“我們”可以做到
    五年前，我們剛有一點(diǎn)社群合作的經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)社群作為一個(gè)整體比成員個(gè)體更為聰明的觀念還沒形成。從表面上看，群體思考就像是最小的公分母，身處其中的每個(gè)人都清楚，集體討論往往可能會(huì)導(dǎo)致指鹿為馬的后果。今天，多虧了一批暢銷書的出版，我們對(duì)社群合作有了更多的了解。但即便到了眾包、維基經(jīng)濟(jì)學(xué)和開源技術(shù)等新詞兒已經(jīng)流行于商業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)在，卻仍然沒有出現(xiàn)一本手冊(cè)教你如何將以上新觀念轉(zhuǎn)化為實(shí)用工具。本書填補(bǔ)了這一空白，詳細(xì)介紹了分屬不同行業(yè)的公司怎樣利用群體的智慧為其服務(wù)。其實(shí)，寫作本書的初衷就是為了幫助那些想要借助廣大網(wǎng)民的智慧和力量，卻又不知如何開始的商業(yè)人士。
    在偶然之中，我們萌發(fā)了寫這樣一本書的想法。給予我們靈感的眾多公司中，有一家專門從事呼叫中心管理的公司。
    該公司組織了一個(gè)200人的團(tuán)隊(duì)，每名成員掌管一個(gè)或多個(gè)呼叫中心。成員之間的合作很活躍，對(duì)呼叫中心的了解很深，這是個(gè)人力所不能及的。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員遇到技術(shù)或戰(zhàn)略問題時(shí)，他可以立即向其他成員尋求幫助，并能很快得到值得信賴的意見。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)成員在尋求幫助時(shí)并非只是簡(jiǎn)單地扮演一個(gè)管理者的角色，而是學(xué)著作為一個(gè)社群來工作，而團(tuán)隊(duì)給出的集體意見是任何個(gè)人都無法給出的。
    這個(gè)故事讓巴里有所頓悟，并最終形成了做這本書的想法。他認(rèn)為，把所見略同的人（不管是雇員、客戶、搭檔，還是投資人）聯(lián)合到一個(gè)社區(qū)中，充分利用他們提供的知識(shí)和資源，可以讓不同行業(yè)的公司同樣受益——既提高了盈利能力又節(jié)約了成本。于是，他將呼叫中心公司發(fā)展成一家致力于幫助其他機(jī)構(gòu)接近和利用社群力量的公司，并將其命名為“共享洞察力”（SharedInsights）。
    那時(shí)，巴里感到有必要寫出一本書，將他正快速積累著的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與更多的人分享。但是為了忠實(shí)于基本理念，他不愿意一個(gè)人撰寫此書，他認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)是由一個(gè)社群來完成的事情。集體的洞察力一定是優(yōu)于任何作者的個(gè)人想法的。
    與此同時(shí)，喬恩正開始一份新的教育事業(yè)。2004年，他被任命為賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的副院長(zhǎng)和經(jīng)理人教育主任。幾個(gè)月后，他得知巴里正尋找合伙人，準(zhǔn)備為撰寫本書建立一個(gè)社區(qū)。不久之后，喬恩加入了這個(gè)項(xiàng)目。
    時(shí)機(jī)在偶然間出現(xiàn)了。詹姆斯·索羅維基（JamesSurowiecki）在他的熱銷書《群體的智慧》（WisdomofCrowds）中提出，大眾的聰明甚至超過了傳統(tǒng)專家的才智。緊隨其后的是另一本影響更大的書：唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯合著的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》（Wikinomics：HowMassCollaborationChangesEverything）。那本書講述的是某些公司運(yùn)用社群合作和開源技術(shù)擊敗競(jìng)爭(zhēng)者的故事。另外，維基百科這本由讀者親手寫出來的網(wǎng)上百科全書儼然已發(fā)展成了網(wǎng)上的佼佼者。還有，托馬斯·弗里德曼（ThomasFriedman）的那本《世界是平的》（TheWorldIsFlat）也認(rèn)為，群眾不僅聰明，而且當(dāng)他們緊密聯(lián)系到一起時(shí)，更能做出不凡之事。但頗具諷刺意味的是，除了維基百科以外，還沒有人能真正調(diào)動(dòng)集體的力量進(jìn)行寫作，索羅維基自己就曾苦悶地說道：“我一人孤獨(dú)地寫完此書�！币虼�，我們這本書可說是開了社群寫作的先河，是一次具有開創(chuàng)性的活動(dòng)。另外，喬恩碰巧還對(duì)最適合出版這樣一本書的出版社很熟悉。
    一些難以回答的問題也在此時(shí)浮出水面。在這樣的一個(gè)寫作社區(qū)里，成百上千的人參與到創(chuàng)作中，那么誰能享有多大份額的版權(quán)收入？誰又能享有著作權(quán)？還有，誰來決定每一章包括哪些內(nèi)容？誰又來確定哪一段文字應(yīng)入選？
    最終，我們于2006年的秋天建起了網(wǎng)站，并在網(wǎng)站上公布了我們的目標(biāo)，隨即便得到大約3000人的回應(yīng)。他們就溝通如何作用于公司發(fā)展、本書怎樣成形等問題提出了各種意見。他們還適時(shí)地提出，我們應(yīng)該安排骨干版主，以支持新成立的寫作社區(qū)的發(fā)展。我們的這個(gè)項(xiàng)目一度吸引了眾多博主、播客、頗有潛力的作家和未來編輯加入社區(qū)，一時(shí)之間熱鬧非凡。許多社員還出席了在拉斯維加斯召開的第一屆社區(qū)2.0會(huì)議（Community2.0）。然而，我們最終發(fā)現(xiàn)書的正文、結(jié)構(gòu)安排以及視覺設(shè)計(jì)還是得以傳統(tǒng)的方式來完成，依賴于社區(qū)并不能很好地完成這些工作。但是，公平地講，你現(xiàn)在正在閱讀的這本書其實(shí)是對(duì)社區(qū)成員從實(shí)踐中總結(jié)的智慧、我們自己的研究成果的綜合。其中，散布在書中的用引號(hào)標(biāo)出的言論，更是直接來自于社員的維客、播客、討論帖和在社區(qū)2.0會(huì)議上的個(gè)人發(fā)言。
    另一個(gè)難題也解決了，社區(qū)集體同意將版權(quán)收入捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)，而為該項(xiàng)目盡力了的所有人都平等享有可獲得捐贈(zèng)的慈善機(jī)構(gòu)的選擇權(quán)。
    另外，我們的網(wǎng)上社區(qū)至今仍然很活躍。2007年春天，我們已經(jīng)發(fā)展了4375個(gè)社員，擁有737個(gè)討論帖，以及超過250名維客創(chuàng)作的1600個(gè)詞條。我們正準(zhǔn)備撰寫的另一本書將收錄更多的社區(qū)案例研究，以及社員的研究成果。
    事后看來，我們的這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)社區(qū)為背景的奧德賽式的冒險(xiǎn)故事也是夠精彩的，我們懷揣著突破傳統(tǒng)的夢(mèng)想，經(jīng)歷了很多不一般的起起落落。正如上文提到的那樣，許多公司在學(xué)會(huì)駕馭社群的力量以后獲益頗豐，但并不是所有公司都能成功。因此，我們也會(huì)在書中詳細(xì)談到，在接近社群智慧的過程中，哪些陷阱應(yīng)當(dāng)避免，哪些困難有待克服。
    如果你愿意接受挑戰(zhàn)，那么你就得到了獲得豐厚回報(bào)的好會(huì)。社群可以幫助公司（你的公司）開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)客質(zhì)量、提高銷量、加速生產(chǎn)，還能讓你接觸到新的融資資源，并讓每個(gè)人都當(dāng)一回領(lǐng)導(dǎo)。社群可以讓你的公司變得更高效，更掙錢，變成一個(gè)可以讓人們更好工作和生活的場(chǎng)所。
    這本書教你的便是如何讓這些都變成現(xiàn)實(shí)。我們開始吧！