的新品牌，在電動汽車領(lǐng)域以75%的市場份額占據(jù)主導(dǎo)地位。
電動汽車占據(jù)了汽車行業(yè)最主要的投資方向，創(chuàng)建一個新品類的方法并沒有那么昂貴。
一種方法是抓住價格。
每一個品類都有兩個潛在的新品類：一個高端，一個低端。
在汽車領(lǐng)域，梅賽德斯-奔馳已經(jīng)成為高端市場的主導(dǎo)品牌，而現(xiàn)代成為低端市場的主導(dǎo)品牌。
在美國的食品零售品類中，全食超市（Whole Foods）已經(jīng)成為高端市場的主導(dǎo)品牌，而沃爾瑪（Walmart）則是低端市場的主導(dǎo)品牌。
許多品牌都違反了這一基本原則。它們提供的價格涵蓋各個階段的產(chǎn)品。以汽車為例，雪佛蘭在美國出售的汽車，價格從12?685美元到51?670美元不等。
這也是雪佛蘭失去美國汽車市場領(lǐng)先地位的原因之一：一個品牌不能占據(jù)一個以上的位置。
以下是最重要的定位原則。
（1）營銷不是在市場上勝出，而是在顧客的心智中獲勝。
（2）在顧客的心智中尋找一個空缺的位置，并率先推出一個新品牌來占據(jù)這個空缺的位置，而不是通過延伸既有品牌的產(chǎn)品線。
（3）也可以創(chuàng)建一個由一個新品牌來主導(dǎo)的新品類，例如，能量飲料中的紅牛、智能手機里的iPhone、電動汽車中的特斯拉。
（4）永遠不要把既有品牌延伸到一個新的品類中。這是許多品牌都曾犯過的錯誤，包括IBM在內(nèi)。你需要一個新的品牌。
自我們第一次提出定位理論的概念以來，已經(jīng)過去50年了。
在過去的50年里，市場營銷發(fā)生了許多變化，世界也發(fā)生了許多變化。這些變化如何影響定位理論？
閱讀接下來的內(nèi)容并找出答案。