英文版推薦序

皮埃爾·加格農(nóng)（Pierre Gagnon） 三菱汽車北美公司前首席執(zhí)行官

我在土星汽車（Saturn Motors）和三菱汽車公司的經(jīng)歷告訴我，包容性領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)今商界強(qiáng)大的工具之一。如今，命令與控制型的管理模式已經(jīng)過時(shí)。在商業(yè)發(fā)展歷史上，從來沒有什么時(shí)候像現(xiàn)在這樣如此需要讓人們參與到關(guān)鍵的決策中來。然而，我發(fā)現(xiàn)很少有商界領(lǐng)袖會(huì)對(duì)使用共識(shí)決策感到很自在。他們覺得共識(shí)決策會(huì)讓自己失去權(quán)力和威望。在使用共識(shí)決策法十多年以后，我堅(jiān)信共識(shí)決策能帶來質(zhì)量更高和承諾度更高的決策。然而，要實(shí)踐這樣的過程并不容易。要想獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須根深蒂固地相信：當(dāng)人們廣泛地參與到?jīng)Q策中時(shí)，他們便能做出高質(zhì)量的決策并不可思議地快速去執(zhí)行。很幸運(yùn)地在土星汽車學(xué)到了這一方法，并有機(jī)會(huì)在三菱汽車北美公司真正體驗(yàn)到共識(shí)決策法那不可思議的力量。

當(dāng)我1997 年4 月來到三菱汽車北美公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)它簡直就是一家快要崩潰的企業(yè)。公司的品牌定位一點(diǎn)都不清晰、產(chǎn)品質(zhì)量也令人失望，公司與經(jīng)銷商之間甚至還出現(xiàn)了明顯的敵對(duì)情緒。難怪公司連續(xù)10 年在北美市場(chǎng)上出現(xiàn)虧損。在我加入公司一個(gè)多月后，日本總部告知我，他們正在評(píng)估是否要退出北美市場(chǎng)。沒什么可說的，我感受到了來自總部的巨大壓力和緊迫感，我們必須改變北美公司的商業(yè)面貌。于是，我們組建了12 個(gè)變革項(xiàng)目小組，解決從產(chǎn)品質(zhì)量到品牌識(shí)別等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的問題。我迫切需要用好這些秀和聰明的人，讓他們成為問題解決者而不是問題的一部分。為了快速執(zhí)行變革方案，我需要他們的認(rèn)同，要知道我們可是在與時(shí)間賽跑。正是在那期間，經(jīng)朋友介紹，我認(rèn)識(shí)了拉里·德雷斯勒。他不知疲倦、堅(jiān)持不懈地幫助我們實(shí)施了整套共識(shí)決策的過程。

我們與區(qū)域營銷委員會(huì)召開的次共識(shí)會(huì)花了36 個(gè)小時(shí)，就一個(gè)極具吸引力的新方向達(dá)成了共識(shí)。拉里嫻熟地引導(dǎo)了那次會(huì)議。他能神奇地引導(dǎo)出人們好的想法并激勵(lì)每個(gè)人為公司尋求好的結(jié)果。他的引導(dǎo)揭示出我們內(nèi)心潛藏的個(gè)人議程，協(xié)助我們起草了提案并帶領(lǐng)大家達(dá)成了共識(shí)。接下來出現(xiàn)的便是人們的高度承諾，以及現(xiàn)在已經(jīng)成為歷史的這一切�；厥走^去，那是公司整個(gè)變革過程中艱難的一次會(huì)議。隨后，拉里為12 個(gè)變革項(xiàng)目小組和新成立的全國經(jīng)銷商咨詢委員會(huì)實(shí)施了同樣的共識(shí)決策過程。這種方法如此有效，簡直令人感到驚訝。讓對(duì)的人聚在一起展開對(duì)的對(duì)話， 用做出共同承諾的方式來超越同意，這讓我們體驗(yàn)到了達(dá)成共識(shí)的力量。

隨后，三菱汽車北美公司在北美市場(chǎng)的業(yè)務(wù)得到了蓬勃的發(fā)展，我們連續(xù)5 年實(shí)現(xiàn)了利潤的增長，收入增加了94%，并創(chuàng)造了有史以來銷售和市場(chǎng)份額的紀(jì)錄。我們從一家在真空中做決策和在壁壘中運(yùn)營的企業(yè)變成了一家統(tǒng)一、一致、高效和盈利的公司。

《共識(shí)決策》的作者拉里·德雷斯勒先生，是一位對(duì)于在我們這種大型汽車公司和很多其他場(chǎng)合親自規(guī)劃和實(shí)施共識(shí)決策有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士。他不僅洞悉何為共識(shí)，還擅長在現(xiàn)實(shí)世界中引領(lǐng)共識(shí)決策過程。他在書中全面、詳細(xì)地介紹了這一方法，旨在幫助讀者在自己的組織中有效地開展共識(shí)決策。

如果你正在思考如何做出更高質(zhì)量的決策、如何建立更深度的信任、如何更快地執(zhí)行和讓人們更好地承諾，那么書中的方法就是為你準(zhǔn)備的。希望你在閱讀后，不僅能開好會(huì)，還能通過有意義的對(duì)話開展有效的決策。希望你能使用書中的原則和方法從根本上改變組織或社區(qū)的文化，希望共識(shí)決策法能夠讓你有所不同。

中文版推薦序

給選擇 共識(shí)決策領(lǐng)導(dǎo)者的一本好書

許逸臻Laura Hsu1

引導(dǎo)的本質(zhì)是協(xié)助眾人發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。眾人有了集體行動(dòng)的意志之后會(huì)互相影響，在這個(gè)互相影響的過程與結(jié)果中引導(dǎo)就在發(fā)揮作用。要想獲得集體行動(dòng)的意志，共識(shí)就是不可或缺的。那么在團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)中要讓引導(dǎo)發(fā)揮影響力，誰是關(guān)鍵人物呢?

共識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者的一種選擇

在沒有引導(dǎo)這個(gè)專有名詞出現(xiàn)之前，組織賦予了管理者來帶領(lǐng)眾人發(fā)揮成果的機(jī)會(huì)。事實(shí)上管理者可以用任何一種方式來看見成效。如果是例行性的事項(xiàng)，不期待太多一加一大于二。那么大家各司其職，不需要太多的共創(chuàng)或帶領(lǐng)，好好管理目標(biāo)與過程，即可發(fā)揮組織的成效。但遇到新的挑戰(zhàn)，或者復(fù)雜的需要協(xié)作的議題時(shí)，一切就沒那么簡單了。這時(shí)候管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力讓團(tuán)隊(duì)/ 組織找到方向。有些領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的風(fēng)格或者特質(zhì)，習(xí)慣用威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，習(xí)慣自己作決定。這樣的風(fēng)格也能在某些場(chǎng)景中獲得不錯(cuò)的成效。比如說事件非常緊急， 或者有專業(yè)的限定（如Steve Jobs）。而講求團(tuán)隊(duì)參與與支持的領(lǐng)導(dǎo)方式，更能為領(lǐng)導(dǎo)者打開了一條新的道路，擁有更多群策群力的空間和更多團(tuán)隊(duì)智慧相互激發(fā)的可能。

選了共識(shí)決策這條路之后，如何做好?

這樣的選擇聽起來簡單，但是如果當(dāng)觀察組織真正的運(yùn)作方式后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)能把共識(shí)決策用好的領(lǐng)導(dǎo)者很少。可見這是不容易駕馭的一種方法與技能。這本書《共識(shí)決策》就是寫給領(lǐng)導(dǎo)者的書，言簡意賅并且指出共識(shí)決策常見的誤區(qū)，佐以實(shí)踐案例讓領(lǐng)導(dǎo)者想象這些不同場(chǎng)景用了共識(shí)決策會(huì)有什么不同。非常值得推薦想快速了解共識(shí)決策的領(lǐng)導(dǎo)者們閱讀。

領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)共識(shí)對(duì)話的難點(diǎn)

在許多利益沖突較大的場(chǎng)景里，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者本身就是利益的一方，那么要在對(duì)話中，同時(shí)維持幾方利益的均衡就會(huì)變得困難：

• 管理者： 身為主事者掌控著資源的配置，要對(duì)終的績效成果負(fù)責(zé)，所以會(huì)比較在乎設(shè)定討論的邊界條件。004 005

• 領(lǐng)導(dǎo)者：指出發(fā)展方向，可能對(duì)于某些方向已有定見或偏好。
• 對(duì)話的引導(dǎo)者：需要塑造對(duì)話的環(huán)境與場(chǎng)域，在流程中讓各種不同的聲音（包含挑戰(zhàn)的、支持的、深度探詢的、希望提升看事情高度的……）都能被聽見。

當(dāng)討論張力太大且這些角色都在一個(gè)人的身上時(shí)，要全部都做好會(huì)變得非常具有挑戰(zhàn)性。此時(shí)找專業(yè)引導(dǎo)者協(xié)助就會(huì)非常有必要。

引導(dǎo)者需要對(duì)建立共識(shí)有深刻的理解

誠如作者在書中所說 引導(dǎo)者要對(duì)建立共識(shí)有深刻的理解，成為專業(yè)引導(dǎo)師的六大核心能力之一，其中一項(xiàng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)得到恰當(dāng)并有用的成果（Guide Group to Appropriate and Useful Outcome），這一項(xiàng)又要有三個(gè)關(guān)鍵能力，其中之一就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)并達(dá)到希望的成果（Guide the group to consensus and desired outcomes）。這本書能幫助專業(yè)的引導(dǎo)者開啟對(duì)共識(shí)決策深刻理解的大門。但若進(jìn)一步闡述對(duì)共識(shí)決策深刻的理解還要在哪些方面加強(qiáng)呢? 我覺得不外乎建立共識(shí)的四個(gè)影響因子：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)、文化。這些都還有專門的書能夠進(jìn)行研究。

翻譯書籍是需要恒心與毅力的，終感謝譯者也是專業(yè)引導(dǎo)者張樹金先生，在引導(dǎo)領(lǐng)域默默耕耘并且持續(xù)將好書介紹給中國讀者。