本書作者通過對馬云、馬化騰、董明珠、宗慶后、張近東等37位中國頂級企業(yè)家,在2009~2015年這一重要過程中如何擺脫金融危機、變革經(jīng)營模式、適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)等做了深入采訪,記錄了這一特殊階段中國企業(yè)家們的思考、行動和心路歷程。
這是一本沈偉民先生與37位中國企業(yè)家對話的□□手資料。說□□手,是因為他們已經(jīng)很難很少在媒體人面前接受采訪并吐露心聲,而能夠與“我”對話并從中獲得新的企業(yè)觀與世界觀是本書《新常態(tài)下的變革》這本書的賣點所在,也是讀者朋友們想讀,想看,想學(xué)的。第二個賣點是新常態(tài)與老常態(tài)有什么不一樣的地方,本質(zhì)區(qū)別在哪里?如果你有想法,有見解,有疑惑,有判斷,那請讀一下本書里杉杉控股董事局主席鄭永剛先生對“我”講的,是否與你的觀點相近或相反,從中能得到新的啟示。第三個賣點是從這37位中國企業(yè)家的言語中您能看到他們活得有多么不容易?哪些企業(yè)家預(yù)見是對的,哪些企業(yè)家預(yù)判是錯的。這本《新常態(tài)下的變革》正是對中國企業(yè)界在2009-2015年的一段歷史記錄。真實,客觀,獨到,失望,失敗,苦悶都在這本書里面。
沈偉民,資深財經(jīng)管理媒體人。現(xiàn)任《經(jīng)理人》雜志副主編、浙江大學(xué)管理學(xué)院品牌顧問委員會委員、美通社特約作者。長期致力于中國影響力商業(yè)人物與公司管理的報道和研究,著有《貝因美夢斷產(chǎn)業(yè)鏈》、《華爾街連環(huán)獵殺中概股》、《掘金在線教育》、《綠城羅生門》、《女首富(藍思科技)的財富暗傷》、《海潤光伏的巨虧算盤》等重要作品。
第一編 新常態(tài)2015//001
董事局主席馬云: 阿里要活102年//002
做電子商務(wù)的WTO//004
生意是生活方式//006
信任是交易基礎(chǔ)//010
清華控股董事長徐井宏: 做一家□□□的高校企業(yè)//012
生態(tài)思維才是商業(yè)思維//013
做中國特色的高校產(chǎn)業(yè)//016
產(chǎn)融結(jié)合做大高校產(chǎn)業(yè)//020
杉杉董事局主席鄭永剛: 存在就是為了改變//023
新常態(tài)給民企新機會//025
做中國特色的中國商社//027
融入新常態(tài)就要大調(diào)整//030
為工業(yè)4.0配套新能源//032
中搜首席執(zhí)行官陳沛: 打造“中國好搜索”//036
十年,只為等待移動時代//038
搜索壟斷,已到打破的時候//040
產(chǎn)品好不好,讓用戶決定//043
羅萊董事長薛偉成: 用15年做全球500強//045
用15年倒逼自己//047
設(shè)內(nèi)部合伙人制//049
收購與資本聯(lián)動//051
浙大網(wǎng)新董事長史烈: 做“互聯(lián)網(wǎng)+”雙重身份者//054
起得早不等于成功//056
“互聯(lián)網(wǎng)+”魔術(shù)師//057
“互聯(lián)網(wǎng)+”10條路//058
第二編 蝶變2014//063
創(chuàng)維總裁楊東文: 不要把互聯(lián)網(wǎng)想得太神秘//064
制造要融合互聯(lián)網(wǎng)//066
從黑電反攻白電//068
內(nèi)生性互聯(lián)網(wǎng)思維//070
上海華誼董事長劉訓(xùn)峰: 做產(chǎn)業(yè)組織者//073
“制造+服務(wù)”雙軌模式//074
切入產(chǎn)業(yè)相關(guān)服務(wù)鏈//076
統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部語言//078
盤活資產(chǎn)再謀上市//079
華住董事長季琦: 以O(shè)2O2O修訂O2O//081
鎖定中下層消費人群//083
做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品//085
O2O2O直通“中國服務(wù)”//088
1號店前董事長于剛: 對沖“京東騰訊”聯(lián)盟//091
電商平臺轉(zhuǎn)向社會化//093
開啟競合□□個范本//095
平臺變身“運營房子”//097
大數(shù)據(jù)貫穿每道細節(jié)//099
同程網(wǎng)總裁吳志祥: 1元經(jīng)濟背后的移動大財富//102
避開巨頭,開辟次戰(zhàn)場//104
1元經(jīng)濟,為競爭所生//106
移動時代,老二就是輸//108
好人生創(chuàng)始人湯子歐: 解決傳統(tǒng)醫(yī)療百年痛點//111
顛覆中式傳統(tǒng)醫(yī)療//113
有所為,有所不為//116
健康管理“云服務(wù)”//118
第三編 卡位2013//121
今日資本總裁徐新: 企業(yè)家要有“殺手直覺”//122
投資給有“殺手”感的人//123
人才和內(nèi)部活力大過融資//125
只投不受周期性羈絆的行業(yè)//126
投資退出,先“養(yǎng)好”企業(yè)//128
用協(xié)議壓縮企業(yè)家婚變空間//129
IDG資本合伙人章蘇陽: 要賭就賭“黑天鵝”//131
快死的企業(yè),不必救//132
民間借貸,可不干涉//135
不賭藍海,只賭黑天鵝//136
滬江網(wǎng)首席執(zhí)行官伏彩瑞: 在線學(xué)習(xí)的革命//139
商業(yè)模式混搭//141
盈利是硬道理//144
經(jīng)營走向眾籌//146
拍拍貸首席執(zhí)行官張。 天下沒有難借的錢//148
做純凈的P2P網(wǎng)貸//150
孤獨的商業(yè)模式//153
自建全征信系統(tǒng)//155
巴斯夫大中華區(qū)董事長關(guān)志華: 化工企業(yè)不應(yīng)做全民公敵//158
化工新“三駕馬車”//160
需求為重,競爭為次//162
復(fù)制“萊茵河畔”模式//163
博世(中國)總裁陳玉東: 創(chuàng)新來自積小步//168
基金會控股模式//170
創(chuàng)新不是“革命”//173
積小步,至千里//175
第四編 嬗變2012//179
雅戈爾董事長李如成: 贏在“不務(wù)正業(yè)”//180
主業(yè)從未曾動搖//181
激活內(nèi)涵型增長//183
三一總裁唐修國: 讓被并購者反向整合自己//186
用并購搶奪國際化跑道//188
讓被并購者來整合自己//189
大娘水餃董事長吳國強: 破中餐低端宿命//191
從大娘變少婦//193
企業(yè)《法典》//194
上市要伺機//196
春秋董事長王正華: 在夾縫中生存//198
避爭“三大航”//199
死扣成本//201
視野在全球//203
報喜鳥董事長吳志澤: 做百億向內(nèi)看//206
要素驅(qū)動一去不返//207
品牌矩陣航母化//210
股權(quán)集于一個家族//212
3M大中華區(qū)前總裁余俊雄: 嚴峻考核催生不出偉大創(chuàng)新//214
創(chuàng)新和嚴峻制度是死敵//216
創(chuàng)新沒有所謂的標準化//221
第五編 鏖戰(zhàn)2011//225
上海家化前董事長葛文耀: 將無形資產(chǎn)置于轉(zhuǎn)型核心//226
真要轉(zhuǎn)型的是無形資產(chǎn)//227
與外資競爭要避實擊虛//229
匹克董事長許景南: 勞動力優(yōu)勢只剩五年//233
到歐美本土先拿身份證//234
廉價勞動力只能用五年//237
資本家族化和管理市場化//240
蘇寧董事長張近東: 電商的本質(zhì)是零售//242
締造3000億蘇寧新夢//243
電商要比消費者體驗//245
價格鏖戰(zhàn),誰怕誰//247
紅豆總裁周海江: 掌握國際分工主導(dǎo)權(quán)//249
自主品牌應(yīng)納入國家戰(zhàn)略//250
掌握成本波動規(guī)律抗通脹//252
產(chǎn)業(yè)相對多元可規(guī)避通脹//254
以公開競聘制衡家族權(quán)力//257
遠東董事局主席蔣錫培: 沒有宏觀需求就死//259
嚴密盯住需求之變//261
抱團與整合并行//262
拿業(yè)績找銀行授信//263
死與不死相對論//264
美特斯邦威董事長周成建: 消費者民族中心主義//267
對消費者懷敬畏之心//269
消費者主導(dǎo)不可逆轉(zhuǎn)//271
自發(fā)“新國貨”運動//274
第六編 對決2010//277
格力電器董事長董明珠: 把自己抵到墻角//278
不妥協(xié)才是立身之本//279
專業(yè)化就是自斷后路//282
領(lǐng)導(dǎo)力就是要得人心//285
攜程首席執(zhí)行官范敏: 和對手對決//288
要始終向市場亮出劍//289
并購只為控制產(chǎn)業(yè)鏈//292
臺灣臺達電子董事長海英俊: 找到自己的利基//297
轉(zhuǎn)型必須弄清現(xiàn)實和趨勢//298
節(jié)能減排是巨大市場需求//300
控制生產(chǎn)動作以降耗人力//302
第七編 抉擇2009//305
娃哈哈董事長宗慶后: 沒有疲軟的市場,只有疲軟的產(chǎn)品//306
用自己方式經(jīng)營企業(yè)//307
沒有絕對贏利的行業(yè)//310
讓對手先付市場成本//313
格蘭仕董事長梁慶德: 誰心里都想做“價格屠夫”//316
做農(nóng)村市場,先下鄉(xiāng)//318
OEM模式,不是錯//319
價格戰(zhàn),即成本之戰(zhàn)//321
方太集團主席茅理翔: 產(chǎn)品優(yōu)先于規(guī)模//325
放棄兩次賺快錢的機會//326
2019年結(jié)束產(chǎn)業(yè)大調(diào)整//328
儒家思想能幫中國企業(yè)//331
騰訊首席執(zhí)行官馬化騰: 砍掉低于億級用戶的產(chǎn)品//334
不要對立學(xué)習(xí)和創(chuàng)新//335
大事件就是傳播平臺//339
新產(chǎn)品必須創(chuàng)億級用戶//341