2020年，注定會成為載入中國史冊的重要一年，也會成為載入世界史冊的一年。這一年中國擺脫貧困，全面建成小康社會，從此開啟以現(xiàn)代化為目標(biāo)的歷史征程：到2035年基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化，到2050年建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現(xiàn)代化強國。與此同時，一場突如其來的新冠肺炎疫情，打亂了全球經(jīng)濟的既有秩序，也帶來了許多新的問題與挑戰(zhàn)。面對虛弱的市場需求，為了提升績效、生產(chǎn)率和盈利水平，很多企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了人力資源管理，積極探索通過改善員工關(guān)系、士氣，控制人工成本等途徑以應(yīng)對這場突如其來的經(jīng)濟危機。不少企業(yè)管理者也不再盲目相信西方的人力資源管理模式，而是嘗試根據(jù)企業(yè)自身實際做出調(diào)整。很多中國學(xué)者也對人力資源管理進行了深入的本土化探索，甚至嘗試構(gòu)建中國文化背景下特有的人力資源管理模式。這些發(fā)展讓我們振奮，但我們也需要時刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的深刻變化。面對世界百年未有之大變局，當(dāng)前中國企業(yè)正面臨著三大挑戰(zhàn)。
逆全球化的挑戰(zhàn)。近年來出現(xiàn)的各種形式的保護主義、控制移民、分離主義等逆全球化甚至是去全球化現(xiàn)象，不僅影響了經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，也導(dǎo)致全球貿(mào)易增長遇阻。就人類歷史發(fā)展而言，逆全球化一旦開啟，在短期內(nèi)將很難被逆轉(zhuǎn)，這對積極倡導(dǎo)全球化、主張構(gòu)建人類命運共同體、踐行包容性發(fā)展理念的中國而言，無疑是一次重大挑戰(zhàn)。中美貿(mào)易戰(zhàn)使中國經(jīng)濟復(fù)蘇的風(fēng)險疊加，也使多邊貿(mào)易體制和自由貿(mào)易原則遭遇嚴(yán)重威脅。對人力資源管理者而言，一種新的經(jīng)濟秩序和經(jīng)濟格局正逐步形成，未來需要準(zhǔn)備好應(yīng)對一個更多邊界的商業(yè)世界。如何獲取和維系人才競爭優(yōu)勢，對人才隊伍實現(xiàn)智能化、數(shù)字化管理，以應(yīng)對逆全球化所帶來的高度不確定性環(huán)境，是當(dāng)前許多企業(yè)面臨的突出問題。
變革求新的挑戰(zhàn)。誰也未曾想到，在科學(xué)技術(shù)日益發(fā)達的今天，人類社會會因一場全球性公共衛(wèi)生事件而發(fā)生巨大變化，這不僅改變了人們的生活方式，也暴露了很多企業(yè)在人力資源管理方面存在的弊端。在后疫情時代，企業(yè)人力資源管理的主要挑戰(zhàn)開始從抗疫維持生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃忧笞兏镄麓龠M企業(yè)發(fā)展。如何讓中國企業(yè)瘦身以靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)？這需要企業(yè)在人力資源管理上進行變革和創(chuàng)新。面對疫情所暴露的企業(yè)組織管理問題，人力資源部門需要從企業(yè)戰(zhàn)略全局角度，主動推動組織系統(tǒng)性變革，重塑人力資源管理價值。
員工關(guān)系的挑戰(zhàn)。歸根結(jié)底，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于人。在過去20多年中，隨著信息與通信技術(shù)的深入應(yīng)用，工作性質(zhì)發(fā)生了根本性變化，工作變得更為復(fù)雜、動態(tài)和相互依存化。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理將由以崗位為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰�為基礎(chǔ)。當(dāng)前，80后90后新生代員工已成為職場主力軍，他們的思想觀念、行為模式與60后70后大不相同，新生代員工更希望組織承認(rèn)并鼓勵他們的與眾不同，員工被尊重、被授權(quán)、被寬容的時代訴求也更強烈。后疫情時代的員工關(guān)系管理如何突出以人為本，既充分激活個體主動性、創(chuàng)造性，又引導(dǎo)員工行為主動與組織目標(biāo)保持一致性，增強企業(yè)發(fā)展的凝聚力和戰(zhàn)斗力，這是當(dāng)今企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)往往與機遇并存，在這三大挑戰(zhàn)背后，中國企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)兩個發(fā)展趨勢：一是人力資源管理要與業(yè)務(wù)發(fā)展有機結(jié)合，二是人力資源管理要致力于提高企業(yè)核心競爭力。在三大挑戰(zhàn)和兩大發(fā)展趨勢的背景下，本書為經(jīng)典的人力資源管理實踐賦予了新的時代內(nèi)涵，而且引入了大量反映當(dāng)今社會熱點的案例。本書力求突出內(nèi)容的實踐價值，希望通過本書使中國企業(yè)能在實踐上應(yīng)對壓力與挑戰(zhàn)，幫助企業(yè)在逆境中實現(xiàn)突圍，為中國經(jīng)濟增磚添瓦。同時，本書通過對人力資源管理理論的梳理，增加了一些著名學(xué)者的新觀點，希望能在理論上為研究者提供一定的借鑒和啟發(fā)。
第2版教材的修訂進一步加強了AMO框架對人力資源管理理論的統(tǒng)合。阿佩爾鮑姆（Appelbaum）教授的AMO模型對人力資源的作用機制做了很好的解析。阿佩爾鮑姆認(rèn)為，人力資源實踐是通過員工能力（ability）、員工動機（motivation）和員工機會（opportunity）三個維度的協(xié)同作用提升企業(yè)績效的。我們認(rèn)為，員工能力、員工動力、員工助力更準(zhǔn)確地表達了AMO模型三個維度的內(nèi)涵，故將AMO模型簡稱為三力模型。要使人的因素轉(zhuǎn)化成公司效能，三個條件缺一不可。，員工具備實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的知識與技能；第二，員工執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的動力被充分激發(fā)；第三，員工擁有貢獻其努力的平臺和機會。
提升員工能力：面對公司目標(biāo)，管理者首先要明確的問題是組織需要什么樣的能力，如何獲得。公司應(yīng)該基于目標(biāo)要求，使用素質(zhì)模型等工具定義員工所需具備的能力，并通過招聘和培訓(xùn)等途徑獲得實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的能力。本書第4、7、8章主要講述了如何提升員工能力這一問題。
激發(fā)員工動力：員工具備了完成目標(biāo)的能力，還需要有完成目標(biāo)的意愿，才能確保取得好的績效。因此，公司應(yīng)該通過一系列激勵措施和企業(yè)文化來激發(fā)員工積極性，并確保員工行為與公司目標(biāo)一致。本書第5、6、8章主要講述了如何激發(fā)員工動力這