為什么你要寫一本關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的書？ 還有人在做產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖嗎？
過去幾個月里不斷有人問我們這些問題。也有人 對本書的創(chuàng)作有不同的反應(yīng)：我們正在重做產(chǎn) 品設(shè)計藍(lán)圖，現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖太難用了。你們的書什 么時候出？我能偷偷看一下嗎？許多人認(rèn)為產(chǎn)品設(shè)計藍(lán) 圖已經(jīng)過時，但是同時我們也看到越來越多的人報名參加我們開展的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖制作研討會。
曾經(jīng)，任何科技相關(guān)的工作都需要產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖。產(chǎn)品設(shè) 計藍(lán)圖負(fù)責(zé)溝通明確的交付和期限，通常它會給大家?guī)��?一種心理安慰，讓大家誤以為一切都在計劃和掌控之中。
然而，在過去的十年內(nèi)，產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖變得有爭議。人們 尋求完美的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖流程，卻常常以失望告終。實際 上，有些人已經(jīng)因為挫敗而完全放棄了這個流程，同時又 因為缺失戰(zhàn)略縱觀圖而感到不安。
看看下面這些寫給親愛的藍(lán)圖的信件，產(chǎn)品經(jīng)理人因 為產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖無法兌現(xiàn)自己的承諾，而決定與它們分手。這些人想要的是這樣一份文檔：
以公司的計劃為戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向背景。 以市場和用戶調(diào)查為基礎(chǔ)，而不是猜測和個人看法。 讓客戶對產(chǎn)品充滿期待。 公司緊緊圍繞統(tǒng)一的一套工作優(yōu)先級。 積極學(xué)習(xí)和改進(jìn)，使之成為成功產(chǎn)品開發(fā)流程的一部分。 不需要預(yù)先設(shè)計和估算等無用流程。
也許傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖曾經(jīng)很有用，當(dāng)時目標(biāo)很明確就 是賣更多產(chǎn)品，變化的頻率很慢，而且20世紀(jì)八九十年代 的半導(dǎo)體工廠里摩爾定律營造了一種必然而又穩(wěn)定的流程 氛圍。
但即便這是真的，情況也已經(jīng)發(fā)生了變化。似乎高科技的 項目很少能按計劃進(jìn)行。你曾有幾次準(zhǔn)時交付項目？延誤 期限、改變優(yōu)先級、刪減功能、業(yè)務(wù)模型變更、公司轉(zhuǎn)型 等。更糟的是，從整個行業(yè)來看，我們發(fā)現(xiàn)即便那些準(zhǔn)確 按照計劃進(jìn)行的項目，也很少能夠交付產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖上描 繪的預(yù)期價值。
Drift的CEO和Hubspot的前任產(chǎn)品主管David Cancel在解 釋為什么他不再建立傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖時，很好地總 結(jié)了這些教訓(xùn)：要么我給你6個月前我們認(rèn)為最好的解決 方案，在情況發(fā)生變化的時候讓你失望；要么我中途調(diào)整方向無法信守對你的承諾。
時過境遷，而產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖沒能跟上步伐，它們還沒有 適應(yīng)精益和敏捷（甚至有人說后敏捷時代）團(tuán)隊的世界。 但是愿景、方向，以及號召力的需求依舊存在，甚至很 迫切，而這些正是好的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖所能夠提供的。所 以為了滿足這些需求，我們需要重建產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖。
幸運的是，新一代的產(chǎn)品經(jīng)理人開發(fā)了一種新型的產(chǎn)品設(shè) 計藍(lán)圖，其中集合了各行各業(yè)的方方面面，包括企業(yè)軟件、 電子元件、消費類應(yīng)用程序、商業(yè)服務(wù)甚至還有醫(yī)藥。
我們把這些最佳實踐組織成靈活的框架，為產(chǎn)品經(jīng)理人提 供一套強(qiáng)力的工具，以及一種全新的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的規(guī)范。
Marty Cagan是《Inspired: How to Create Products Custom- ers Love》（SVPG出版）一書的作者和Silicon Valley Prod- uct Group的創(chuàng)始人，他這樣形容這種新型的規(guī)范：新的 產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖描述的是如何解決問題，而不是如何實現(xiàn)功 能。傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖側(cè)重于產(chǎn)出，但強(qiáng)大的團(tuán)隊知道 產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖不僅需要實現(xiàn)一個解決方案，而且必須保證 這個解決方案能夠解決潛在的問題，所以新的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán) 圖側(cè)重于成果。
好奇嗎? 那就繼續(xù)讀下去，一起見證產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的重建吧！
本書面向的讀者

這本書面向的是產(chǎn)品經(jīng)理人。如果你不確定自己是不是， 那么我們這里指的是負(fù)責(zé)開發(fā)、排列優(yōu)先級、并為產(chǎn)品或 服務(wù)的開發(fā)籌備支持的個人或團(tuán)體。這一角色被譽為迷 你CEO，但是我們認(rèn)為這一稱號有點夸大產(chǎn)品經(jīng)理人的 掌控水平。
我們更喜歡將其比作廚師長，這個人要將廚房里的工作 人員、菜單和采購組織到一起，甚至要負(fù)責(zé)培訓(xùn)前臺工作 人員。所有工作的目的都是為了招攬客戶，填飽他們的肚 子，然后賺錢。為了給客戶提供無縫體驗，廚師長決不能 只是簡單地分配工作，他要讓每個團(tuán)隊成員都必須明白他 們在為誰服務(wù)，以及為什么要以規(guī)定的方式工作。
對于許多公司，尤其是高科技公司，這些責(zé)任隸屬產(chǎn)品經(jīng) 理、產(chǎn)品總監(jiān)，或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。然而，根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì) 和團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)，這些責(zé)任也許會劃分給其他角色和職能機(jī) 構(gòu)，包括項目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、工程經(jīng)理、技術(shù)組長、運 營經(jīng)理、程序經(jīng)理、用戶體驗設(shè)計師、客戶服務(wù)、品質(zhì)保證 等�，F(xiàn)今快速發(fā)展的業(yè)務(wù)環(huán)境中，責(zé)任和頭銜與我們從事的 高科技一樣變換非常頻繁。這本書面向每一位從事產(chǎn)品工作的人員，無論頭銜是什么， 只要你的工作包含制定產(chǎn)品戰(zhàn)略、創(chuàng)造共同愿景或是開發(fā)執(zhí) 行計劃，那么希望本書能夠適合你，對你有所啟發(fā)并提供有 用信息。
另外，我們希望這本書對各個水平的產(chǎn)品經(jīng)理人都有所幫助。 無論你在產(chǎn)品方面是個新手、還是經(jīng)驗豐富的高手、或是負(fù) 責(zé)一系列產(chǎn)品（或一隊產(chǎn)品經(jīng)理人）的高級領(lǐng)導(dǎo)，我們相信 本書中描述的方法能夠幫助你和你的團(tuán)隊更有效地溝通產(chǎn)品 的方向。
也許在看到這本書之前你從未聽說過產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖，但是 別擔(dān)心，我們早就為你做好了準(zhǔn)備！如果你對于產(chǎn)品開發(fā) 完全陌生，或者對產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖毫無概念，那么這本書可 以帶你入門。
也許你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)你們的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的流程有缺陷。也許你 以為產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖實際上是個商業(yè)計劃、市場計劃或者項目 計劃。
認(rèn)識到自己的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖流程有問題，是一個很好的開 始，這意味著你可以重新開始。
如何使用這本書

產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖不是目的地，它更像一次旅行，包含了一系 列的行為，幫助你找出如何為客戶交付最大的價值。下面 列舉了成功的產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的關(guān)鍵原則。你可能已經(jīng)掌握 了其中一部分，但每個公司、每個產(chǎn)品、每伙利益關(guān)系人 都不同，所以我們會討論如何根據(jù)你的需要和團(tuán)隊的準(zhǔn)備 情況搭配使用。
收集信息（第3章）。
建立產(chǎn)品愿景與戰(zhàn)略（第4章）。
通過主題發(fā)現(xiàn)客戶的需求（第5章）。
深化產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖（第6章）。
用科學(xué)的方法排列優(yōu)先級（第7章）。
達(dá)成一致與認(rèn)可（第8章）。
展示與分享產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖（第9章）。
持續(xù)更新（第10章）。我們按照這些任務(wù)的順序組織了本書的核心內(nèi)容，然而我 們的研究發(fā)現(xiàn)其實這些工作并沒有正確的順序。此外， 第1章提出了制作產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的新方法，第2章介紹了產(chǎn) 品設(shè)計藍(lán)圖的核心組成部分，而第11章總結(jié)了整個流程。
產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖不是大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理人每天的工作，正如 烹飪講究時令性。所以，這本書就像你最喜愛的烹飪書一 樣，你可以把它當(dāng)作參考手冊放在手邊，隨時查閱前進(jìn)道 路上每一步的復(fù)雜性、可能性和陷阱。我們是誰？

作為長期從事產(chǎn)品工作的經(jīng)理人，我們花費了幾十年的時 間，探索產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖并進(jìn)行了各種嘗試。我們從事過的 每個公司在需求上都有細(xì)微的不同，而我們所采用的方法 也各不相同�；�于這些經(jīng)驗的反思，對比不同的方法，我 們開發(fā)了這套通用框架，希望每個產(chǎn)品經(jīng)理人都能從中獲 益。
C. Todd LombardoC. Todd Lombardo經(jīng)歷了產(chǎn)品經(jīng)理人可能犯的所有錯誤， 他花費了七年多的時間在產(chǎn)品上，經(jīng)歷了各種的公司，從 創(chuàng)始公司到大企業(yè)。通過對科學(xué)、設(shè)計和業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，他 不僅斬獲了很多學(xué)位，而且他喜歡努力嘗試結(jié)合這三大科 目的方法。他是Boston-based Workbar的產(chǎn)品與體驗的主 管，Madrid IE Business School的副教授，還曾與人合著 了第一本關(guān)于如何設(shè)計Sprint的書，叫做《Design Sprint》（OReilly出版）。
Bruce McCarthy作為一個年輕人，Bruce曾依靠LEGO生活。產(chǎn)品可能已印 在了他的DNA中。他現(xiàn)在是Boston Product ManagementAssociation（BPMA）的主席，UpUp Labs 的CEO。
近幾年來，Bruce常常在ProductCamps和其他世界范圍內(nèi) 的會議上，與眾人談?wù)摦a(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖和戰(zhàn)略優(yōu)先級。
他和他的團(tuán)隊幫助許多公司，從產(chǎn)品開發(fā)的投資中獲取更 多收益。他們共事過的公司有Vistaprint、Localytics、Zip- car、強(qiáng)生（Johnson & Johnson），以及華為（Huawei） 等，為這些公司提供指導(dǎo)和培訓(xùn)，以及Awesomeness等大 幅提升團(tuán)隊效率的工具。
Evan Ryan創(chuàng)造就是學(xué)習(xí)。對于Evan來說，創(chuàng)建產(chǎn)品和服務(wù)可以解決 關(guān)鍵任務(wù)，讓世界變得更加美好，但是同樣重要的是學(xué)習(xí) 和探索的機(jī)會。產(chǎn)品工作為他提供了非常好的機(jī)遇，用于 滿足他永不知足的好奇心。
Evan是一個經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家，他幫助客戶 和企業(yè)把上百個產(chǎn)品從概念帶向了市場。他專攻生態(tài)系 統(tǒng)，抽取用戶的視野，用于指導(dǎo)戰(zhàn)略和駕馭創(chuàng)新。他創(chuàng) 建的公司為各種各樣的公司服務(wù)，從創(chuàng)業(yè)公司到非營利組織，到世界五百強(qiáng)企業(yè)，包括Apple，Deloitte，Chevron, Sonos，Stanford University等。
Evan通過組織談話和研討會， 向別人傳授自己的學(xué)識 和經(jīng)驗， 他還作為副教授講授設(shè)計和創(chuàng)業(yè)。 這是他在 OReilly公司的第一本書，但他已經(jīng)深深迷上了寫作。
Michael ConnorsMichael的職業(yè)是數(shù)字和平面設(shè)計師。他是一名優(yōu)秀的藝 術(shù)家，擁有油畫方面的美術(shù)碩士(MFA)學(xué)位。如今，他是 Fresh Tilled Soil（一家位于波士頓的用戶界面與體驗設(shè)計 公司）的創(chuàng)意總監(jiān)，在公司他從事電子產(chǎn)品設(shè)計，為大品 牌、創(chuàng)始公司，以及其他所有公司服務(wù)。他還是Madrid IE Business School副教授，并多年在其他高等教育機(jī)構(gòu)擔(dān) 任副設(shè)計指導(dǎo)教師。他住在馬薩諸塞州的北安普敦，一有 時間他就坐在門前欣賞那里優(yōu)美的風(fēng)景。致謝C. Todd向所有我們?yōu)檫@本書采訪過的產(chǎn)品團(tuán)隊表示感 謝。Faye Boeckman和John Linnan，你們兩個是我最初的 產(chǎn)品導(dǎo)師，在我們一起工作后的幾年里，你們的智慧一直 指引著我；感謝Bruce和Evan答應(yīng)與我一同走過此書的創(chuàng) 作旅程；MC帶來了超級棒的設(shè)計，并以專業(yè)的方法設(shè)計 了內(nèi)容的裝幀；Mind the Product的優(yōu)秀團(tuán)隊為我們聯(lián)系了 全球所有的產(chǎn)品經(jīng)理人；Fresh Tilled Soil團(tuán)隊耐心的支持 我和Evan撰寫這本有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的書；我在Workbar 的同事激勵我創(chuàng)造了最好的產(chǎn)品。更要感謝OReilly團(tuán)隊 的支持和幫助，謝謝你們幫助我們實現(xiàn)了這本書的出版， 我非常榮幸有這次與你們一起出版本書的機(jī)會。Bruce想感謝Anthony Accardi，他提醒我們關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計 藍(lán)圖上每一項的成因；Ben Foster清楚地說明了為什么統(tǒng) 一意見與戰(zhàn)略同等重要；Bill Allen描述了穿梭外交的理想 實踐經(jīng)驗；Bob Levy描述了客戶對產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖有怎樣的 積極影響；Jeff Bussgang說不相信產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的人都 是傻子； Emily Tyson描述了產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖中信心度的 用法；Matt Peopsel明確有力地闡述了主題的正確使用 方法； Steve Blank明確闡述了傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的弱 點；Bryan Dunn的9小時創(chuàng)建產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的方法，以及 如何利用產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖對別人說不；David Cancel一 直站在反對方；Frank Capria對于如何與客戶及銷售分享 產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖有著很好的見解；Alex Kohlhofer謹(jǐn)慎地對 待近期偏差的方法論；Andrea Blades貢獻(xiàn)出她的團(tuán)隊做實 驗；Gillian Daniel對我們的框架進(jìn)行了大量驗證；Janna Bastow強(qiáng)調(diào)了對外產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖與內(nèi)部產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的 差異；Jim Kogler描述了客戶反饋的組織流程；Jim Gar- retson強(qiáng)調(diào)買家和用戶優(yōu)先級的不同；John Mansour干凈 利落地描述了產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖與發(fā)行計劃的差異；Joseph Gracia描述了與利益關(guān)系人交談的價值；Julia Austin提醒 我們平衡戰(zhàn)略方向和客戶的反饋；Matt Morasky對小幅增 量有想法；Michael Salerno帶我們重回問題的陳述；Nate Archer闡述了如何把產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖作為高效團(tuán)隊的緊急行 為進(jìn)行重組；Nils Davis描述了產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖與底層隱藏 細(xì)節(jié)的關(guān)系；Roger Cauvin解釋了怎樣利用產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖 讓團(tuán)隊關(guān)注產(chǎn)品愿景；Rose Grabowski優(yōu)雅地描述了如何 將產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖作為銷售文檔；Saeed Kahn揭露了怎樣通 過創(chuàng)建產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖提高產(chǎn)品戰(zhàn)略；Samuel Clemens把 產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖描述成自己的產(chǎn)品；Sarela Bliman-Cohen將主題連接到市場環(huán)節(jié)；Sherif Mansour解釋了人物導(dǎo)向、 目標(biāo)導(dǎo)向，以及愿景導(dǎo)向產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的概念； Teresa Torres為機(jī)遇解決方案建立了優(yōu)美的可視化圖形； Tor- rance Robinson清晰地描述了怎樣利用產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖保持 誠實；Vanessa Ferranto強(qiáng)調(diào)了問題與假設(shè)之間的不同。
感謝Bruce的同事和所有Boston Product Management As- sociation（ BPMA） 的朋友， 感謝他們忠實可靠的支 持。感謝所有為本書提出過積極和有建設(shè)性反饋的審核人 員。Bruce尤其要感謝Keith Hopper，感謝他堅持不懈和對 細(xì)節(jié)的坦率。這本書遠(yuǎn)超乎你的想象。
Bruce還要感謝C.Todd，是我勸他入伙的，定被我拉來 的；Andrew Shepard和Steve Robins也從旁慫恿他，還有 他的女兒Amanda McCarthy，她是世界上最快也是最精準(zhǔn) 的文字編輯和引經(jīng)據(jù)典高手；Sandra Ocasio耐心地安排和 調(diào)整了成千上萬的Skype訪談；Angela Ru?no對待工作很 有耐心，喜歡工作，從不放棄；他生命中的摯愛Christine Moran McCarthy對他的此項事業(yè)的理解。
Evan要感謝他的合著者們，感謝他們優(yōu)雅而從容地忍受 我無止境地搜尋答案，經(jīng)常發(fā)起全新的深度探索（甚至是 在筋疲力盡時）。感謝偉大的OReilly編輯團(tuán)隊和的顧問， 感謝你們對創(chuàng)作本書的的鼓勵，感謝你們無數(shù)次修訂。感 謝我認(rèn)識的和不認(rèn)識的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)，感謝你們一直以來的鼓 勵。我在本書的創(chuàng)作過程中收到了專家的支持和產(chǎn)品圈的 同事的鼓勵。感謝你們愿意接受采訪，回答難題，為我們 的工作提供了平臺。感謝所有的朋友、家人、投資者、顧 問和導(dǎo)師，你們在我的創(chuàng)業(yè)道路的每一步上都給予我支 持，在此表示深深的感謝。沒有你們的指導(dǎo)和慷慨，就沒 有今天的我，而這本書的創(chuàng)作也會成為遙不可及的目標(biāo)。 感謝FTS的同事們，感謝你們愿意做產(chǎn)品設(shè)計藍(lán)圖的小白 鼠，感謝領(lǐng)導(dǎo)們排除困難支持這個項目。深深感謝我最好 的朋友們，謝謝你們讓我保持清醒。感謝我的家人媽 媽、爸爸、Casey和Kellie，感謝你們給予我自信和支持。 最后感謝我的妻子Jenna，謝謝你的愛，謝謝你對我的深 信不疑，謝謝你鼓勵我奮斗。
Michael要在很多事情上謝謝他的合著者們，首先謝謝他 們邀請我參與本書。他們不知疲倦地定義書中的核心概念 和結(jié)構(gòu)，他們樂于公開自由地分享和討論觀點，他們決意 要創(chuàng)造實用的東西。感謝整個OReilly團(tuán)隊，特別是Mela- nie和Angela（明星成員）。感謝我的朋友、同事、合作 伙伴、學(xué)生、顧問，以及項目團(tuán)隊中的客戶（現(xiàn)在和以前 項目中的客戶），感謝你們幫助我成就了這個作品。感謝 我的父母Bob和Ellie。感謝我的兄弟讓我保持誠實和勇于 挑戰(zhàn)一切。感謝無數(shù)默默無聞的藍(lán)領(lǐng)設(shè)計者、創(chuàng)意者和能工巧匠，他們創(chuàng)造了豐富的視覺、體驗式的文化，我 們所有人都能從中獲益。