本書(shū)是一本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)用參考書(shū)，對(duì)于想要塑造品牌的營(yíng)銷(xiāo)人而言，這本書(shū)是一本必 讀書(shū)。通過(guò)閱讀這本書(shū)，讀者將能學(xué)到一套已被驗(yàn)證的可以幫所有公司和品牌找到適合自身的心理原型的實(shí)踐系統(tǒng)，同時(shí)還可以利用原型的力量，與公司戰(zhàn)略相匹配，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.只有產(chǎn)品沒(méi)有內(nèi)涵的品牌不配被記住，也很容易被模仿和取代。偉大品牌只所以能對(duì)用戶產(chǎn)生恒久的影響力，就是因?yàn)樗鼈儾粌H用好的產(chǎn)品功能滿足了用戶的物理需求，更是直接或間接契合了用戶的某種情感或者心理上的需求。能夠洞察消費(fèi)者內(nèi)心的需求并有針對(duì)性布局品牌建設(shè)與推廣，才能與消費(fèi)者產(chǎn)生“深度連接”，占領(lǐng)其心智、情感與記憶，變得不可替代。如何才能做到？《如何讓品牌直擊人心》一書(shū)給出了答案。
2.《如何讓品牌直擊人心》一書(shū)為4A廣告公司揚(yáng)羅必凱前執(zhí)行副總裁與榮格心理學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域權(quán)威的經(jīng)典之作，原作出版近20年首次引入大陸。在書(shū)中，作者結(jié)合榮格原型心理學(xué)的理論，提供了人類(lèi)群體潛意識(shí)的12個(gè)心理原型，將心理學(xué)知識(shí)與品牌建設(shè)需求無(wú)縫對(duì)接，打造世界品牌內(nèi)涵科學(xué)管理體系，致力于利用人類(lèi)精神世界的古老力量，讓品牌與消費(fèi)者進(jìn)行“深度連接”，助力品牌直達(dá)人心。
1987 年10 月，我因?yàn)楣ぷ髟蛐枰M快趕赴多倫多。從皮爾遜機(jī)場(chǎng)沖出來(lái)后，我迅速跑向等待中的第一輛出租車(chē)。從后排座椅上，我看到司機(jī)戴著一頂破舊的羊毛帽，連帽耳罩和幾縷亂糟糟的頭發(fā)一起垂了下來(lái)。在后視鏡里，我看到了他硬硬的胡須，似乎很久都未修剪了。
當(dāng)司機(jī)駛出停靠帶的時(shí)候，他突然踩了一腳剎車(chē)，然后回過(guò)頭急切地詢(xún)問(wèn)我：“你看到新聞了嗎？”我倒吸了一口冷氣：“什么新聞？”“今天早上恒生股票指數(shù)下跌了9%，簡(jiǎn)直太可怕了！”在那一瞬間，我明白大家期待已久的全球通信時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
全世界的富人和窮人都在實(shí)時(shí)關(guān)注著金融市場(chǎng)的崩潰。從出租車(chē)司機(jī)的眼睛里，我讀到了恐懼。事實(shí)上，恐懼已經(jīng)開(kāi)始侵襲整個(gè)世界。
究竟發(fā)生了什么？似乎沒(méi)有人能解釋股市為什么會(huì)如自由落體般下跌。它的崩潰意味著什么？無(wú)論是里根總統(tǒng)還是撒切爾夫人，抑或是美國(guó)、英國(guó)的財(cái)政部秘書(shū)，沒(méi)有一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠站出來(lái)告訴人們究竟發(fā)生了什么。在這種情況下，數(shù)百萬(wàn)的股民紛紛聯(lián)想到歷史上另一個(gè)可怕事件：1929 年10 月的股市崩盤(pán)。于是，人們奔走相告。
最終，在數(shù)百萬(wàn)個(gè)有價(jià)證券經(jīng)歷暴跌之后，股市觸底反彈，形勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期。還好，1929 年的噩夢(mèng)并沒(méi)有重新上演。
正如我在另一個(gè)10 月所寫(xiě)的那樣，今天的市場(chǎng)空前動(dòng)蕩。品牌的誕生速度比以往都快。與1987 年相比，如今的媒體充斥著太多的數(shù)據(jù)、新聞、娛樂(lè)和廣告。
如果這些品牌沒(méi)有一個(gè)有趣的故事來(lái)吸引我們，如果它們沒(méi)有內(nèi)涵，那么它們中的大多數(shù)就會(huì)走下坡路，逐漸被人們遺忘。
我們都喜歡故事，我們都需要故事。從寓言到小說(shuō)，從音樂(lè)劇到廣告，人類(lèi)本能地渴望故事，渴望從故事中汲取力量。這種力量一直存在，它很古老，也很抽象。故事是我們最好的老師。
這本書(shū)將告訴我們?nèi)绾螌ふ艺_的故事。它為我們提供了一個(gè)新穎的框架，幫助我們理解，在這個(gè)繁忙的時(shí)代，品牌或公司如何獲得或失去內(nèi)涵、關(guān)注度、價(jià)值和市場(chǎng)份額。
我在廣告和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域已經(jīng)工作了30 多年。在我的職業(yè)生涯中，我從未遇到過(guò)比瑪格麗特•馬克更有創(chuàng)造力和表達(dá)力的人。我有幸與她合作了近20 年。在此期間，我見(jiàn)證她一次又一次打破營(yíng)銷(xiāo)界的傳統(tǒng)，一次又一次開(kāi)辟新的天地。她的智慧為客戶帶來(lái)巨大的利益�，F(xiàn)在，瑪格麗特開(kāi)始和另一位才華橫溢的學(xué)者卡羅爾•皮爾森博士攜手合作�？_爾不僅深入鉆研原型意象數(shù)年，她還將自己的研究成果運(yùn)用到營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)中去，為許多大型企業(yè)出謀劃策。兩位攜手完成了此書(shū)，告訴我們品牌和企業(yè)如何才能加強(qiáng)自身內(nèi)涵，甚至提高自己的市場(chǎng)價(jià)值。
在上屆“超級(jí)碗”比賽中，我看到了各大公司投資數(shù)百萬(wàn)美元拍攝的30 秒廣告。一直以來(lái)，“超級(jí)碗”都擁有超高的收視率。大多數(shù)廣告都比較新穎有趣，視覺(jué)效果極佳。但遺憾的是，這些廣告都沒(méi)有什么“內(nèi)涵”，這些公司的百萬(wàn)宣傳費(fèi)都打了水漂。當(dāng)時(shí)，我不禁想起了瑪格麗特和卡羅爾。
這本書(shū)揭示了我們精神世界深處隱藏的古老溝回，它們被榮格稱(chēng)為“原型”，書(shū)中展示了如何利用這些溝回搭建品牌內(nèi)涵，給品牌帶來(lái)利潤(rùn)。這本書(shū)里記載了一種新生力量與方法系統(tǒng)，如果理解正確，可以給品牌和企業(yè)帶來(lái)難得的活力。
寫(xiě)到這里，請(qǐng)讓我豎起一塊警告牌。我認(rèn)為，我們并不能將內(nèi)涵嫁接到某個(gè)產(chǎn)品上，尤其是低劣產(chǎn)品。要吸引和留住消費(fèi)者，這一內(nèi)涵必須與品牌的內(nèi)在價(jià)值相符，必須與產(chǎn)品的本質(zhì)和功能相符。因此，品牌必須在進(jìn)行廣告營(yíng)銷(xiāo)之前，就開(kāi)始管理它的原型意象。第一步便是設(shè)計(jì)真正有益的產(chǎn)品或服務(wù)。
這個(gè)想法并不新鮮。幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，富有創(chuàng)造力的人憑借直覺(jué)和天賦為其品牌找到了正確的原型意象。在早期的廣告中，一些品牌就在講述自己的故事。但是到目前為止，還沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的體系指導(dǎo)我們?nèi)绾芜x擇正確的原型意象，而這本書(shū)成功彌補(bǔ)了這個(gè)遺憾。
實(shí)際上，這本書(shū)本身就是一個(gè)故事，它向我們講述著如何在一個(gè)令人困惑的新世界中成功營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)品牌。
揚(yáng)羅必凱廣告公司前執(zhí)行副總裁，后創(chuàng)辦“瑪格麗特•馬克戰(zhàn)略研究公司”。她曾在揚(yáng)羅必凱任職長(zhǎng)達(dá)16年，期間擔(dān)任過(guò)多個(gè)職位：消費(fèi)者研究全球總監(jiān)、紐約揚(yáng)羅必凱戰(zhàn)略評(píng)審委員會(huì)主任、揚(yáng)羅必凱AT＆T全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。在加入揚(yáng)羅必凱之前，她曾在奧美集團(tuán)和Dancer-Fitzgerald-Sample這兩個(gè)世界知名廣告公司就職。長(zhǎng)期依賴(lài)，瑪格麗特都致力于研究消費(fèi)者的行為動(dòng)機(jī)，并用其來(lái)指導(dǎo)品牌進(jìn)行定位。;.;卡羅爾•皮爾森博士是原型意象研究和應(yīng)用中心（CASA）的主任，同時(shí)也是賽布魯克大學(xué)研究生院企業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查和變革項(xiàng)目組織的成員。作為應(yīng)用榮格心理學(xué)領(lǐng)域的先驅(qū)，她創(chuàng)造了原型系統(tǒng)，她的研究成果被心理學(xué)家、教育家、管理人士和咨詢(xún)師廣泛采用。她在營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)發(fā)展咨詢(xún)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，曾幫助許多企業(yè)建立了強(qiáng)大的品牌身份，提高了其員工和顧客的忠誠(chéng)度，提升了其工作團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。
序
致謝
Part1 原始資產(chǎn)：品牌內(nèi)涵管理體系
第1章 首個(gè)品牌內(nèi)涵管理體系的誕生
第2章 原型意象：偉大品牌的心跳
第3章 后現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)
Part2 對(duì)天堂的渴望：天真的人、探索者、智者
第4章 天真的人
第5章 探索者
第6章 智者
Part3 留下烙印:英雄、規(guī)則破壞者、魔術(shù)師
第7章 英雄
第8章 法外之人
第9章 魔術(shù)師
Part4沒(méi)有人是一座孤島：普通人、愛(ài)人、小丑
第10章 普通人
第11章 愛(ài)人
第12章 小丑
Part5 為世界搭建框架：照料者、創(chuàng)造者、統(tǒng)治者
第13章 照料者
第14章 創(chuàng)造者
第15章 統(tǒng)治者
Part6 尋找北極星：定位原型意象品牌
第16章 洋薊：發(fā)現(xiàn)品牌的原型意義
第17章 講述你的品牌故事
第18章 案例：美國(guó)出生缺陷基金會(huì)
Part7 深水
第19章 愿力量與你同在：捕捉產(chǎn)品類(lèi)別的本質(zhì)
第20章 真正的麥考伊：品牌和企業(yè)的一致性
第21章 留下遺產(chǎn)：原型營(yíng)銷(xiāo)倫理
品牌內(nèi)涵—一種無(wú)形資產(chǎn)
以前，人們一般只能通過(guò)成功的營(yíng)銷(xiāo)案例，無(wú)意間領(lǐng)會(huì)到某個(gè)符號(hào)的含義；而現(xiàn)在，對(duì)符號(hào)的掌握已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)的前提條件。這是為什么？
曾幾何時(shí)，即便企業(yè)沒(méi)有無(wú)窮的靈感和無(wú)限的資金，也能成功創(chuàng)造、發(fā)展、宣傳一個(gè)品牌。那個(gè)時(shí)候，求大于供，市場(chǎng)整齊有序。與此同時(shí)，每家公司的產(chǎn)品各有特色，品牌效應(yīng)也是建立在這一特色之上。
在營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售行業(yè)里，這一狀態(tài)延續(xù)了數(shù)年。直到有一天，品牌的競(jìng)爭(zhēng)遇到了瓶頸，每家公司—無(wú)論是大型的跨國(guó)可樂(lè)公司還是小型的社區(qū)干洗店—都遇到了一個(gè)新的挑戰(zhàn)。即使公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售效率再高，或者干洗技術(shù)再?gòu)?qiáng)，對(duì)手也能模仿、復(fù)制。在這種情況下，這些公司發(fā)現(xiàn)自己只有兩條路可以走：要么降低產(chǎn)品價(jià)格，要么賦予產(chǎn)品內(nèi)涵。
毫無(wú)疑問(wèn)，著手創(chuàng)造、管理品牌的內(nèi)涵才是明智之舉。
具有諷刺意味的是，盡管品牌內(nèi)涵如此重要，但直到今天也沒(méi)有一套完整的知識(shí)體系來(lái)幫助人們理解、管理品牌（產(chǎn)品、服務(wù)、公司或事業(yè)）內(nèi)涵。人類(lèi)已經(jīng)成功建立了生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)體系、搭建總統(tǒng)候選人平臺(tái)的信息開(kāi)發(fā)體系及銷(xiāo)售產(chǎn)品的商業(yè)體系，唯獨(dú)忽略了品牌內(nèi)涵的管理體系，而品牌的內(nèi)涵是一家公司最有利用價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。
為何會(huì)這樣？部分原因是品牌內(nèi)涵管理是一個(gè)相對(duì)較新的概念。如果某個(gè)地方（比如中國(guó)的杭州）只有你一家軟飲店，你完全可以根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)宣傳自家的飲料。如果某個(gè)小區(qū)只有你一家干洗店，那么你就可以將距離上的便利、包裝的環(huán)�；蚋上吹母咝ё鳛橘u(mài)點(diǎn)。
然而，如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品已經(jīng)不能再單純依靠自己的特點(diǎn)脫穎而出了。即使哪家公司的產(chǎn)品確實(shí)與眾不同，這種與眾不同也很快會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿、復(fù)制。
早在1983 年，美國(guó)企業(yè)家保羅•霍肯便發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品“銷(xiāo)量”和產(chǎn)品“內(nèi)涵”之間的相對(duì)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了變化，這要求企業(yè)隨之調(diào)整自己的商業(yè)模式。不久以后，華爾街也有了類(lèi)似的發(fā)現(xiàn)，于是所有企業(yè)都開(kāi)始著手建立產(chǎn)品的內(nèi)涵，即便其他公司也能生產(chǎn)出一模一樣的產(chǎn)品。一個(gè)新的現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)：人們?cè)敢饣ㄙM(fèi)數(shù)億美元購(gòu)買(mǎi)某個(gè)品牌的產(chǎn)品，就因?yàn)樵撈放扑哂械哪撤N特點(diǎn)或內(nèi)涵，消費(fèi)者即便不能完全理解，也能因此卸下防備。
這些品牌之所以能夠擁有如此高的價(jià)值，不僅僅是因?yàn)樗鼈冏陨淼奶攸c(diǎn)或優(yōu)勢(shì)，更是因?yàn)樗鼈兡芾眠@些特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)賦予產(chǎn)品強(qiáng)大內(nèi)涵。這一內(nèi)涵能觸動(dòng)每一個(gè)人的內(nèi)心，它們不同凡響，具有跨時(shí)代的象征意義。無(wú)論新晉的管理者是否能夠理解這一道理，他們都有意或無(wú)意地變成了品牌內(nèi)涵的守護(hù)者。品牌所承載的內(nèi)涵是一家公司的原始資產(chǎn)，我們必須像管理資產(chǎn)那樣小心翼翼地管理它們。然而，大部分公司還沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備，原因很簡(jiǎn)單，至今都沒(méi)有一套知識(shí)體系去指導(dǎo)它們進(jìn)行產(chǎn)品內(nèi)涵的管理。
李維斯曾幾度更換自己產(chǎn)品的原型意象，從探索者到規(guī)則破壞者，再到英雄，又再次回到探索者，之后切換成普通人，然后是小丑。有時(shí)候，李維斯甚至?xí)瑫r(shí)混用幾個(gè)原型意象，這反映了其對(duì)主品牌和子品牌（501、Five Pocket、Wide Leg）的管理之混亂。隨之，李維斯的市場(chǎng)份額也下降了。
在以英雄為原型意象的品牌中，耐克一直都是領(lǐng)軍者。但是，它卻一度懷疑自己的產(chǎn)品內(nèi)涵過(guò)于老套，于是感到不安，開(kāi)始頻繁更換廣告公司和品牌經(jīng)理。其實(shí)對(duì)于耐克來(lái)說(shuō)，進(jìn)一步挖掘英雄意象，將其發(fā)揮到極致，才是明智之舉。
以上這些公司聘有世界上最專(zhuān)業(yè)、最有才華的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，但是依然脫了軌，陷入混亂之中。這就好比作為一名CFO，他卻沒(méi)有一套完備的財(cái)務(wù)管理體系，只知道走一步看一步。
由此可見(jiàn)，品牌內(nèi)涵的管理很重要，不僅對(duì)以營(yíng)利為目的的公司，對(duì)非營(yíng)利組織和政治候選人來(lái)說(shuō)也是如此。如果慈善機(jī)構(gòu)或政治家對(duì)自身內(nèi)涵或形象管理不善，他們就會(huì)像上文提到的李維斯、耐克那樣陷入兩難之境。有時(shí)候，一項(xiàng)公益事業(yè)或者政治運(yùn)動(dòng)為了獲得公眾的支持，會(huì)設(shè)立一個(gè)崇高的、獨(dú)一無(wú)二的目標(biāo)，但是潛在的捐助人會(huì)面臨很多的選擇，究竟要資助哪一個(gè)，更多取決于該組織或候選人的內(nèi)涵是否和他的價(jià)值觀一致。同樣，同一黨派的大多數(shù)黨員在一些基本議題上觀念一致，想要獲得黨內(nèi)提名，他們就必須根據(jù)自己所處的時(shí)代背景，建立自己的內(nèi)涵，以此和選民進(jìn)行溝通，約翰•肯尼迪就借用卡梅洛特這一意象獲得了成功。
品牌的內(nèi)涵是其最寶貴、最不可取代的資產(chǎn)。不管你營(yíng)銷(xiāo)的是飲料還是總統(tǒng)候選人，其內(nèi)涵的重要性絕對(duì)不亞于其功能。通過(guò)感知他們的內(nèi)涵，公眾產(chǎn)生了“我感覺(jué)這個(gè)不錯(cuò)”或“這個(gè)適合我”的想法。內(nèi)涵可以喚醒公眾的情感或直覺(jué)，可以建立起情感上的紐帶，吸引公眾去進(jìn)一步客觀了解產(chǎn)品。
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