我與布倫特.格里森的不解之緣

我最初遇見布倫特是在 2002 年初，當(dāng)時他和另一個完成“基本水中爆破 / 海豹突擊隊訓(xùn)練”的學(xué)員一起來海豹 5 隊報到并分配到了我們排。他成了我們排的“菜鳥”。在我們的排級訓(xùn)練過程中，隨著我對他的進一步了解，他的經(jīng)歷越發(fā)地吸引了我。

和我一樣，他上過大學(xué)，也是在“美國公司”工作了一段時間之后才參加了海軍。我實在想不通，他竟然放棄了待遇優(yōu)厚的財務(wù)分析師的工作，加入了海豹突擊隊�；蛟S他也像我們一樣，冥冥中感受到了某種崇高使命的召喚。

作為一名新隊員，布倫特表現(xiàn)很好。他聰明、穩(wěn)重、有見地，并在犯錯后樂于聽到他人的忠告和建設(shè)性批評。我在突擊隊已服役多年，作為老隊員，自然對他愛護有加，處處加以指點。

11 恐怖襲擊”事件在海軍特種作戰(zhàn)圈子里掀起了軒然大波。人人摩拳擦掌，躍躍欲試與敵拼殺，尋求報復(fù)那些懦弱的恐怖主義行為。正如海豹突擊隊的信條所述：“我們?yōu)閼?zhàn)爭而訓(xùn)練，為勝利而戰(zhàn)斗�！庇�(xùn)練了這么久，是該真刀真槍地大干一場了。

那段時間，真的是世事無常，風(fēng)云變幻。阿富汗戰(zhàn)爭一打響，我們就已認(rèn)清，最初速戰(zhàn)速勝的愿望很可能會落空。種種跡象表明，這將是一場曠日持久的血腥廝殺，不知何年何月才能結(jié)束。我們每天能聽到從前線傳來的各種故事和戰(zhàn)報。血的教訓(xùn)早已貫穿于我們的訓(xùn)練中。我們已然踏上了轉(zhuǎn)型的征程。

那一年稍晚，人們紛紛傳言，在伊拉克的沖突已是箭在弦上。眾多海豹突擊隊的弟兄們已經(jīng)奔赴阿富汗前線，而那些仍未被派遣到戰(zhàn)區(qū)的焦急地觀望著事態(tài)的進一步發(fā)展。

我們不由得浮想聯(lián)翩。我軍一旦分兵兩處，身臨迥異的環(huán)境，面對完全不同的敵人，怎樣做才能同時維持這兩場復(fù)雜的戰(zhàn)爭？我們是否有備無患？需要做哪些改變才能確保勝利？出乎我們意料的是，這些問題的答案揭曉得很快。

此時此刻，我們并不知道究竟會被部署到美國太平洋司令部，還是美國中央司令部。不用說，大家都渴望我們這支部隊會被分派給中央司令部——畢竟那才是所有行動的中樞。我們被部署到伊拉克。

2003年入侵伊拉克的軍事行動，始于3月20日并持續(xù)到5月1日。3月19日之前在伊拉克展開的活動屬于阿富汗戰(zhàn)爭的延伸。整個入侵進程包括持續(xù)21天的主要作戰(zhàn)行動，其間由美國、英國、澳大利亞和波蘭組成的聯(lián)軍打進伊拉克并推翻了薩達(dá)姆?侯賽因的復(fù)興 黨政權(quán)。入侵階段以常規(guī)戰(zhàn)爭為主線，其中包括美軍主力在英國及澳大利亞和波蘭軍隊的密切協(xié)助下，奪取伊拉克首都巴格達(dá)的戰(zhàn)斗。

2003年3月20日，在入侵行動之前，多國聯(lián)軍首先轟炸了位于巴格達(dá)的總統(tǒng)府。第二天，聯(lián)軍突襲巴士拉省。與此同時，特種部隊（包括海豹3隊）從波斯灣展開兩棲突擊行動，以確保在巴士拉取得的戰(zhàn)果和周邊油田的安全。主力作戰(zhàn)部隊隨即挺進伊拉克南部，并于3月23日占領(lǐng)該地區(qū)，打響了納西里耶戰(zhàn)役。

海豹3隊與常規(guī)部隊一起向北進軍巴格達(dá)，然后返回美國設(shè)在科威特的阿里-薩勒姆空軍基地。我們這支海豹 5 隊的任務(wù)就是于2003年4月出接替他們，完成余下的任務(wù)。

這是我們首次出戰(zhàn)。

當(dāng)時的我根本想象不到，自此之后，在我整個服役期內(nèi)獲得的輪戰(zhàn)派遣竟有12次之多。隨著我們執(zhí)行被稱之為“活捉或擊斃”任務(wù)的次數(shù)越來越多，我和布倫特夜復(fù)一夜地密切合作，共同把我們的訓(xùn)練內(nèi)容用于實戰(zhàn)驗證。完成首戰(zhàn)任務(wù)之后，我著手一級作戰(zhàn)單位的篩選及其培訓(xùn)計劃，并被批準(zhǔn)。由于軍務(wù)繁忙，我倆過了很多年都沒再見面。雖然我們盡可能地保持聯(lián)系，但因各忙各的，日程安排總是對不上號，漸漸也就失聯(lián)了。

不可否認(rèn)的是，我們從事的行業(yè)，注定會有不幸。在達(dá)拉斯市舉行的克里斯.凱爾的追悼會上，我和布倫特得以再次相見。當(dāng)時布倫特離開突擊隊已經(jīng)有段時間了，他先去攻讀了研究生學(xué)位，并成為一位成功的企業(yè)家。而我當(dāng)時剛從突擊隊退役，出版了《艱難時日》，該書榮登《紐約時報》暢銷書排行榜榜首。自那天重逢之后，我們一直保持著聯(lián)系，兩家人還經(jīng)常一起出外旅行。

與布倫特一樣，我在退役后，也通過演說、咨詢以及自創(chuàng)公司的方式，把從軍時積累的海量知識，和在打造高效組織過程中掌握的各項原則運用到商界。我和布倫特經(jīng)常討論我們的理論，即怎樣把“9.11事件”后海軍特種部隊轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗教訓(xùn)，應(yīng)用到處于當(dāng)今更復(fù)雜和變化多端的商業(yè)環(huán)境中的各類組織中去。

我在海豹突擊隊任小隊長期間，以及在與多國聯(lián)軍、其他軍事機構(gòu)以及中央情報局的伙伴們密切合作、展開工作的過程中，都親身經(jīng)歷了這些轉(zhuǎn)型。我們很快就意識到：要想跟上戰(zhàn)事進程的節(jié)奏，我們精神狀態(tài)、組織行為方式乃至軍隊整體的文化都需要一場大轉(zhuǎn)變。

隨著轉(zhuǎn)型努力的展開，特種作戰(zhàn)部隊的群體文化開始更好地配合我們的目標(biāo)和戰(zhàn)略。與此同時，針對這一目標(biāo)展開的陳述得到持續(xù)完善，主題更加鮮明和連貫，我們由此認(rèn)識到，它確實有可能轉(zhuǎn)型為21世紀(jì)的一個現(xiàn)代化組織，可以打敗更危險、更分散的敵人。

我們也必須提高適應(yīng)能力，下放決策權(quán)。通過多年努力，我們成功創(chuàng)建了一種新型運營架構(gòu)，由此落實分布式?jīng)Q策、暢通無阻的透明溝通流程并破除縱向和橫向的筒倉壁壘，實現(xiàn)組織內(nèi)部的廣泛合作。 我在海豹突擊隊服役的時間比布倫特多幾年，但他把這些原則成功應(yīng)用在自己的企業(yè)和與其他國際組織合作中，足以驗證了它們的合理性。十大法則的理論來源既不是商學(xué)院也不是管理教科書。通過不斷的試錯，成功與失敗的經(jīng)歷，長年累月的鉆研和他在《福布斯》和《Inc.》雜志上每周專欄中的創(chuàng)意探討，布倫特逐漸成長為這個領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖。

他在本書中回答的問題本質(zhì)上是：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者如何轉(zhuǎn)變他們的心態(tài)，將文化與具體的商業(yè)策略結(jié)合起來，并成功地領(lǐng)導(dǎo)持久的組織轉(zhuǎn)型？

我們圍繞著這些話題有過許多討論，畢竟對世界各地的特種部隊和商業(yè)組織來說，原理是相通的，何況我與他們中的許多人都密切合作過。最終我們得出一個結(jié)論：有必要寫本書，把這些方式方法加以梳理。雖然有關(guān)“變革管理”的書籍可謂汗牛充棟，但大多數(shù)未必適用于當(dāng)今反復(fù)無常、變幻莫測的商業(yè)世界。何況，它們僅僅是簡單地教大家如何管理變革，而不是如何轉(zhuǎn)變一種文化并領(lǐng)導(dǎo)持久的變革。

在我的第二本書《并非英雄》里，我提出了類似的領(lǐng)導(dǎo)力概念，它們經(jīng)受過實戰(zhàn)磨煉，適用于任何組織。我很欣賞《先發(fā)制人》和你將在書中學(xué)到的那些法則，因為它們的目標(biāo)明確：讓一個組織變得更好。為使大家致力于實現(xiàn)同一愿景，必須簡潔地傳達(dá)愿景，并建立由各層級領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的團隊網(wǎng)絡(luò)；要創(chuàng)建紀(jì)律嚴(yán)明、由全力以赴的明星選手構(gòu)成的群組，目標(biāo)一致，同心協(xié)力；要打造有韌性的團隊，勇于接受并擁抱變革。

事實上，這本書令人耳目一新之處在于，它并不是又一本打著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的幌子展示戰(zhàn)斗場面的書。布倫特對當(dāng)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有著深刻的理解，并用自己創(chuàng)辦的公司驗證這些理論，而他創(chuàng)辦的那些公司連續(xù)多年、屢次榮登全美快速成長私營公司“Inc.500”排行榜。 如此驕人的業(yè)績，是偽造不出來的。與眾多此類書籍不同的是，《先發(fā)制人》中的法則實際上是在手把手教你怎樣在任何一個組織里實施這些做法。

這本書幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理者更好地理解這兩個學(xué)科（領(lǐng)導(dǎo)力和管理）之間的獨特差異，以及它們與領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)系�！断劝l(fā)制人》中的模型致力于不讓任何組織成為組織轉(zhuǎn)型失敗的案例之一。本書論及的法則及其附帶的案例研究要解決的，是現(xiàn)代商業(yè)中一些至關(guān)重要的問題：

*我們必須如何改變我們的組織，使我們能夠在新的環(huán)境中成長、競爭和繁榮？

*我們需要怎樣的新型思維模式、文化、體系和流程才能成功并獲勝？

*領(lǐng)導(dǎo)者需采用哪些工具和方法才能為前路迷茫的變革之旅校正方向？

*如期實現(xiàn)變革愿景會帶來哪些潛在的經(jīng)濟回報？

在我看來，那些渴望在當(dāng)今日益復(fù)雜的世界中蓬勃發(fā)展的組織，皆需要學(xué)習(xí)并采用新思維、新結(jié)構(gòu)、新體系，以及讓這些系統(tǒng)發(fā)揮作用的行為方式。

如果你是領(lǐng)導(dǎo)者——或想成為領(lǐng)導(dǎo)者——意欲避開轉(zhuǎn)型努力歸于失敗的誤區(qū)，同時需要一張指向成功的路線圖，就請你翻開這本書吧。

——馬克.歐文（MARK OWEN）

前海豹突擊隊隊長

《紐約時報》暢銷書《艱難時日》作者

“準(zhǔn)星焦點”公司創(chuàng)始人