定 價(jià):45 元
叢書(shū)名:查爾斯·漢迪管理經(jīng)典書(shū)系
- 作者:(英)查爾斯·漢迪著;
- 出版時(shí)間:2017/11/1
- ISBN:9787547311707
- 出 版 社:東方出版中心
- 中圖法分類(lèi):C93-02
- 頁(yè)碼:274頁(yè)
- 紙張:膠版紙
- 版次:1
- 開(kāi)本:16K
本書(shū)用“空雨衣”來(lái)比喻那些不能正確面對(duì)悖論,最終淪于失敗的個(gè)人與組織。書(shū)中認(rèn)為,悖論既無(wú)法避免,更無(wú)法解決。我們唯一能做的,就是設(shè)法加以管理。通過(guò)對(duì)智力、工作、時(shí)間、組織等各方面的整體省思,指明了九大悖論;指出,個(gè)人與組織必須精準(zhǔn)定位自身,找到屬于自己的意義和價(jià)值,才能有效管理現(xiàn)實(shí)中的悖論,始終擁有清晰的方向和目標(biāo)。
適讀人群 :大眾讀者 經(jīng)濟(jì)管理從業(yè)者
★全球擁有讀者的管理學(xué)之一查爾斯·漢迪經(jīng)典之作!
★在劇變的時(shí)代,聽(tīng)查爾斯·漢迪講述正確應(yīng)對(duì)“悖論”的方法!
★面對(duì)企業(yè)管理和職業(yè)生涯中的種種“悖論”,別指望解決它們!悖論既無(wú)法避免,也無(wú)法解決,而只能設(shè)法加以管理。
★個(gè)人與組織只有通過(guò)精準(zhǔn)定位自身,使悖論變得有意義,才能加以利用,從而始終擁有清晰的方向和目標(biāo)!
★極為緊迫的問(wèn)題,海量的案例,充滿(mǎn)哲思的剖析。跟著大師的解讀,領(lǐng)會(huì)當(dāng)代社會(huì)的九大悖論,把握平衡悖論的三項(xiàng)原則、穿越悖論的九條途徑,找到真正歸屬于自己的意義和價(jià)值!
我的書(shū)即將在中國(guó)這個(gè)歷史古國(guó)和未來(lái)之邦出版,這讓我感到非常興奮。回顧數(shù)十年的寫(xiě)作生涯,我認(rèn)為,我的書(shū)記錄了我所認(rèn)識(shí)的西方經(jīng)濟(jì)體中發(fā)生的商業(yè)革命的歷程。我感到,這場(chǎng)革命是中國(guó)正在經(jīng)歷著的,而革命的速度遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)的西方。而我的書(shū)也從回答“是什么”,升級(jí)為“怎么做”,甚至最近的“為什么”,其中的答案對(duì)今天的中國(guó)具有非常重要的價(jià)值。
我的第一本書(shū)出版于1976年。我之所以將它命名為《組織的概念》(Understanding Organizations),是因?yàn)閺漠?dāng)時(shí)到今天,我一直認(rèn)為,在組織中工作的大多數(shù)人,并不明白他們扮演的是什么角色或應(yīng)該如何工作。因此他們總是不快樂(lè),工作效率低下,遭遇失敗。通過(guò)我自己在組織中工作的經(jīng)歷,我發(fā)現(xiàn),組織有可能成為人類(lèi)靈魂的監(jiān)獄。
截至今日,我的第一本書(shū)在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售了100萬(wàn)冊(cè),它已經(jīng)成為一本標(biāo)準(zhǔn)的教科書(shū),在首次出版40年之后的今天,許多大學(xué)和企業(yè)所開(kāi)設(shè)的多門(mén)課程仍然將它作為教材。由此可見(jiàn),雖然國(guó)家發(fā)展有起有落,但無(wú)論人們身在何處,他們的希望、恐懼和動(dòng)機(jī)基本上不會(huì)改變。世界可能會(huì)改變,但人不會(huì),而我所寫(xiě)的就是關(guān)于人,以及人與人的關(guān)系的內(nèi)容。
另一方面,組織確實(shí)在變化,主要是因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步使得工作可以任意組合,只需一個(gè)按鈕就可以使距離遙遠(yuǎn)的人們互相協(xié)作,完全不需要讓與某項(xiàng)工作相關(guān)的所有人在同一個(gè)地方同時(shí)工作。這個(gè)顯而易見(jiàn)的變化使管理者的所有工作都發(fā)生了變化。當(dāng)管理者不能直接跟下屬見(jiàn)面和交談時(shí),你必須更加努力地思考如何組織、控制和回報(bào)他們的工作。
我不禁深思,我們可能不得不重新思考組織的本質(zhì)。首先購(gòu)買(mǎi)員工的時(shí)間,然后將這些時(shí)間有效地填入工作——我們這樣定義“雇用”正確嗎?在技術(shù)的支持下,如果某項(xiàng)工作可以在遠(yuǎn)離公司總部的地方被分解為更小的單元來(lái)完成,那么,我們可不可以不再雇用員工來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù),而是讓他們自己把控工作時(shí)間?這樣,在遠(yuǎn)離公司總部的地方,就無(wú)須再安排人來(lái)對(duì)員工進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的監(jiān)督,從而也就無(wú)須再租用辦公場(chǎng)所,支付養(yǎng)老金和其他福利,并付出管理時(shí)間了?傊,我們可以把相當(dāng)數(shù)量的人和小組從員工轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商,這對(duì)雙方都有好處。
對(duì)當(dāng)下而言,這樣的趨勢(shì)是顯而易見(jiàn)的,但在20世紀(jì)80年代時(shí)情況遠(yuǎn)非如此。所以,我開(kāi)始寫(xiě)作第二本書(shū)《非理性的時(shí)代》(The Age of Unreason),試圖告訴那些在組織中工作的人們,他們?yōu)槭裁葱枰邦嵏残运伎肌,以及在思考如何?duì)工作加以組織時(shí)應(yīng)該具有“非理性”或革命性。在書(shū)中,我談到了三葉草型組織(Shamrock Organization)——一個(gè)由核心人員、外包人員和兼職人員等三種人組成的組織。我認(rèn)為,外包人員和兼職人員應(yīng)自我定位為“組合式工作者”,將自己為數(shù)不多的客戶(hù)和項(xiàng)目進(jìn)行匯總或組合,這樣他們就可以不再完全依賴(lài)于一個(gè)收入來(lái)源了。
如同我所著的每一本書(shū),這本書(shū)在歐洲和美國(guó)都具有前瞻性。事實(shí)上,人們還沒(méi)有做好準(zhǔn)備去獨(dú)立工作,組織也不相信人們可以獨(dú)立工作。但是,慢慢地,世界變了,讓每一個(gè)人繼續(xù)在組織里工作,組織就需要支付高昂的薪水。于是,我的觀點(diǎn)和我發(fā)明的術(shù)語(yǔ)就變得時(shí)髦起來(lái)了。
但是現(xiàn)在,我開(kāi)始為組織新承受的壓力越來(lái)越大而擔(dān)心,這些壓力來(lái)自全球化競(jìng)爭(zhēng)、更大更強(qiáng)的發(fā)展要求、全天整周的工作時(shí)長(zhǎng)、對(duì)員工越來(lái)越多的要求。那么,組織中的員工們,尤其是那些努力工作的核心成員是怎樣做的呢?他們沒(méi)有成為“空雨衣”的風(fēng)險(xiǎn)嗎?我的下一本書(shū)以《我們身在何方?》(Empty Raincoat,英文名為“空雨衣”)作為書(shū)名,它借用了我在明尼阿波里斯市雕塑公園里看到的一個(gè)塑像的名字,那個(gè)塑像由一件雨衣構(gòu)成,雨衣里并沒(méi)有人。那天上午,我參觀了一家大型跨國(guó)公司的總部。當(dāng)我在辦公桌旁邊沿著辦公室的長(zhǎng)廊走下去時(shí),我覺(jué)得坐在其中的人有可能犧牲了自己的個(gè)性來(lái)扮演某些角色,可能只是匿名的“角色扮演者”。
我覺(jué)得是時(shí)候?qū)⑽业膿?dān)憂公之于眾了:組織對(duì)社會(huì)都做了些什么?在我看來(lái),我們生活在一片黑暗的樹(shù)林里,被一系列矛盾所迷惑。我們似乎越來(lái)越努力,越來(lái)越富有,但最后卻越來(lái)越不快樂(lè)。生產(chǎn)效率是個(gè)好指標(biāo),但它通常意味著更少的人做更多的工作,于是,那些不再被需要的人和現(xiàn)在做兩倍工作的人都無(wú)法高興起來(lái)。人的壽命越來(lái)越長(zhǎng),自由時(shí)間越來(lái)越充裕,但我們卻不知道該如何好好度過(guò)人生,特別是在工作組織不再需要我們之后。世界已成為一個(gè)令人迷惑的地方。
在《適當(dāng)?shù)淖运健罚═he Hungry Spirit)一書(shū)中,我嘗試探索社會(huì)所面臨的這樣一種困境,那就是社會(huì)已經(jīng)找到了有關(guān)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一些答案,但卻不知該如何對(duì)待所取得的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。在非洲,我認(rèn)為人們談?wù)摰氖莾煞N饑餓,一種是淺層次的饑餓,一種是深層次的饑餓。一個(gè)人不太餓,另一個(gè)人比較餓。淺層次的饑餓需要的是維持生命的東西,包括必要的商品和服務(wù),以及支付給他們的錢(qián),以上這些也是我們需要的。深層次的饑餓需要?jiǎng)t追尋一個(gè)“為什么”層次的問(wèn)題的答案:“生命的意義是什么?”這本書(shū)的副標(biāo)題是“個(gè)人與組織的希望與追尋”,其中我質(zhì)疑的是,如果沒(méi)有更多的道德約束,資本主義是否能夠繼續(xù)存在,以及市場(chǎng)是否有其局限性。在個(gè)人層面上,我深入思考了個(gè)人身份、宗教、社區(qū)和教育等問(wèn)題。但我沒(méi)有找到答案,只是一再地提問(wèn),有了一些零星的想法。我認(rèn)為,隨著一個(gè)國(guó)家變得越來(lái)越富裕,它需要深思自己的前進(jìn)方向,還要思考一旦國(guó)民全部過(guò)上了富裕的生活,這個(gè)方向?qū)λ麄円馕吨裁础?/span>
我最近出版的《你拿什么定義自己?》(Myself and Other More Important Matters)一書(shū),記錄了我人生不同階段的生活。在寫(xiě)作時(shí)我意識(shí)到,我一生中的大部分作品深受亞里士多德的影響,他曾是我讀大學(xué)時(shí)的研究對(duì)象。另一方面,回顧我的生活,我還發(fā)現(xiàn),我的學(xué)問(wèn)大多來(lái)自于親身經(jīng)歷,而不是學(xué)校里的課程。亞里士多德教我問(wèn)“為什么”,但答案必須來(lái)自我的思考。在忙碌的生活中,我們常常沒(méi)有空間去思考。然而,要想從自己的人生經(jīng)歷學(xué)到些什么,僅僅讓它發(fā)生是不夠的,你必須對(duì)它進(jìn)行深刻反思。有意思的是,我發(fā)現(xiàn)自己從做錯(cuò)的事情中學(xué)到的東西,比從做對(duì)了的事情中要多。有時(shí),把事情做對(duì)了,人反而會(huì)失去判斷力。原本是因?yàn)楹眠\(yùn),你卻歸功于你的智慧,然后你便再次如法炮制,卻發(fā)現(xiàn)運(yùn)氣不再。我發(fā)現(xiàn),你需要鼓起勇氣承認(rèn)錯(cuò)誤。當(dāng)然我很幸運(yùn),我早期的工作無(wú)人監(jiān)督,只需自我管理。結(jié)果,當(dāng)我犯了一個(gè)錯(cuò)誤,我經(jīng)常可以在沒(méi)人發(fā)現(xiàn)它之前就將其改正。而新技術(shù)使管理者對(duì)下屬的所作所為了如指掌,我對(duì)此表示擔(dān)憂。因?yàn),受到過(guò)度的控制,意味著你并不被信任。
在回顧人生時(shí),我還意識(shí)到,人與人總是不同的。讓周?chē)娜顺蔀槟隳苄湃蔚娜,你的大部分?wèn)題就會(huì)迎刃而解。但是,要信任他人,你必須認(rèn)同他們的價(jià)值觀和當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)我的工作出了狀況,通常是因?yàn)槲液臀业睦习鍖?duì)努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。確實(shí),如何定義生活、工作和業(yè)務(wù)的成功,也許正是每一位領(lǐng)導(dǎo)者或管理者所面臨的最重要的問(wèn)題。當(dāng)董事和經(jīng)理們確信他們所謂的“股東價(jià)值”非常重要,企業(yè)的所有者和管理者會(huì)因此致富,但更廣泛的社會(huì)階層以及在組織里工作的人卻所得甚少時(shí),我確信西方資本主義已迷失了它的方向。
因此,毫不奇怪的是,80%的人只是為了工資而工作,一點(diǎn)也不在乎企業(yè)做了什么。他們只做不至于被解雇的少量工作,而把精力和創(chuàng)造力都投入到其他事情中去了。對(duì)我而言,我知道錢(qián)不是萬(wàn)能的,當(dāng)你有足夠的錢(qián)時(shí),你也會(huì)這么想。我是通過(guò)一個(gè)慘痛的教訓(xùn)明白這一點(diǎn)的,當(dāng)我被一個(gè)無(wú)法拒絕的錄用通知所誘惑時(shí),我就與一個(gè)糟糕的合同產(chǎn)生了關(guān)聯(lián),即將成為一個(gè)失去老朋友和良好人際關(guān)系的人。父親的去世讓我明白了,在人生的終點(diǎn),職場(chǎng)上的成功遠(yuǎn)比不上你為他人所做的好事?杀氖,在我懂得這個(gè)道理并且告訴他,他教了我很多之前,他已經(jīng)去世了。所以,我的另一個(gè)教訓(xùn)是,千萬(wàn)不要推延與對(duì)你來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的人的交談。
我之所以寫(xiě)這本書(shū),是因?yàn)槲蚁嘈,只要故事有一定的可取之處,它告訴你的就不僅僅是好的理論。我發(fā)現(xiàn)向生活學(xué)習(xí)是一種非常好的方式,我會(huì)鼓勵(lì)更多的人寫(xiě)下他們一生所學(xué)的知識(shí)并分享出來(lái)。我們?cè)绞谴蜷_(kāi)我們的生活,就會(huì)有越多的人有可能相信我們。我希望我的新讀者會(huì)喜歡我的想法、故事和反思,并發(fā)現(xiàn)它們跟自己的生活和工作息息相關(guān)。我希望他們從西方世界的組織的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn),為他們自己和他們的社會(huì)做更好的事情。
查爾斯·漢迪
2017年于英國(guó)倫敦
查爾斯·漢迪(Charles Handy),歐洲偉大的管理思想大師。他是繼彼得·德魯克之后在世界上擁有讀者*多的管理學(xué)權(quán)*,獲得好評(píng)無(wú)數(shù),其中包括“天才的思想者”“管理界的預(yù)言家”“新秩序的預(yù)言家”“社會(huì)哲學(xué)家”和“藝術(shù)家類(lèi)型的管理大師”等諸多美譽(yù)。
中文版序
序言
第一部分 悖論的叢林
第1章 我們身在何方?
第2章 當(dāng)代九大悖論
第二部分 平衡悖論的三項(xiàng)原則
第3章 S型曲線:持續(xù)成長(zhǎng)的秘方
第4章 甜甜圈原理:核心與邊界之間
第5章 中國(guó)式契約:雙贏的策略
第三部分 穿越悖論的八條路徑
第6章 雙重公民身份
第7章 逆向授權(quán)的藝術(shù)
第8章 超越利潤(rùn)
第9章 新型企業(yè)
第10章 虛擬辦公室
第11章 人生四季之美
第12章 學(xué)習(xí)型社會(huì)
第13章 建立公平的計(jì)分卡
第四部分 找回人生的意義
第14章 延續(xù)感
第15章 聯(lián)結(jié)感
第16章 方向感
后記 兩個(gè)故事/黑暗中的火焰
第1章我們身在何方?
近年來(lái),意大利部分地區(qū)出現(xiàn)了無(wú)人采收橄欖的情形。老的人太老,年輕的不愿為了低廉的工資做苦工。在托斯卡納一帶,果農(nóng)們對(duì)于在寒潮中毀損的橄欖樹(shù),并無(wú)處理之意,因?yàn)樗麄冇X(jué)得不值得。如今栽種橄欖成了一項(xiàng)艱苦的生意,盡管產(chǎn)品賣(mài)價(jià)奇高,卻沒(méi)有人視之為好差事。
許多原來(lái)由母女一同下廚,服務(wù)員也是家中長(zhǎng)輩的家庭小餐館,也正在發(fā)生變化。在大多數(shù)國(guó)家,法律已不再允許如此之長(zhǎng)的工時(shí),結(jié)果下館子變得和吃橄欖一樣,越來(lái)越貴。另一方面,許多小餐館卻陷入虧本的窘境。一位餐館老板苦中作樂(lè)地說(shuō):“我現(xiàn)在其實(shí)是在為政府服務(wù),幫忙增加稅收和降低失業(yè)率,忙了老半天,沒(méi)給自己賺進(jìn)半毛錢(qián)!
這套體制沒(méi)道理
在工業(yè)化國(guó)家,物價(jià)和工資的高漲已造成許多工作絕跡。在這些國(guó)家生活,要有很高的薪水或工資才行。政府則需要稅收才能維持運(yùn)作。但并非所有產(chǎn)品或勞務(wù)都能承受這樣的成本。窗戶(hù)清洗工照理不應(yīng)享有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平;每天清晨挨戶(hù)送到英國(guó)人門(mén)口的牛奶,也并非真的有一瓶果酒那么貴。如果政府不提供補(bǔ)貼,就不會(huì)有人從事這些工作。
如今,在工業(yè)化國(guó)家,凡是像樣的工作,工資都很高,因?yàn)檫@些產(chǎn)品和服務(wù)多半是提供給出得起錢(qián)的人。至于其他較不寬裕的人只好凡事自己來(lái),自己動(dòng)手種橄欖,自己清洗窗戶(hù),自己擠牛奶。然而,就在與無(wú)人采收的意大利橄欖園僅一海之隔的地方,住著極為貧窮的阿爾巴尼亞人,他們?cè)敢鉃榈土墓べY去采橄欖或洗窗戶(hù)。但是,如果讓他們來(lái)做這些別人不愿做的差事,那么其他的納稅人就得分擔(dān)他們的住宿、醫(yī)療乃至日后的養(yǎng)老費(fèi)用。因此,大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家都盡可能將他們拒之門(mén)外。
這不過(guò)是社會(huì)普遍遭遇的諸多悖論之一。其實(shí),即使擁有所謂“像樣”的工作,也未必是福氣,因?yàn)橐惺芨嗟囊笈c期望。有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到了一份頗為光彩的工作。一天晚上我請(qǐng)他出來(lái)小酌,他卻說(shuō):“晚上9點(diǎn)以前我離不開(kāi)辦公室。”我問(wèn)道:“你的工作一向如此?”他先回答:“不全是!钡盅a(bǔ)充說(shuō):“我的同事希望我多加會(huì)兒班,即使周末也不例外。我不能讓他們失望!彼f(shuō),整體說(shuō)來(lái),這是一份令人振奮的工作,而且薪水很高,只是極度耗神。我說(shuō):“這套體制太瘋狂,沒(méi)有道理。為什么不用一半的薪水,雇用兩倍的人手,讓工作強(qiáng)度也減半呢?這樣大家才都能過(guò)正常的生活!
生存的公式
但是他們不愿也沒(méi)有這樣做,因?yàn)槿绻氡3指?jìng)爭(zhēng)力,根本不能這么做。一家大藥廠的老板曾簡(jiǎn)單明確地歸納自己的政策,他提出了一個(gè)“1/2×2×3=P”公式,即在5年內(nèi),公司的核心干部人數(shù)減半,每人的薪水加倍,產(chǎn)量成為3倍,這便是一家公司的生產(chǎn)力“P”(productivity)或利潤(rùn)“P”(profit)之所在。也許并非所有的公司都能如此明確地套用這個(gè)公式,但類(lèi)似做法的確非常普遍:好工作、高薪、高績(jī)效,但人員更精簡(jiǎn)。這種做法據(jù)說(shuō)有助于增強(qiáng)組織的共識(shí)。
然而,這類(lèi)工作并不適合所有的人。對(duì)于希望在生活中多點(diǎn)空間做其他事(例如,過(guò)家庭生活)的人來(lái)說(shuō),就不合適。無(wú)論男女,凡是希望照顧家庭的人,接下這類(lèi)工作都會(huì)相當(dāng)辛苦。雖然小孩可以托人照顧,但照顧的質(zhì)量不盡如人意。一位已為人母的女性業(yè)務(wù)主管說(shuō):“每次因公出國(guó),我一定堅(jiān)持要公司支付我念睡前故事給小孩聽(tīng)的國(guó)際電話費(fèi)!比欢瑸槿烁改刚咭龅,又豈止是在電話中講床邊故事?
這樣耗竭心力的工作,也讓人無(wú)法持續(xù)做下去。我們雖然可以義正辭嚴(yán)地反對(duì)工作上的年齡歧視,但不容否認(rèn),一周工作70小時(shí)的確耗力傷神。雖然“效率”可節(jié)省部分時(shí)間,彌補(bǔ)一些精力的大量流失,但當(dāng)效率運(yùn)用不當(dāng)時(shí),只會(huì)落得身心交瘁!氨惶涂铡保╞urnt-out)這個(gè)詞能夠成為流行口號(hào),有其根據(jù),絕非憑空產(chǎn)生。過(guò)去,人類(lèi)以一生47年的時(shí)間來(lái)分?jǐn)偟?0萬(wàn)小時(shí)工作時(shí)間,現(xiàn)在這些“充實(shí)”的工作者,卻將這段時(shí)間集中于30年。于是我們要問(wèn),真的有必要在一個(gè)已不勝負(fù)荷的人的肩頭增加工作量嗎?在高薪背后隱藏著某種風(fēng)險(xiǎn):也許有一天,你將配不上這份工作。有時(shí)候,最沒(méi)保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在醫(yī)藥技術(shù)如此發(fā)達(dá)的今天,如果我們活到50歲,只要身體狀況還算好,80%可以活到75歲。假如每個(gè)人一生的工作期是30年,那么幾乎人人在結(jié)束工作生涯后,仍然起碼有25年的日子要打發(fā)。這25年不能算是真正“退休”,每個(gè)人都有機(jī)會(huì)在此期間另創(chuàng)事業(yè)。心理學(xué)大師榮格相信,人生上半段是為下半段做準(zhǔn)備。奇怪的是,如今絕大多數(shù)人都渴望擁有完整的后半生,卻沒(méi)多少人為此做好準(zhǔn)備,許多人平白浪費(fèi)他們的下半輩子。一位朋友說(shuō):“我只希望和以前一樣。”然而,很不幸,我們不太可能繼續(xù)過(guò)一樣的日子。
……