第二部分挑戰(zhàn)“駕者之都”歐洲
    第7章重新挑戰(zhàn)三步開發(fā)
    尋找自身認同度
    即便是對于NETC來說，由戈恩出任COO也是一個重大轉(zhuǎn)機。戈恩于1999年10月發(fā)表了“日產(chǎn)復(fù)興計劃”。作為結(jié)構(gòu)改革的一環(huán)，他提出把當?shù)亻_發(fā)、當?shù)厣�產(chǎn)作為日產(chǎn)的重要經(jīng)營方針，并開始對海外的當?shù)胤ㄈ诉M行重新審視與合并重組。1999年5月5日，戈恩訪問NETC。在戈恩訪問的時候，NETC的干部被召集起來舉辦了午餐會。若是以往的日產(chǎn)董事來訪，宴會之上一定會聊一些輕松愉快的話題。但是，戈恩卻完全不同，他在宴會之上便直接切入正題。
    “希望大家分別列舉出日產(chǎn)的三個強項和弱項并加以說明�！�
    “從現(xiàn)在開始日產(chǎn)要發(fā)生重大變化了……”參加午餐會的全體人員瞬間產(chǎn)生了這種感覺。
    2000年1月，NETC更名為NTCE。此時，就像第一部分中所敘述的那樣，在北美方面NRD也更名為NTCNA。戈恩發(fā)出的電文中表示：“不僅要發(fā)揮地域獨特性，更要建立起以NTC為中心的全球統(tǒng)一體制�！迸c此相適應(yīng)，歐洲的體制也發(fā)生了重大改變，以往各自分散的機構(gòu)悉數(shù)歸于NTCE旗下，相應(yīng)改編為NTCEEspana、NTCEBrussels等形式，改編之后作為歐洲統(tǒng)一的R&D中心發(fā)揮其應(yīng)有機能。此時的員工人數(shù)達到640名。這一時期，于2000年6月到NTCE上任的是前面已經(jīng)提到過的大伴。
    “在戈恩的帶領(lǐng)下，縮減成本活動進一步展開。但是，與以往的縮減成本活動有所不同，本次是一種積極上進的活動。因為，通過NRP（日產(chǎn)復(fù)興計劃），非常明確的V字恢復(fù)目標被清晰呈現(xiàn)在人們面前�！贝蟀樽鳛锳CV，一邊負責NOTO和MAIKURA的當?shù)鼗�，一邊積極致力于成本縮減活動。1988年成立的NETC最初一邊致力于PRIMERA和MAIKURA的當?shù)鼗�及TERANO2的三步開發(fā)，一邊積極試驗、探索，以期能夠建起歐洲自己的開發(fā)體制。就像植村說的那樣：“不斷提高自身水平，挑戰(zhàn)各種可能性�！辈贿^，在取得一定成效的同時，也出現(xiàn)了各種各樣的問題。于是，大家一邊想方設(shè)法解決問題，一邊不斷摸索NETC的獨特性和最佳定位。系統(tǒng)零部件開發(fā)就是NETC探索出的一個絕好答案。并且，在戈恩領(lǐng)導(dǎo)之后，作為全球開發(fā)體制的一員，NTCE繼續(xù)努力，以期能夠發(fā)展成為一個生產(chǎn)力與NTC相當?shù)母咚�平組織。雖說NTCE是海外開發(fā)基地，但絕不搞特殊。大家開始意識到：在開發(fā)期限、開發(fā)成本和開發(fā)品質(zhì)等方面，必須確立一種可以在全球范圍內(nèi)廣泛協(xié)作的“會員資格”。大伴所說的成本縮減活動就是它的一項重大成果。并且，在此基礎(chǔ)上，還要積極尋求NTCE的優(yōu)勢和價值，明確如何才能為全球化做出應(yīng)有貢獻，努力蛻變成一個更加完善的組織。NTCE積極發(fā)掘NTC所不具備的海外開發(fā)的優(yōu)勢和強項，努力為下一個發(fā)展時機的到來做好各種準備，開始積極尋求自己的認同度。
    寄人籬下是需要的
    在這種情況下，作為杉澤的后任前來上任的是在2001年至2006年間擔任NTCE社長的花岡基悅（現(xiàn)Alpha社長）。他性格開朗、積極向上、頭腦靈活，是一位進取心極強的車體設(shè)計工程師。對于47歲的花岡來說，本次作為社長到海外任職還是第一次，而且事情來得非常突然。那時，在日產(chǎn)開發(fā)部門，到海外赴任已經(jīng)是極其平常的事情，也是非常珍貴的經(jīng)歷�；▽�以能力提升為目標，以期能夠在戈恩體制下充分發(fā)揮NTCE的真正價值。但是，“第一次到海外任職，對于當?shù)氐墓芾矸绞讲⒉惶�習慣。上任之初，當?shù)毓こ處焸儗ξ业脑u價也許不太高。”這是因為花岡對自己常年積累起來的開發(fā)工作方式過于自信。他看到的全是NTCE的不足。于是，他更加想要努力改進，盡量使日本方面認識到NTCE的存在價值和意義，并充分展示NTCE的實力，以證明它是一個可以承擔完整開發(fā)任務(wù)的高水平組織。因此，花岡本著一個好的初衷，毫不客氣地指出了NTCE的種種不足之處。這使得當?shù)毓こ處焸儺a(chǎn)生了一種誤解，他們認為：“花岡是在單方面地將自己的做事方式強加于人�！比绱艘粊�，花岡的想法也就落了空。
    正當處于這種矛盾之中的時候，日產(chǎn)副社長大久保發(fā)表了自己的言論�！拔乙苍�有過在美國和當?shù)毓こ處煿彩碌慕?jīng)歷，我們終究只不過是寄人籬下的過客，應(yīng)該了解自己不久之后就會返回日本。一直住在正房，并且今后也會住下去的人是他們。所以，我們最好不要企圖做一些喧賓奪主的事情。”
    大久保也曾在NRD的草創(chuàng)期有過相同的經(jīng)歷。這番話就是那時候他親身體會出的教訓(xùn)。花岡把這段話理解為：自己的任務(wù)不是有力地領(lǐng)導(dǎo)他們，而是創(chuàng)造一種能夠充分發(fā)揮出他們能力的良好環(huán)境。聽了大久保的一番話，他頓時感覺如釋重負。也可以直接采取日本化這一簡單而省力的方式，這樣做，非常便于由日本方面來進行統(tǒng)一管理，或許還能夠在短時期內(nèi)迅速提高業(yè)績。但是，當?shù)亟M織并不能從中獲得發(fā)展。既然已經(jīng)向當?shù)匕l(fā)展，就必須從中找出建立開發(fā)基地的意義，輕而易舉地實行日本化會嚴重阻礙這一目標的實現(xiàn)。這也是大久保以來諸位日產(chǎn)海外開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)們的心得。NTCE的員工人數(shù)是700人。除此之外，還有來自零部件生產(chǎn)廠等處的派遣工程師250人，總工作人員將近1000人。NTCE與豐田和本田駐歐開發(fā)組織的重大不同就在于其規(guī)模之大和日本人比率之低。比如，豐田的布魯塞爾開發(fā)基地，當時擁有200名工程師。另一方面，NTCE卻擁有700人的巨大規(guī)模，而且，其中只有40多名日本員工。日產(chǎn)自成立之初起便努力向著以當?shù)貑T工為中心的組織發(fā)展，自早期開始，便一直致力于培養(yǎng)當?shù)毓芾碚�。日本人的低比率就是這一方針和人才當?shù)鼗瘧?zhàn)略的歷史成果。當時，安迪？帕爾默已經(jīng)擔任副社長（現(xiàn)在任日產(chǎn)總公司常務(wù)執(zhí)行董事），而格雷哈姆？考恩福斯（現(xiàn)在任日產(chǎn)？雷諾合營印度事業(yè)公司日產(chǎn)方面基地社長）也成了總負責人。在花岡的領(lǐng)導(dǎo)下，這一時期的NTCE建立起了以他們?yōu)橹行�，英國人、比利時人、法國人、西班牙人和英國人等多國人共同活躍在開發(fā)第一線的體制，而日本人則從中發(fā)揮著杠桿作用。