不要小看HR 部門，它們是組織內(nèi)部少數(shù)幾個掌握大量寶貴數(shù)據(jù)的部門之一。從員工個人基本資料到薪酬、績效、發(fā)展?jié)摿�，大量的信息都可以在HR 系統(tǒng)里找到。

我們該如何像業(yè)務部門那樣，把這些寶貴的數(shù)據(jù)轉變成HR 有效決策的依據(jù)呢？從數(shù)據(jù)分析的角度可以考慮從以下五個方面入手。

趨勢分析

很多數(shù)據(jù)單個本身看并不重要，但是只要我們持之以恒地收集這些數(shù)據(jù)，假以時日，當達到一定數(shù)量之后，它們就可能

呈現(xiàn)出某種趨勢來。比如，組織在某個月的離職率可能并不高， 但是假如連續(xù)幾個月的離職率都呈現(xiàn)升高趨勢，那就該敲響警鐘了。

做趨勢分析時，對人力決策有意義的指標有很多，包括： 人均產(chǎn)值、人均利潤、新招聘人員質量、人員勝任力差距、主動離職率、績效評估結果以及員工敬業(yè)度等。

對標

除了做趨勢分析，把數(shù)據(jù)與組織外部的類似數(shù)據(jù)進行對比也是更有效地挖出數(shù)據(jù)背后含義的一種方法。舉個例子，某公司的離職率為15%，乍一看讓人覺得離職率偏高，但是如果該公司所在行業(yè)的平均離職率是20%，你就會覺得這個15% 也是可以接受的結果。

再比如，某互聯(lián)網(wǎng)公司在做內(nèi)部員工薪酬的市場分析時， 與高科技行業(yè)市場數(shù)據(jù)對標后發(fā)現(xiàn)自己處于75 分位，按說這是一個非常有競爭力的結果。但是，再和企業(yè)所在的移動互聯(lián)網(wǎng)細分市場的競爭對手對標后，薪酬水平落到了50 分位以下。顯然，想以這種薪酬水平吸引或留住員工，前景堪憂。

設定目標

任何值得衡量的指標都需要設定目標。什么樣的目標最有效？當然是要有足夠挑戰(zhàn)且有現(xiàn)實意義的目標。舉個例子，組織經(jīng)常喊出“減員增效”的口號，但是到底減多少人頭才是正確的？假如業(yè)務量要增長20%，這時減員能保證業(yè)務的增長率嗎？

合理的做法是，利用歷史數(shù)據(jù)的變化趨勢以及市場數(shù)據(jù)的對標來確定目標的基準水平，在此基礎上進一步確定哪些是保底目標（Base）、哪些是正常目標（Reasonable）、哪些是挑戰(zhàn)目標（Stretch）。

設計數(shù)據(jù)儀表盤

數(shù)據(jù)太多、指標太多，容易讓人抓不到重點，這時數(shù)據(jù)儀表盤便能發(fā)揮出重要作用。就像開汽車一樣，里面的零部件成千上萬，每一個環(huán)節(jié)都很重要，哪一個出了問題汽車都會拋錨。但是，作為駕駛員，這些都是你隨時需要去關注的嗎？ 顯然不是。你只需要關注面前儀表盤上的幾項關鍵指標就可以了。

有數(shù)據(jù)意識的HR 往往會設計針對不同受眾的數(shù)據(jù)儀表盤。比如以招聘工作為例，提供給高級管理層的數(shù)據(jù)儀表盤可能包括員工整體數(shù)量增長和人均產(chǎn)值；提供給中間管理層的則包括崗位空缺比例和關鍵崗位招聘周期；而提供給HR 運營團隊的儀表盤則包括招聘渠道占比、人均招聘費用、候選人拒簽錄用通知書比例等。另外需要注意的是，數(shù)據(jù)儀表盤必須保持實時更新的狀態(tài)。簡單的數(shù)據(jù)儀表盤用Excel 就可以設計出來。

結合業(yè)務結果

數(shù)據(jù)分析原則之一就是要以業(yè)務結果為導向。評估一項人才發(fā)展項目，經(jīng)理和員工的滿意度打分很高固然可喜，但是我們還應想到這個項目運行后到底對業(yè)務產(chǎn)生了什么樣的影響。真的幫助項目學員所在的業(yè)務部門提高了業(yè)績嗎？對他們的團隊有什么影響？敬業(yè)度和離職率發(fā)生了什么變化？等等。

實際的業(yè)務最終結果并不是HR 總能獲取到的。但是，無論如何，我們必須盡最大的努力去建立假設，然后收集與最終實際結果相關的數(shù)據(jù)，通過趨勢和對標等分析手段來不斷地檢驗我們的假設。