早在20世紀(jì)90年代，PRTM創(chuàng)始人邁克爾 · E. 麥格拉思在美國就提出了PACE（培思）方法論，借助這套理念，他幫助各大公司縮短產(chǎn)品投入市場的時間，減少不必要的開發(fā)浪費(fèi)，并最終提升生產(chǎn)效率等。

隨后，在20世紀(jì)末，PRTM為IBM公司提供培思轉(zhuǎn)型的咨詢服務(wù)，其后華為通過向IBM尋求研發(fā)產(chǎn)品咨詢，將集成產(chǎn)品開發(fā)模式（Integrated Product Development， IPD）帶入中國。從最開始的水土不服到一個帶有中國特色的產(chǎn)品開發(fā)框架，IPD經(jīng)歷了20年風(fēng)雨的洗禮，最終證明了自身的價值。

過去多年的相關(guān)咨詢經(jīng)驗也告訴我，如果一家公司的效益想要持續(xù)性地增長，一個能夠支撐產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的管理體系是必不可少的，且該體系最好是一個被本土證明過且有架構(gòu)性的方法論。

IPD顯然是被證明過的了，但殊不知它的根源就是培思。這也是我要寫這本書的最根本的原因。

最新數(shù)據(jù)顯示，全球近80%的企業(yè)都將培思應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品周期管理等各個方面，究其緣由，是因為培思是一套全方位的管理體系，而非由一小部分一小部分拼湊而成。因此，它可以從大的框架下來詮釋一個產(chǎn)品或者服務(wù)從“生”到“死”應(yīng)該如何管理，也能幫助企業(yè)補(bǔ)充那些目前缺乏的管理模塊。其次，從運(yùn)營維度來看，它是全方位覆蓋的。

很多人以為培思不過是一套流程，可事實上，不論是決策機(jī)制、團(tuán)隊構(gòu)建機(jī)制、治理架構(gòu)搭建、特定時間節(jié)點(diǎn)的工具支持、IT系統(tǒng)還是特定技術(shù)都被囊括在培思整套方法論內(nèi)，只有這樣完整、體系化的運(yùn)營指南才足以支撐任何規(guī)模的公司在運(yùn)營層面實現(xiàn)卓越。當(dāng)然，可量化、可視化的價值也是很多企業(yè)使用培思的重要原因。他們能夠看到產(chǎn)品上市周期縮短、產(chǎn)品利潤率上升、項目延誤率下降等最終結(jié)果，其方法論也更能讓人信服。

在過去很長一段時間中，總會有人問我，培思這一套方法論是不是已經(jīng)過時了？

毫無疑問，我認(rèn)為答案是否定的。培思作為一套管理體系，對任何一個擁有產(chǎn)品的公司而言，它就好比是“圣經(jīng)”。隨著時代的改變，每個行業(yè)需要做出一定的調(diào)整來滿足新經(jīng)濟(jì)形勢，但無論如何變化，管理體系永遠(yuǎn)是“根”�！案�”結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗、經(jīng)濟(jì)形勢以及特定條件，便可以開花結(jié)果，以不變應(yīng)萬變，提高最終的管理效率，打造最符合自身的管理體系。

另外，培思的方法論是不斷演變的，所以即便進(jìn)入21世紀(jì)后，不論在哪個行業(yè)，都能發(fā)現(xiàn)培思里很多核心的管理思想與80%以上的企業(yè)都是契合的。比如在新經(jīng)濟(jì)形勢下，大部分企業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)敏捷型以及迭代型這些看似新的產(chǎn)品開發(fā)體系，但近兩年，我在幫助客戶進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化時，發(fā)現(xiàn)很多做云產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司也在使用整套或者部分培思（如產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品運(yùn)營等模塊）作為指導(dǎo)思想，最終達(dá)到了相得益彰的效果。因此，培思這一套管理哲學(xué)，是可以配合新經(jīng)濟(jì)或者新技術(shù)下的任何方式協(xié)同開發(fā)的，無論是云計算，抑或是傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)品。

那么培思是否只能應(yīng)用在高科技行業(yè)？答案仍然是否定的。無可否認(rèn)，培思最開始只應(yīng)用于半導(dǎo)體行業(yè)，但經(jīng)過多年的發(fā)展及完善，只要企業(yè)有需要銷售的產(chǎn)品，無論是汽車行業(yè)、制藥行業(yè)、醫(yī)療設(shè)備行業(yè)、消費(fèi)者行業(yè)，還是通信行業(yè)，培思的整個或者部分方法論都能被合理應(yīng)用。

可能還會有人提出疑問，這些外來的方法論真的適用于中國嗎？我的答案是肯定的。

以華為為例，有些國內(nèi)企業(yè)觀察到它的成功后，便開始學(xué)習(xí)并效仿其成長軌跡，其中便包括IPD管理體系，但大部分企業(yè)的結(jié)果并不盡如人意。因此，很多人就認(rèn)為IPD跟中國特色的企業(yè)水土不服。然而在我看來，真正的問題出在這里：IPD大致可以等于培思+華為特色，也就是說IPD可被認(rèn)為是一套專屬于華為的產(chǎn)品創(chuàng)新、開發(fā)乃至企業(yè)管理的體系。華為既吸收了IPD理念的精華，又結(jié)合自身企業(yè)的特色，一味東施效顰怎么可能使管理體系在自身公司落地呢？

如若企業(yè)渴望尋求一套適合自己的管理圣經(jīng)，應(yīng)當(dāng)從“根”——培思出發(fā)，根據(jù)公司特定環(huán)境、行業(yè)、文化等情況，搭建真正屬于自己的“IPD”。

而且隨著這么多年的摸索，除了華為，中國特色的培思體系已經(jīng)搭建成功。

我舉兩個簡單的例子，一個是最開始培思在歐美企業(yè)的應(yīng)用并沒有太多規(guī)范化工具，但是在今天，中國企業(yè)很大程度上都是遵循績效、指標(biāo)驅(qū)動的管理模式，而培思恰恰通過應(yīng)用一個全新的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，才有效地在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用。另一個是培思非常強(qiáng)調(diào)跨職能合作，可現(xiàn)實是，跨職能性合作在大部分中國企業(yè)落地并沒有那么容易。所以在最早的培思方法論中，這個問題是得不到重視的，可能僅僅被描述為“要把不同的職能放在一個團(tuán)隊里面加強(qiáng)合作”。但，說來容易，如果需要各部門真正無縫對接，所需要的不僅僅是一套流程或者團(tuán)隊的定義，還需有相應(yīng)的工具及活動作為支撐，定義關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)等各方面的實施辦法，只有這樣，才能夠最終在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成真正的落地。

這些都是中國特色的培思。

本書可以看作是《培思的力量——產(chǎn)品及周期優(yōu)化法在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用》一書的最新中國版，里面包含了最新的培思模型、案例分享、專題討論等內(nèi)容，希望有助于讀者了解培思這一方法論的最新進(jìn)展，使其在新經(jīng)濟(jì)形勢下起到一定的借鑒作用。

此外，我注意到，目前市場上介紹培思或者IPD相關(guān)的方法論的材料很多，內(nèi)容良莠不齊。作為培思這一方法論的多年實踐者，我希望能綜合我在PRTM及普華永道中國的經(jīng)驗，為大家提供一個最新的標(biāo)準(zhǔn)化培思框架模型，為大家開拓一條新思路。我希望讀者在閱讀完本書后，能深刻意識到培思絕不僅僅是一套產(chǎn)品開發(fā)的工具，它是從產(chǎn)品出發(fā)，進(jìn)而影響整個企業(yè)管理發(fā)展的管理體系。相信有需要的企業(yè)也能從書中獲取有一定幫助的內(nèi)容，而這正是本書想要達(dá)成的最終目標(biāo)。

許偉基

2020年春