寧高寧談團隊學習

團隊學習中，解決問題的方法不是先入為主，更不是某個人寫稿、某個人念一遍。這個方法的基本特點是，所有智慧都在大家中間，對公司沒有人比在座的人更了解，任何咨詢公司和專家都不會比我們更清楚，我們內(nèi)心其實知道該怎么做，但需要通過一定的方法，組織、激發(fā)和升華出來。通過會議上每個人的參與，最終團隊會形成一個結果，并帶來文化理念、經(jīng)營理念、經(jīng)營方法、經(jīng)營標準的變化。

希望團隊學習法能夠在會議中逐步應用，并成為我們未來工作和學習的思維方式、團隊建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業(yè)，也特別適合國有企業(yè)。

《以世界一流企業(yè)標準，建立中化全新坐標系》，2019年4月

（寧高寧董事長在高層戰(zhàn)略研討會上的導入講話）

團隊學習，是一種思想方法和工作方法。用團隊發(fā)展的、組織發(fā)展的方法來啟發(fā)大家，會發(fā)現(xiàn)原來組織里的每一個人都希望他的追求、發(fā)表的意見得到大家的尊重；每一個人都希望他的工作得到認可，擁有自由決策的權利。而所謂的領導力就是指你和團隊一起互動的關系是什么樣子的。

每個人的自我認識，包括團隊對你的認識，都會給公司帶來一些新的影響。希望通過團隊學習，能夠對我們自己的能力、做法、團隊、公司形成一個系統(tǒng)的文化。最終的目的，還是調動所有團隊成員的積極性，發(fā)揮每一個團隊成員的主觀能動性，使我們的組織更和諧、目標更一致、效率更高。

《團隊，領導力》，2017年3月

（寧高寧董事長在中化集團高層領導力培訓研討會上的講話）

《原則》一書講了很多團隊如何管理的問題。我原以為做證券業(yè)務的公司可能不需要團隊，得靠個人單打獨斗，但這本書改變了我的想法。書里講到所謂?創(chuàng)意擇優(yōu)?，就是通過頭腦風暴產(chǎn)生擇優(yōu)方案，這和團隊學習道理是一樣的。像這樣的事就是管理學院可以做的事。

《建設具有創(chuàng)新理論和創(chuàng)新實踐特色的學院》，2018年3月

（寧高寧董事長在聽取管理學院2018年工作計劃匯報后的重要講話）

關于個人學習和組織學習的關系問題，我覺得二者好像不太容易分開。用組織的塑造性塑造組織中的每一個個體，讓每一個個體在組織里邊有更好的發(fā)展，這就是所謂的培訓，或者說團隊學習。學習型組織講的就是這么一個理念。

《書院不豪華，但非常實用》，2008年6月

（忠良書院根據(jù)寧高寧董事長多次講話錄音整理）

中糧集團應該一級一級培養(yǎng)團隊成員加深對團隊的理解、對自身特質的認識、對領導力的控制和對系統(tǒng)的把握能力。這樣團隊才能不斷完善，逐步建立團隊學習的氛圍。

《培養(yǎng)領導力，引領集團轉變》，2006年7月

（寧高寧董事長在領導力/團隊建設培訓班上的講話）

我們講過團隊學習、行動學習、組織學習、學習型組織、學習型政黨、學習型城市、學習型國家；同時還有標桿學習、案例學習、系統(tǒng)學習等，一直都在強調學習問題，實際上這是一種從灌輸性學習逐步走向相對主動學習的過程，但是想學習了還不夠，還要有學習方法。

《在實踐中學習和印證》，2010年10月

（寧高寧董事長在晨光計劃第一期赴日研修班行前動員會上的講話）

團隊學習是最基本的團隊培養(yǎng)方法。希望大家在強調內(nèi)部研討的同時，也注重調研中的理論性和專業(yè)性。希望通過團隊學習能有新的商業(yè)模式出來，就是必須比原來公司做的東西要深入、要有系統(tǒng)、要能執(zhí)行、要形成一個真正的solution（方案）。在這個過程中，只有接受了專家意見，分析了問題，研究了怎么執(zhí)行，才能真正提高。

《均好、創(chuàng)新、專業(yè)》，2013年3月

（寧高寧董事長在晨光計劃第二期團隊學習階段性匯報會上的講話）

沒有競爭戰(zhàn)略就不可能進入一個真正的常規(guī)性的競爭。我們最終面對的是市場的競爭、客戶的競爭，是常規(guī)式的競爭。誰能更快地進步、更快地掌握戰(zhàn)略、更快地掌握平衡計分卡這些戰(zhàn)略執(zhí)行工具，更快地通過行動學習、群策群力等方法建立學習型組織，誰就掌握了戰(zhàn)略的先機，就可能率先完成從外延式增長到內(nèi)涵式增長的轉變。

《深入研究集團、利潤中心、服務中心的戰(zhàn)略》，2004年6月

（寧高寧總經(jīng)理在華潤集團第六期高層培訓上的講話）

序　言

20世紀90年代行動學習法由中共中央組織部培訓中心（現(xiàn)更名為全國組織干部學院）引入中國，最初主要在黨政機關和企業(yè)培訓中應用，華潤集團是早期使用的企業(yè)之一,后來行動學習法推廣到國家行政學院等院校。2013年，中國大連高級經(jīng)理學院開始嘗試引入行動學習法，我們開發(fā)了戰(zhàn)略與商業(yè)模式設計工作坊、創(chuàng)新與轉型工作坊等基于行動學習法的專門培訓項目，通過創(chuàng)新培訓方式方法，努力使學員由被動學習轉變?yōu)橹鲃訉W習，優(yōu)化學習體驗，增強學習效果，學員的參與感和獲得感明顯增加。

我最早了解到團隊學習法是在忠良書院，時任中糧集團董事長寧高寧倡導百戰(zhàn)歸來再讀書，組織了一系列學習研討活動，將從實踐中獲得的經(jīng)驗教訓及時總結提煉，并應用到戰(zhàn)略制定、團隊建設和品牌建設等實際工作場景之中，使組織能力得到很大提升，參加研討的人員普遍反映，團隊學習最有收獲。我進一步了解到，團隊學習法基于行動學習法，但又有所不同、有所創(chuàng)新發(fā)展，主要體現(xiàn)在，團隊學習法是實際工作團隊解決實際工作問題，真刀真槍，它不僅是一種培訓方式方法，更是推動組織發(fā)展的一種強有力的工具。

近年來，團隊學習法在中化集團進一步發(fā)揚光大、開花結果，一個顯著特征就是極大地拓展了團隊學習在解決企業(yè)實際問題上的應用場景，已經(jīng)成為中化集團的一種工作方式。中化創(chuàng)新管理學院還將團隊學習法介紹給中國企業(yè)高管培訓聯(lián)盟的成員單位，舉辦了催化師認證培訓�，F(xiàn)在，越來越多的中央企業(yè)開始學習應用團隊學習這種創(chuàng)新方法，這個方法本身也在不斷煥發(fā)新的生命力。

教育培訓工作千頭萬緒，最重要的是需求調研、教學內(nèi)容設計和教學方式方法開發(fā)這三件事情。工欲善其事，必先利其器。教育培訓的效果，在很大程度上取決于方式方法的有效性。誠摯希望本書的出版能夠使更多的中國企業(yè)了解掌握和借鑒應用這種有效的教育培訓與組織發(fā)展的新方式、新方法，激活個體和組織，讓企業(yè)持續(xù)保持不斷學習和反思的習慣，建設學習型組織，助推各項改革創(chuàng)新和事業(yè)發(fā)展，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

董大海

中國大連高級經(jīng)理學院常務副院長，教授

前　言

21世紀的組織面臨著劇烈的環(huán)境變化。全球經(jīng)濟的動蕩，各區(qū)域、各國家間管制的取消和新貿(mào)易摩擦的出現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術的快速演進，社會圈層的興起，這一切都意味著當前組織面臨著高度的復雜性和巨大的挑戰(zhàn)。當然，機遇與威脅并存。

根據(jù)貝托爾特·邁耶和沃爾夫岡·肖勒（Bertolt Meyer和Wolfgang Scholl，2009）的研究，到2014年，組織所面臨的關鍵問題的復雜程度遠遠超過了過去的5～10年。問題之所以具有如此復雜的特征，主要在于環(huán)境變得更加復雜、不透明、互聯(lián)、動態(tài)和多目標。正如美軍發(fā)明的術語烏卡（VUCA，易變：volatility；難以預測：uncertainty；復雜：complexity；模糊：ambiguity）所示，我們當前正處于烏卡時代。

世人皆知未來無法預測

當組織無法提前預測未來并做好準備時，我們該何去何從呢？英國學者雷格·瑞文斯（Reg Revans）給出了一個建議：L>C（L為組織學習的速度，C為環(huán)境變化的速度）。瑞文斯認為，所有組織，只有自身學習的速度快于環(huán)境變化的速度，才能夠實現(xiàn)持續(xù)生存。因此，面臨變化時我們所能做的只有快速學習并主動迎接變化。

盡管所有組織都面臨著同樣的環(huán)境變化，都需要快速學習并主動迎接變化，但是對于擁有數(shù)百家分公司或子公司和數(shù)萬甚至數(shù)十萬員工、業(yè)務遍布全國甚至全球的巨型組織，要實現(xiàn)這一點，遠比新創(chuàng)組織和小型組織困難得多，繁雜的業(yè)務、復雜的組織架構、冗長的流程以及長期固化的組織文化，都會減慢組織學習和應對變化的速度。

三家《財富》世界500強企業(yè)，中化集團、中糧集團和華潤集團，在不同時間點所實施的一項舉措，幫助它們有效地應對了外部變化，提升了組織的競爭優(yōu)勢和業(yè)績增長速度，這一舉措就是?團隊學習?。沒有?團隊學習?，這三家企業(yè)可能達不到今天的市場地位，或者會延緩發(fā)展的速度。如今，團隊學習已經(jīng)成為三家企業(yè)組織DNA的一部分。

團隊學習的萌芽

盡管彼得·圣吉早在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》出版時就提出了團隊學習，但是本書中所提及的作為一種人才發(fā)展與組織發(fā)展方法的團隊學習，則始于華潤集團引入行動學習。2001年華潤集團啟動轉型引擎，目標是實現(xiàn)集團多元化、利潤中心專業(yè)化。這一年也是?再造華潤?的啟動年，當時的華潤集團并沒有今天的市場地位和成熟自信，整個集團面臨著眾多挑戰(zhàn)和困難，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

業(yè)務挑戰(zhàn)：資本運作和收購背后積累了各種業(yè)務挑戰(zhàn)與難題。

文化融入：一大批新加入華潤集團的經(jīng)理人需要快速融入華潤集團的文化。

團隊融合：因并購而來的經(jīng)理人與華潤集團的經(jīng)理人在工作理念和方法等方面存在較大差異，實現(xiàn)團隊協(xié)同難度較大。

人才培養(yǎng)：大舉進入全新領域和行業(yè)需要培養(yǎng)一批有跨行業(yè)視野的經(jīng)理人……

如何找到一種快速有效的方式，既能夠應對戰(zhàn)略和業(yè)務挑戰(zhàn)，同時還能夠加速經(jīng)理人成長，以及管理和文化融合？華潤集團沒有寄托于國際知名咨詢機構，也沒有尋求商學院教授的課堂，而是在中組部（中共中央組織部）培訓中心的支持指導下，借鑒行動學習的模式，以真實的工作團隊為主，圍繞真實的發(fā)展問題，從組建團隊、導入集體學習方法工具入手，邊干邊學，互相支持、互相質疑挑戰(zhàn)，逐步梳理集團和利潤中心的使命、愿景及定位，形成戰(zhàn)略管理體系。

歷經(jīng)六次?高層培訓?，華潤集團最終明確了?再造華潤?的戰(zhàn)略，并推進了戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略目標的達成，完善了發(fā)展主營業(yè)務、收縮非核心業(yè)務的思路，提升了行業(yè)競爭力，形成了多元化企業(yè)戰(zhàn)略管控體系，經(jīng)理人駕馭復雜業(yè)務的能力得到顯著提升。這次實踐也驗證了行動學習在中國企業(yè)的有效性，也是行動學習理論下的一種模式團隊學習的初步展現(xiàn)。

時任華潤集團總經(jīng)理的寧高寧親身體驗并深度參與了全部?高層培訓?，他對以真實團隊為主破解復雜難題、集體研究解決問題并付諸行動，同時從中學習這一方法印象深刻，一次研討有多項產(chǎn)出，是任何其他培訓方式所無法比擬的。這既是一種學習方式，又是一種工作方式，更是一種團隊建設和組織發(fā)展的方式。

團隊學習的演進

隨著2004年年底寧高寧調任中糧集團董事長，這一工作方法也隨之進入了中糧集團。寧高寧剛到中糧集團時，中糧集團是一家立足于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)且?guī)в姓�策性色彩的糧油貿(mào)易公司，旗下?lián)碛?0多個分散的業(yè)務單元。如何推動中糧集團進行產(chǎn)業(yè)重塑和組織變革，是一個高度復雜的難題。

這個時候，中糧集團選擇了華潤集團六期?高層培訓?探索實踐出的模式，邀請華潤集團培訓中心的老師到中糧集團分享相關的方法和流程，之后中糧集團團隊開啟了新的?高層培訓?。中糧集團內(nèi)部在引入華潤集團實踐的同時，也開啟了優(yōu)化的工作，形成了?團隊學習?的概念和方法工具指引，并以忠良書院為基地，在內(nèi)部從集團到各業(yè)務逐步推廣。這期間的團隊學習對中糧集團?全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略?的形成、深化、達成共識起到了顯著的作用，各級管理者也開始認同這一方式的效果，紛紛在各自所屬團隊推行。中糧集團的實踐表明了團隊學習的有效性。

團隊學習的系統(tǒng)化

2016年1月，寧高寧調任中化集團董事長，?團隊學習?方法又在中化集團得到了推廣應用。中化集團的業(yè)務覆蓋能源、化工、農(nóng)業(yè)投入品、金融、地產(chǎn)等眾多領域，同樣高度復雜。中化集團曾經(jīng)是一家外貿(mào)型公司，失去了外貿(mào)專營權后，開始直接面向市場進行轉型，通過十幾年的努力，逐步從進出口企業(yè)轉變成實業(yè)企業(yè)，在五個領域有實業(yè)投資。實業(yè)做大了，規(guī)模上來了，但是整個中化集團還沒有像跨國公司那樣形成核心競爭力與全球競爭優(yōu)勢。中化集團走向實業(yè)，向上游和下游延伸的過程中各個領域的發(fā)展都面臨新的戰(zhàn)略轉型和挑戰(zhàn)。為此，中化集團開啟了團隊學習，繼續(xù)應用這一利器破解發(fā)展難題，從高層戰(zhàn)略研討會、高層領導力研討會、總部團隊建設研討會到科學至上研討會、對標管理高層研討會。中化集團在借鑒和發(fā)展團隊學習法的同時，為了保持操作的一致性和規(guī)范性，在內(nèi)部把團隊學習的流程步驟進行固化并編制了《團隊學習手冊》。

隨著三家《財富》世界500強公司的應用和不斷完善豐富，團隊學習法已經(jīng)從行動學習的原理逐步進化為一種實用的、可操作的適用于大型組織的組織發(fā)展方法。本書由華潤集團、中糧集團和中化集團八位直接參與推動團隊學習法的催化師及企業(yè)大學工作者合著而成，全面真實地記錄了這三家央企采用團隊學習法激活組織、推動各項工作的實踐，時間跨度達30余年，首次將這三家公司的主要大型研討會案例呈現(xiàn)在讀者面前。

本書第一部分的兩章由郝君帥編寫。郝君帥在2003～2010年就職于華潤集團，是當時華潤集團行動學習的主要參與者和推動者之一。郝君帥是深圳市領航管理咨詢顧問有限公司和北京智創(chuàng)嘉策企業(yè)管理咨詢有限責任公司的創(chuàng)始人、首席行動學習專家。他是首位大中華區(qū)獲國際引導協(xié)會（IAF）?引導影響力金獎?的催化師、國際引導學院（INIFAC）全球專家級催化師（CMF）及認證評審官、國際行動學習協(xié)會(WIAL)高級行動學習教練（SALC）及認證評審官。他翻譯出版了《行動學習：原理、技巧與案例》《行動學習催化秘籍》《大師級引導》《共創(chuàng)式戰(zhàn)略》等十余部著作。他被授權為美國韜略公司（LSI）EF引導的秘訣SFS共創(chuàng)式戰(zhàn)略課程的導師，新加坡催化師協(xié)會（FNS）SPOT團隊引導課程的導師。

第3章領導力建設由慈龍江編寫。慈龍江是中化集團的認證催化師，獲得了美國Prosci公司的ADKAR變革管理認證，是《變革管理商戰(zhàn)模擬》版權擁有者。他曾任法資企業(yè)大中華區(qū)新業(yè)務發(fā)展部負責人、法資咨詢公司北京分公司負責人和銷售總監(jiān)，具有豐富的企業(yè)任職經(jīng)歷，現(xiàn)就職于中化集團化工事業(yè)部GROWTH學院，負責組織發(fā)展和員工發(fā)展工作。他參與了化工事業(yè)部的多項變革和創(chuàng)新轉型工作，包括公司戰(zhàn)略方向轉移和戰(zhàn)略規(guī)劃制定、產(chǎn)業(yè)轉型升級、企業(yè)文化重塑、組織架構調整、新工廠搭建和搬遷等方案的設計與實施。同時他對轉型期企業(yè)的愿景、使命、價值觀提煉，企業(yè)文化打造和宣傳推廣，以及跨文化融合和團隊建設具有豐富的經(jīng)驗；對政府機關應用團隊學習法也頗有心得，曾為省委組織部和其他黨政機關實施過團隊學習。

第4章團隊建設由姜華編寫。姜華是心理學碩士、中化集團認證催化師。她目前是中化石油有限公司人力資源部總經(jīng)理助理，從事人力資源工作十余年，多次操盤大型培訓，主導建設公司移動學習平臺項目。她潛心鉆研學習技術，接受行動學習、引導技術、團隊學習法培訓并踐行，積極推動團隊學習法在組織中應用落地。

第5章制定發(fā)展戰(zhàn)略由孫魯閩編寫。孫魯閩現(xiàn)任華潤集團人力資源部高級經(jīng)理，是華潤大學行動學習負責人、行動學習資深講師和催化師。他負責和參與華潤大學雄安校區(qū)的運營管理、華潤集團中基層經(jīng)理人培訓項目；負責華潤集團行動學習項目的課程開發(fā)，為集團總部及各戰(zhàn)略業(yè)務單元、一級利潤中心行動學習培養(yǎng)和認證行動學習講師及催化師，主持基于行動學習的案例研究和項目交付；參與華潤大學行動學習創(chuàng)新中心各類實驗室的流程設計和交付。孫魯閩主持開發(fā)了系列行動學習課程和工作坊，開發(fā)的課程有行動學習導入行動學習入門ABC行動學習催化師賦能系列培訓課程基于個人難題挑戰(zhàn)的行動學習績效改善群策群力五步法等；還面向華潤集團內(nèi)外部客戶，定制化設計和交付了系列工作坊課程，如結構化檢討與反思復盤工作坊團隊難題挑戰(zhàn)行動學習工作坊未來探索-戰(zhàn)略共識工作坊現(xiàn)象透視工作坊等。

第6章打造核心競爭力由王順捷編寫。王順捷是中糧集團我買網(wǎng)新零售事業(yè)部總經(jīng)理，原中糧電商投資有限公司人力資源部總經(jīng)理，曾任中糧集團忠良書院總經(jīng)理助理、中糧集團中國企業(yè)管理研究中心負責人。作為國內(nèi)最早一批行動學習的探索者和實踐者，他結合國情和企業(yè)管理現(xiàn)狀，構建了團隊學習體系，并有效推動了團隊學習法在中糧集團的落地和傳播。

第7章執(zhí)行-貫徹實施由唐巧虹編寫。唐巧虹是中化集團的認證催化師，是高級人力資源管理師、化工工藝高級工程師、人力資源法務咨詢師，現(xiàn)任江蘇揚農(nóng)化工股份有限公司專職黨委副書記、揚州市人力資源協(xié)會常務副會長，長期從事科研、生產(chǎn)、技術、人力資源管理等基層崗位工作，曾獲得?華東理工大學首屆做出突出貢獻的工程碩士學位獲得者?、第二屆長三角優(yōu)秀HR經(jīng)理人、江蘇省?三年五萬?高校畢業(yè)生就業(yè)見習計劃優(yōu)秀指導老師。她在負責公司人力資源工作期間，全程經(jīng)歷了所屬公司的一個合資公司、兩個較大生產(chǎn)基地的投資建設，在此期間，公司建成了全國高校畢業(yè)生就業(yè)見習國家級示范基地，獲全國就業(yè)先進單位等榮譽。2016年起，她開始接觸并潛心研究、開發(fā)團隊學習法在不同工作場景中的應用，已在機制變革、激發(fā)個體和組織活力、高效解決問題等企業(yè)運營情景應用中取得創(chuàng)新實踐成果。

本書第三部分的兩章和第四部分的前兩章由王昆編寫。王昆任職于中化創(chuàng)新管理學院，是高級經(jīng)濟師、資深催化師和私董會教練，是中化集團團隊學習的積極參與者和主要推動者之一，系統(tǒng)總結了團隊學習法在中化集團的應用場景，并開發(fā)了中化領導力建設工作坊、組建團隊工作坊、戰(zhàn)略制定工作坊、創(chuàng)新工作坊、對標工作坊和復盤等系列團隊學習課程，先后組織編寫《中化團隊學習手冊》1.0版及2.0版，其中《激活組織，驅動創(chuàng)新轉型》榮獲中國企業(yè)高管培訓聯(lián)盟2018年度最佳教材獎，中化團隊學習法榮獲2017年中國人力資源管理最佳實踐獎。

第12章常用工具由史旭洋編寫。史旭洋就職于中化創(chuàng)新管理學院，是中化集團的認證催化師，也是中化集團團隊學習的最早參與者和推動者之一，開發(fā)了洋洋帶你走進中化團隊學習法語音微課，參與編寫校核了《中化團隊學習手冊》1.0版及2.0版。她是思維導圖講師，對團隊學習流程及工具非常熟悉。