前言：
不驅(qū)動(dòng)他人，而是為他人創(chuàng)造自我驅(qū)動(dòng)的環(huán)境。

企業(yè)如何改變？企業(yè)能夠被改變嗎？
這恐怕是眾多企業(yè)經(jīng)營者、領(lǐng)導(dǎo)，甚至對(duì)企業(yè)不滿的員工都會(huì)思考的問題。對(duì)此我的回答是：改變企業(yè)機(jī)制和制度，并采取與之相適應(yīng)的措施，這樣一定能夠有所改善。然而，沒有任何一家企業(yè)擁有萬能的機(jī)制、制度。
就職于瑞可利集團(tuán)（Recruit）期間，我一直在思考所謂的組織戰(zhàn)略是什么。后來我在迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）、軟銀集團(tuán)（SoftBank）這樣的頂尖企業(yè)從事組織變革、新業(yè)務(wù)開發(fā)等工作，現(xiàn)在我是一名經(jīng)營顧問�？梢哉f，迄今為止我已經(jīng)見過了數(shù)不清的企業(yè)經(jīng)營案例。
作為經(jīng)營顧問，我常被問到這樣的問題：有可以學(xué)習(xí)的關(guān)于組織變革的書嗎？
對(duì)此，我總是這樣回答：值得學(xué)習(xí)的書有很多。但是，實(shí)際上也可能沒有。
市面上已經(jīng)有很多介紹企業(yè)成功實(shí)踐并取得成果的組織變革成功案例的書。因此聽到這樣的答案，提問者通常會(huì)露出不可思議的表情。
然而，實(shí)際上能從這些書中受益的企業(yè)并不多。我這樣回答的真正意思是，雖然有很多介紹企業(yè)成功案例的書，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)從中篩選出自身需要學(xué)習(xí)的部分、沒必要學(xué)習(xí)的部分、學(xué)習(xí)之后反而會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響的部分。缺失這種辯證的觀點(diǎn)則無法活用書中內(nèi)容。如果是需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，又應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)呢？企業(yè)需要具備辨別上述問題的能力。
本書的目的正是向讀者傳達(dá)這樣的觀點(diǎn)，掌握之后你對(duì)組織變革也會(huì)有全新的認(rèn)識(shí)。毫無疑問，屆時(shí)市面上眾多關(guān)于組織的書也將成為你的一座座知識(shí)寶庫。
書中介紹了大量我在瑞可利集團(tuán)、迅銷集團(tuán)、軟銀集團(tuán)三家企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。它們是為社會(huì)持續(xù)輸出巨大價(jià)值、具代表性的日本企業(yè)。其共同點(diǎn)在于它們都是不斷適應(yīng)時(shí)代變化的優(yōu)秀企業(yè)。可以說，它們成功的背后是創(chuàng)建企業(yè)的成熟機(jī)制，以及將決定的事情貫徹到底的決心。
只是，雖然同為優(yōu)秀企業(yè)，它們各自的商業(yè)模式和組織戰(zhàn)略卻截然不同。企業(yè)的組織架構(gòu)、信息共享機(jī)制、決策方法、執(zhí)行時(shí)部門間的合作模式、考核指標(biāo)……重要的是企業(yè)應(yīng)有的組織形式完全不同，然而很多人并不理解這一點(diǎn)。
從組織架構(gòu)來看，瑞可利集團(tuán)將所有的科室都看作利潤中心（產(chǎn)出利益的部門），在工作上賦予它們極大的自由度。當(dāng)然，違背法律和倫理的事情是不允許的，但若是為了實(shí)現(xiàn)關(guān)于工作的構(gòu)想，則可以隨心所欲地嘗試各種方法。
可以大膽放權(quán)給一個(gè)十人左右科室的小領(lǐng)導(dǎo)，讓其自由地發(fā)起挑戰(zhàn)。如果各個(gè)利潤中心都能盈利，那么作為它們的集合體，公司的利益也一定能得到保障。這種簡(jiǎn)單的想法就是瑞可利集團(tuán)這樣做的基本出發(fā)點(diǎn)。
很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書中寫了一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)一百頭羊的方法。但我認(rèn)為，我無法成為獅子，但可以做一只管束一百頭獅子的羊。讓一百頭獅子盡情活躍，如果能夠做到這樣不也很好嗎？這是瑞可利集團(tuán)創(chuàng)始人江副浩正先生在公司內(nèi)部刊物上所發(fā)表文章的主旨。
每個(gè)利潤中心都是由獅子率領(lǐng)的。創(chuàng)造改變自我的機(jī)會(huì)吧！這些獅子們正是抱著這樣的理念管理手下，持續(xù)為社會(huì)輸出價(jià)值。為了社會(huì)和客戶，帶隊(duì)者會(huì)主動(dòng)向高難度工作發(fā)起挑戰(zhàn)。讓這樣的狀況自然發(fā)生，正是瑞可利集團(tuán)關(guān)于組織的企業(yè)文化的大特征。
在這樣的環(huán)境中，個(gè)體實(shí)力無論如何都會(huì)增強(qiáng)。獅子們也會(huì)爭(zhēng)奪地盤。也就是說，公司內(nèi)部同樣存在很多競(jìng)爭(zhēng)。但是這樣也會(huì)反過來促進(jìn)公司的新陳代謝，催生新想法。正因?yàn)橛羞@樣的機(jī)制、制度與措施，瑞可利集團(tuán)才有如今的強(qiáng)大。
然而，因優(yōu)衣庫的品牌而被熟知的迅銷集團(tuán)則擁有完全不同的企業(yè)文化。常規(guī)的服裝零售商只進(jìn)貨及銷售，但迅銷集團(tuán)并不這樣。它致力創(chuàng)立從產(chǎn)品策劃、制造到銷售全程都由企業(yè)自己負(fù)責(zé)的制造零售業(yè)，并終實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。
制造零售業(yè)的模式是由能夠準(zhǔn)確抓住消費(fèi)者需求的零售業(yè)者自主策劃產(chǎn)品，并將產(chǎn)品生產(chǎn)委托給制造工廠，生產(chǎn)的產(chǎn)品作為本公司的原創(chuàng)產(chǎn)品來銷售。該模式下產(chǎn)品售罄時(shí)企業(yè)會(huì)獲得高額利潤，若是沒有售完，企業(yè)則會(huì)蒙受巨大損失。
為了開創(chuàng)這樣高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的制造零售業(yè)，企業(yè)內(nèi)部各部門之間不應(yīng)該互相排斥。迅銷集團(tuán)不能照搬瑞可利集團(tuán)的利潤中心化管理模式。而是需要打通各部門，讓組織成為一盤棋。
瑞可利集團(tuán)和迅銷集團(tuán)的商業(yè)模式大相徑庭，瑞可利集團(tuán)的機(jī)制、制度與措施并不適用于迅銷集團(tuán)。因此，迅銷集團(tuán)必須制定自己獨(dú)有的機(jī)制、制度與采取相應(yīng)的措施。這樣一來，自然就形成了兩種完全不同的企業(yè)文化。各企業(yè)的工作方式不同，側(cè)重點(diǎn)不同，價(jià)值觀自然也就不一樣。
在大部分人的印象中，軟銀集團(tuán)由董事長孫正義先生自上而下做出各項(xiàng)決策。這種說法不見得是錯(cuò)誤的，但實(shí)際上孫先生經(jīng)常和公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)班子開展頭腦風(fēng)暴，吸收好的點(diǎn)子，并時(shí)常鉆研企業(yè)戰(zhàn)略。讓他人的頭腦為自己所用，同時(shí)不斷輸出一些奇思妙想，這是軟銀集團(tuán)強(qiáng)大的表現(xiàn)之一。
此外，極強(qiáng)的執(zhí)行力也是軟銀集團(tuán)的一大特征，企業(yè)具有貫徹執(zhí)行各項(xiàng)指示并堅(jiān)持到底的能力。例如，改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之際，做出決策后的兩天內(nèi)就得以在全日本范圍內(nèi)推行，這是一般的大企業(yè)無法做到的。不夸張地說，軟銀集團(tuán)的強(qiáng)大之處在于即使不眠不休也要堅(jiān)持做自己認(rèn)為必要的事情。
在軟銀集團(tuán)，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營的信賴度與認(rèn)同度極高，我在職期間也是如此。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度調(diào)查，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營的信賴和認(rèn)同相關(guān)的項(xiàng)目得分很高。大部分員工認(rèn)為，自己也共同參與了孫正義先生所描繪的發(fā)展藍(lán)圖。其實(shí)，軟銀集團(tuán)已經(jīng)形成了這樣的信賴關(guān)系：自己也無法判斷上級(jí)的決定是否完全正確的時(shí)候，依然會(huì)選擇相信上級(jí)并全力執(zhí)行。這并非勉強(qiáng)他人做事，而是激發(fā)員工的自主性。這種信賴關(guān)系的好處在于能夠快速響應(yīng)變化，這也成為軟銀集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。
在此我想說的是，瑞可利集團(tuán)、迅銷集團(tuán)和軟銀集團(tuán)三家企業(yè)的特點(diǎn)不同，各自應(yīng)該采用的戰(zhàn)略也不一樣。完全模仿其他企業(yè)的做法是行不通的，由于不加變通地原樣照搬已有的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致失敗的例子不勝枚舉。成功案例備受推崇，失敗案例則鮮少有人關(guān)注。迅銷集團(tuán)在制造零售業(yè)上取得成功的時(shí)候，很多服裝企業(yè)也開始進(jìn)軍這一行業(yè)，但后大多是無疾而終。這也在很大程度上說明了單靠模仿無法取得真正的成功，其原因在于這些企業(yè)只看到了高回報(bào)，卻無法建立讓風(fēng)險(xiǎn)小化的機(jī)制。
在此我還想預(yù)先說明，本書中作為具體案例出現(xiàn)的迅銷集團(tuán)已處于營業(yè)額從800億日元猛增至4000億日元而廣為人知的時(shí)期。這一階段的組織變革支撐了迅銷集團(tuán)在該規(guī)模下的迅速成長，理應(yīng)成為眾多企業(yè)的參考。本書選取的正是這一時(shí)期的案例。只是，為了不讓讀者產(chǎn)生誤解，在此還是簡(jiǎn)單介紹一下迅銷集團(tuán)現(xiàn)在的情況。目前，迅銷集團(tuán)在全球范圍內(nèi)全面鋪開店鋪，營業(yè)額超過2萬億日元。此外，迅銷集團(tuán)還致力解決社會(huì)問題，提出了不生產(chǎn)無用的商品、不運(yùn)輸無用的商品、不銷售無用的商品的口號(hào)，秉持LifeWear（服適人生）的品牌理念，為提供簡(jiǎn)單、高品質(zhì)和功能卓越的所謂極致的日常服裝，在商業(yè)模式上下足功夫。本書中出現(xiàn)的被稱為制造零售業(yè)的商業(yè)模式，如今也已經(jīng)進(jìn)化為采用了包括人工智能在內(nèi)的前沿信息技術(shù)的信息制造零售業(yè)。由此可見，迅銷集團(tuán)的確是在適應(yīng)時(shí)代變化的同時(shí)不斷增強(qiáng)自身實(shí)力。
本書的某些地方并未寫出企業(yè)的真實(shí)名稱，而是使用了FR公司這樣抽象的表達(dá)使其模式化。我認(rèn)為，與其過分追求精確性，向讀者傳達(dá)包括前提、例外情況等在內(nèi)的龐大信息，不如通過模式化的手法來使信息傳達(dá)得更加便捷，以便讀者更好地理解機(jī)制、制度與措施的必要性及效果。另外，在企業(yè)管理和項(xiàng)目運(yùn)營過程中，由于參與者各自的視角不同，對(duì)事實(shí)的認(rèn)識(shí)和解釋也多少會(huì)有一些差異。本書是從我個(gè)人的視角出發(fā)，將一些細(xì)枝末節(jié)拋開，把本質(zhì)的部分模型化以后的結(jié)果。希望這樣能夠幫助各位讀者更容易理解內(nèi)容，也歡迎各個(gè)大學(xué)及商學(xué)院的老師將其用于案例教學(xué)。下面簡(jiǎn)單介紹一下本書各章的主要內(nèi)容。
第一章揭示了很多企業(yè)會(huì)陷入的一個(gè)誤區(qū)，即只要照搬其他企業(yè)的成功案例，就能順利開展工作（只是單純照搬，甚至沒有留意到對(duì)方企業(yè)已經(jīng)對(duì)此進(jìn)行了變革）。在此基礎(chǔ)上說明企業(yè)組織變革的三大根本問題，即找到適合本公司的企業(yè)理念、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及機(jī)制、制度與措施。
第二章介紹了作為企業(yè)組織診斷指南的七大視點(diǎn)。此外，本章將通過瑞可利集團(tuán)的案例來說明機(jī)制、制度與措施在組織方面的效果。
第三章介紹了企業(yè)實(shí)際經(jīng)營顧問工作中運(yùn)用到的，并且適用于任何企業(yè)的成為優(yōu)秀企業(yè)的思考框架及其具體的實(shí)現(xiàn)過程，以此來幫助企業(yè)找到適合的機(jī)制、制度與措施。
第四章通過實(shí)踐機(jī)制、制度與措施來介紹組織的變化過程。本章通過FR公司這一模式化案例來加以說明，希望各位讀者能夠帶著真實(shí)感去體會(huì)。
第五章講述了優(yōu)秀企業(yè)都并非一朝一夕成就的，它是日常溝通不斷累積的產(chǎn)物。本章以瑞可利集團(tuán)、迅銷集團(tuán)和軟銀集團(tuán)三家企業(yè)的會(huì)議為例為讀者揭曉優(yōu)秀企業(yè)的成功奧秘。
后，本書附錄介紹了能夠作為洞察人心的工具的相關(guān)理論，這些理論能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織變革。
希望廣大讀者在讀完全書后能感受到企業(yè)的機(jī)制、制度與措施不應(yīng)該強(qiáng)加給員工，而是應(yīng)該讓員工自覺遵守。希望讀者能夠帶著不驅(qū)動(dòng)他人，而是創(chuàng)造他人自我驅(qū)動(dòng)的意識(shí)閱讀本書。如果本書能夠幫助各位讀者理解企業(yè)組織變革的本質(zhì)，抑或企業(yè)管理過程中洞察人心的重要性，我將倍感榮幸。