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本書從自我管理、輔導員工、做事管人、授權控權、團隊協(xié)作、溝通協(xié)調、高效執(zhí)行、善用激勵、精力管理、情緒疏解、領導能力、學習創(chuàng)新等角度展開內容，分享一些基本的管理原則、規(guī)律、方法、技能，讓中層管理者有規(guī)可循，旨在“領新中層入門，為老中層補課”，助力中層管理者完成由“中間”到“中堅”的蛻變，實現(xiàn)由“中層”到“高層”的跨越。

自　　序

中層是企業(yè)組織的中間層，處于“上有老（上級）、下有�。ㄏ聦伲�、左右（平級、外部客戶）還有兄弟姐妹找”的狀態(tài)，承上啟下，連接左右，位置重要，乃中堅力量。

據(jù)統(tǒng)計，高達90%以上的中層經理是由基層員工晉升而產生。在企業(yè)中，最常見的情況莫過于，企業(yè)的業(yè)務能手、技術骨干由于業(yè)績突出、表現(xiàn)卓越而被提拔到中層經理的崗位。

西方管理學界有個著名的“彼得原理”，它的基本表述是：在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位，有工作成績的人將被提升到高一級的職位，如果他們繼續(xù)勝任，將被進一步提升，直至晉升到他們所不能勝任的位置。

可以證實彼得原理的案例在我們周遭環(huán)境中無處不在。比如，一名盡職盡責的大學教授被任命為校長后無法勝任；一個出類拔萃的運動員被提拔為主管體育運動的行政官員后無所作為。

在企業(yè)組織中，“彼得原理”所闡述的現(xiàn)象更是司空見慣，由基層晉升而來的中層經理，幾乎無一例外會遭遇勝任困局，中層勝任力正在遭受挑戰(zhàn)。

究其原因，我看到大部分中層管理者的思維并沒有隨著職位的提升而變化，仍舊像基層員工一樣，專注于微觀事務，扮演著“超級業(yè)務員”“超級技術員”的角色。眼界遠還沒有達到中層經理應有的高度，結果把工作搞得一團糟，勝任力不足。

根據(jù)彼得原理，不僅是由基層晉升而來的中層經理，其他中層管理者也會面臨勝任力不足的困擾，因為如果他們能夠勝任，就會被提拔到更高的位置。所以，中層管理者都需要正視勝任力不足的現(xiàn)實，提升中層勝任力是一個迫在眉睫的問題。

中層管理者如何來提升勝任力呢？這是一個宏闊的課題。

沃頓商學院管理學教授莫里克撰寫過一篇題為“人員和流程：循規(guī)者和創(chuàng)新者以及個人與企業(yè)績效”（People and Process：Suits and Innovators：Individuals and Firm Performance）的研究報告，文中，莫里克教授給公司的忠告是：“請重視公司的中層管理人員，因為和其他任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響�！�

在研究報告里，莫里克教授將中層管理者稱為“循規(guī)者”。

由“循規(guī)”，我們很容易聯(lián)想到“循規(guī)蹈矩”，循規(guī)蹈矩其實并不完全是一個貶義詞。

中層管理者由“不能夠勝任”到“勝任典范”，首先需要做一名“循規(guī)者”，遵循相應的管理法則、管理技能、勝任原則。

我們知道，管理是技術和藝術的有機結合。

管理的技術性（即科學性）在于它作為一個活動過程，中間存有一些基本規(guī)律，有一整套分析、解決問題的方法，這些技術性的要素是可以復制和學習的。

管理的藝術性則在于，管理的主體是不同的人，管理的對象也是不同的人，管理者面對的環(huán)境是復雜多變的，管理者所要達成的目標是不可預知的�；诖耍芾砭托枰芾碚叱浞职l(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，這堪稱一門藝術。

勝任力不足的中層管理者，首先要掌握嫻熟的管理技術、管理技巧和技能，做“循規(guī)者”，要先做“技術家”，再做“藝術家”。

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