《德魯克管理實踐的12堂課》是一本深受同學們喜愛的“秀逗大哥”周志勇推和新書!且看魔法班長王小丫如何協(xié)助阿紫老師帶領四(3)班這支雄師攻無不克,戰(zhàn)無不勝,聲名遠揚,威震全校。千萬不要錯過愛心大拍賣,一定要參加副班長競聘,留心鄰居的大耳朵,關注三個太陽,保存好銀行家的白條子,探秘離奇的麥田怪圈,解救“雨人”打開心鎖……
《德魯克管理實踐的12堂課》是一本填補德魯克空白的書,一本中國當前和未來的企業(yè)決策者最應該看的書。 同名英文原版書火熱銷售中:The Strategic Drucker
中國當前和未來的決策者最應該看的一本書
這本書非常適合中國當前的決策者們,因為他們負責為組織的增長目標的實現(xiàn)制定戰(zhàn)略和政策。這本書也非常適合中國未來的決策者們,因為他們將負責實施既定的決策,并做出他們自己的戰(zhàn)略決策。
這些決策者可能是政府官員,要負責制定正確的“五年計劃”和長期戰(zhàn)略,以確保中國持續(xù)的經濟增長;也可能是中國具有戰(zhàn)略意義的大型國有企業(yè)的領導者;還可能是合資企業(yè)的合伙人,需要決定是否繼續(xù)給合資實體投入額外的資源;或者可能是私營企業(yè)的所有者,需要在不斷變化的全球市場中做出關乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略決策。
無論你現(xiàn)在是為組織做出戰(zhàn)略決策的領導者和決策者,還是組織著力培養(yǎng)的未來的領導者和決策者,你都可以從本書所包含的深刻見解和實用工具中受益。
羅伯特·W·斯威,管理大師彼得·德魯克的學生、同事和相交近30年的摯友,現(xiàn)任知名管理咨詢公司科圖集團(Coto Group,lnc.)總裁。有40多年國際商業(yè)實踐經驗,在管理學以及高管培養(yǎng)領域表現(xiàn)卓著。曾先后在日內瓦公司和西方石油公司擔任高管職位,還在美孚石油公司和施樂公司擔任過銷售和營銷職位。與彼得·德魯克合作,將大師60多年來形成的管理思想與實踐相結合,創(chuàng)建了一個面向中國高管和管理者的EMBA和高管培養(yǎng)計劃,F(xiàn)為多所知名大學的客座教授,為對外經貿大學、北京理工大學和中國人民大學講授戰(zhàn)略、營銷及其他EMBA課程。
前言
第1堂 課先把好增長管理的第一關“對管理層而言,僅僅嘴上說‘我們需要增長'是不夠的,管理層需要一個合理的增長策略——同時具備最低和最優(yōu)目標的理性增長策略。”
企業(yè)需要實現(xiàn)增長——通過銷售、營銷和創(chuàng)新來實現(xiàn)“有機增長”,通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)“外部增長”。
第2堂 課企業(yè)宗旨能為增長戰(zhàn)略做什么
“滿足客戶的需求,這是每一個企業(yè)的使命和宗旨。”
我們的企業(yè)是什么?我們的企業(yè)將是什么?我們的企業(yè)應該是什么?這三個關鍵問題幾乎定義了德魯克處理企業(yè)戰(zhàn)略和營銷的方法,目標不是結局,而是方向;不是命令,而是承諾。
第3堂 課從創(chuàng)造你的客戶開始
“企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造客戶。”
這是一個巨大的德魯克空白,我必須要給他的定義加上“……和保留客戶”加以彌補。因為贏得一個新客戶的成本要比保留一個客戶高5倍。
第4堂 課企業(yè)致命的五宗罪
“企業(yè)的成功沒有唯一的公式,因為每個企業(yè)和行業(yè)都是不同的。每個企業(yè)都需要適合于自身的策略和戰(zhàn)略,但也都需要避免‘企業(yè)致命的五宗罪’”。
當企業(yè)覺得他們還有那么幾年好日子過時,他們往往會試圖維持現(xiàn)有產品,即使其銷售額已經開始下降,客戶偏好和市場也在改變。
第5堂 課不創(chuàng)新的企業(yè)難以生存
“創(chuàng)業(yè)是一種‘行為'而不是一種個性‘品質',其根本在于概念和理論而不是直覺;創(chuàng)新是一項‘讓人力及物力資源具備新的、更大的財富創(chuàng)造能力的任務'”。
你完全可以囊括更全面的營銷討論以及相關的工具,一個值得考慮的最佳戰(zhàn)略是利用“創(chuàng)造性模仿”攻取別人已經建立的市場。
第6堂 課學會有計劃地放棄
“除了要有一個未來愿景,管理層還需要系統(tǒng)地分析企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務和產品。‘有計劃地放棄'需要得到落實,即使現(xiàn)有的老產品仍然在賺錢。”
之所以要有計劃地放棄,目的是不要再為維持昨天而浪費大量的資源,而要把這些資源留給未來的機會和明天的增長。
第7堂 課用外部增長刺激企業(yè)戰(zhàn)略
“20世紀80年代的兼并風潮并非出于商業(yè)原因,而是純粹的財務操弄。收購必須要有商業(yè)合理性,否則即使僅僅是財務策略,它也不會成功,而只會導致商業(yè)和財務的雙重失敗。”
在決定收購之前應該透徹地思考德魯克的原則,回答他提出的關鍵問題:我們?yōu)槭裁匆@樣做?是出于商業(yè)原因,還是出于財務原因?
第8堂 課家族企業(yè)的增長核心必須是“企業(yè)”
“只有家族服務于企業(yè),企業(yè)和家族才能生存和發(fā)展。在‘家族企業(yè)'這個詞組中,核心詞不是‘家族',而必須是‘企業(yè)'。
作為一種特殊的類型,家族企業(yè)還有其他的戰(zhàn)略問題需要解決,那就是生存和所有權繼承。不要把這個重要任務留到最后一刻;繼任者的遴選過程要有客觀的外聘顧問參與。
第9堂 課抓住大變革中的增長機遇
“哪些已經發(fā)生的事會影響未來?”
觀察外部環(huán)境,尤其是整個社會中正在發(fā)生的變革,因為這些變革會對戰(zhàn)略以及創(chuàng)新機會產生重大的影響。這充分印證了德魯克把自己看成是一個社會學家的事實。
第10堂 課面對變革我們還要做什么
“那些仍在幻想明天將會跟昨天一樣的組織,很可能會遭受最大的損害。”實施企業(yè)戰(zhàn)略可能要求很多領域中的變革,比如工作方式、組織的結構、組織的決策、最高領導層等等。但不要遺漏了怎樣規(guī)劃和領導變革努力、利用哪些變革戰(zhàn)略和策略等問題。
第11堂 課戰(zhàn)略規(guī)劃是個持續(xù)的過程
“戰(zhàn)略規(guī)劃就是在今天創(chuàng)造預期未來的決策。”
戰(zhàn)略規(guī)劃不是項一年一次的活動,管理者不能認為他們只要硬著頭皮捱過這段時間,之后就應該重新把注意力完全放回到今天的運營和問題上。
第12堂 課把決策力轉化為行動力
“未實施的計劃不是計劃,只是美好的意圖。”
在戰(zhàn)略決策的背景下,我們常常會把問題的癥狀跟真正的問題混淆,而且由于注意力放在了癥狀上,問題就被忽視了。要制定一個行動計劃,確定必須采取哪些行動、何時執(zhí)行以及誰將負責決策的實施。
附錄戰(zhàn)略管理實用工具
致謝
譯者后記
德魯克確定了首席執(zhí)行官所要面對的一些挑戰(zhàn),其中包括:理解如今上市公司的治理或所有權結構;用組織的長期利益來滿足股東的短期利益;保持連貫性與變革之間的平衡;改善今天的同時創(chuàng)造明天。在此我將只論述治理問題。
在這里,德魯克提出的關鍵問題涉及究竟誰是如今上市公司的所有者以及他們的利益是什么。他指出,如今企業(yè)的大股東不再是過去我們知道的“來自帕薩迪納的小老太太”,從去世的丈夫那里繼承了幾千股股份;相反,他們是管理著各種各樣退休金和養(yǎng)老金計劃的機構。只要在互聯(lián)網上訪問不同股票市場的網站,你就不難發(fā)現(xiàn),上市公司70%以上的股份都在機構投資者手中。這些機構會關心企業(yè)的戰(zhàn)略和長期愿景嗎?幾乎不會。如果他們在每股70美元的時候大宗買進,而且計算機模型告訴他們該在80美元賣出,那么他們一定會照著去做,而不會去管企業(yè)的首席執(zhí)行官是誰。如果企業(yè)的季度每股收益比“華爾街”的預測低了0.02美元,那么“小河城的麻煩”就要來了,首席執(zhí)行官也要換了吧!這就是德魯克所說的首席執(zhí)行官的平衡動作:怎樣用企業(yè)的長期利益來滿足那些相關者的短期利益?不幸的是,德魯克只說了有些成功的首席執(zhí)行官知道該怎樣去做,卻沒有給出具體的方法和建議。寶潔公司的首席執(zhí)行官A?G?雷富禮(A.G.Lalley)曾是德魯克的長期客戶,他在一本書中的說法或許可以最準確地描述這個德魯克空白;他說,這實質上是“德魯克未完成的篇章”。我們的企業(yè)將是什么?
德魯克的第二個問題,也就是介于“我們的企業(yè)是什么?”(使命)和“我們的企業(yè)應該是什么?”(愿景)之間的那個問題,令學員們感到非常困惑。這難道意味著組織不得不改變了自身的使命嗎?還是意味著組織應該改變自身的愿景?通過更多地關注進攻性和防御性競爭戰(zhàn)略以及怎樣應對競爭,我們就可以填補這一空白。這并不意味著組織不得不改變自身的使命,而意味著組織不得不重新思考用來完成使命的戰(zhàn)略。菲利普?科特勒對后一種觀點做了補充,他寫道:“使命陳述不應該因經濟的波動而每隔幾年就修訂一次。不過,如果使命已經失去了可信性,或者不能再為企業(yè)標定最佳路線了,那么企業(yè)就必須重新定義自身的使命。”