狼性銷售是怎樣煉成的

華為從一家注冊資本 2.1 萬元的小公司起步，截至 2020 年，公司銷售額約 9000 億元，在《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)排名第 49，近20萬名員工遍布全球 170 個(gè)國家的代表處，服務(wù)全球 30% 以上的人口。
這些年，越來越多的公司開始學(xué)習(xí)華為，學(xué)習(xí)的核心無非是想探尋華為取得驕人業(yè)績的真正原因。
華為取得這些偉大成就的關(guān)鍵之一就是銷售。華為的狼性銷售團(tuán)隊(duì)是如何煉成的? 縱觀華為的發(fā)展史，我把華為的銷售能力發(fā)展階段分為三個(gè)階段。

19931999 年:從游擊隊(duì)到土八路
1993 年，華為自主研發(fā)的 C & C08 機(jī)做出來之后，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品 質(zhì)量一般，只要一打雷，大概率就會(huì)出問題，城市市場根本進(jìn)不去，華為銷售隊(duì)伍只有去農(nóng)村試試打打游擊。當(dāng)時(shí)公司的資金已經(jīng)很緊張了，產(chǎn)品如果賣不出去，公司只有關(guān)門了。正是銷售人員一個(gè)村一個(gè) 縣地拜訪老鄉(xiāng)，艱難地說服了客戶，買了華為的機(jī)器試試，出了問題就馬上到現(xiàn)場修復(fù)，同時(shí)安撫客戶情緒。就這樣艱難地發(fā)展了3年，1995 年銷售額達(dá)15億元，讓公司先活了下來，為日后的發(fā)展打下了 重要的基礎(chǔ)。
這一階段，華為的銷售之路剛剛開始，1998 年就是典型的土八路，用任正非的話就是:我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，腰間還掛著，手里提著盒子炮。那幾年就是銷 售人員憑著個(gè)人能力，先拿下幾單再說，沒有學(xué)習(xí)什么理論，目標(biāo)就 是得把項(xiàng)目拿下，拿結(jié)果說話。
19931999 年，銷售額從 15 億元到 120 億元，華為銷售團(tuán)隊(duì)這一路的拼殺沉淀下來使命必達(dá)的狼性文化，是華為銷售鐵軍的建軍之基。
1998 年，華為啟動(dòng)了針對(duì)研發(fā)的 IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革，隨后踏上人力資源、銷售、管理、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域全面的學(xué)習(xí)之路。

20002010 年:逐漸壯大的正規(guī)軍
2000 年，華為公司在國內(nèi)的發(fā)展并不順利，可謂內(nèi)憂外患，被迫開始了國際化。任正非在歡送會(huì)上說:我們還來不及取下頭上包 著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋。我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國際化的管理風(fēng)格尚未建立。你們背負(fù)著公司生死 存亡的重任，希望寄托在你們身上。
這十年是華為 To B(對(duì)商)銷售能力形成的重要 10 年。
就 To B 業(yè)務(wù)而言，其一，自 1998 年起，公司師從 IBM(國際商 業(yè)機(jī)器公司)、埃森哲等公司，其To B 領(lǐng)域銷售與管理理論被華為的銷售人員學(xué)習(xí)掌握，包括銷售技能、銷售項(xiàng)目運(yùn)作技能、銷售項(xiàng)目管理等;
其二，華為逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)化的 To B 銷售打法，包括如何分析行業(yè)市場與競爭對(duì)手，如何經(jīng)營客戶關(guān)系，如何進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，使用什么營銷武器等。同時(shí)，華為在這 10 年探索并形成了準(zhǔn)直銷的渠道銷售模式，與合作伙伴共同經(jīng)營市場，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。
其三，華為建設(shè)銷售管理部來實(shí)現(xiàn)規(guī)范的銷售業(yè)務(wù)管理，重大項(xiàng)目管理、銷售團(tuán)隊(duì)管理等越來越制度化。
第二個(gè) 10 年，華為銷售團(tuán)隊(duì)成為逐漸擴(kuò)大的正規(guī)軍。

2011 年至今:體系龐大的現(xiàn)代化軍隊(duì)
2010 年，華為年銷售額達(dá) 1200 億元，到 2020 年約為 9000 億元。
2010 年，華為整合數(shù)通產(chǎn)品線、存儲(chǔ)與服務(wù)器產(chǎn)品線等，正式組建面向 To B 業(yè)務(wù)的企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)群，企業(yè)網(wǎng)銷售額從 2010 年的 100 億規(guī)模到了 2020 年的 1000 億規(guī)模。
與此同時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)越來越大，成為現(xiàn)代化軍團(tuán)。以西南某代表處為例，2008 年，To B 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)僅 10 多人，銷售額約 1 億元;2020 年，To B 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)已達(dá) 200 多人，銷售額數(shù)十億元，覆蓋幾十個(gè)行業(yè)。 銷售人員使用公司自主開發(fā)的銷售管理軟件，所有業(yè)務(wù)均有軟件系統(tǒng)提供支持。
華為發(fā)展到今天，這支狼性的銷售鐵軍發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，他們是公司發(fā)展的基石，是成功的關(guān)鍵。
學(xué)習(xí)華為一定不能照搬照抄其今天的打法，它今天已經(jīng)有20萬名員工，因此相關(guān)企業(yè)要根據(jù)自身的條件，聯(lián)系自己企業(yè)的發(fā)展階 段和實(shí)際情況，有針對(duì)性地采用不同的打法。其實(shí)，管理的精髓是一樣的。
我一直有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并創(chuàng)作一系列銷售與運(yùn)營主題的相關(guān)圖書的想法。我認(rèn)真地再次回憶了過去多年在國際與國內(nèi)市場征戰(zhàn)的時(shí)光，往昔的炮火與硝煙、困難與奮斗、挫折與掙扎、勝利與榮光、汗水與淚水再次浮現(xiàn)眼前，讓我不斷思索與總結(jié)，每天記錄。
本書特別適合那些因面對(duì) To B 行業(yè)擴(kuò)大份額而感到困難、沒有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)創(chuàng)始人、銷售負(fù)責(zé)人等高管，他們一般都會(huì)思考以下幾個(gè)問題:
銷售戰(zhàn)略如何制定?
如何調(diào)研和分析市場?
如何研究競爭對(duì)手，從而制定競爭策略?
如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理?
銷售項(xiàng)目如何運(yùn)作?
銷售團(tuán)隊(duì)如何管理?
銷售業(yè)務(wù)如何管理?
......
在本書中，我把自己職場生涯的總結(jié)、案例和心得真誠地奉獻(xiàn)給讀者，希望對(duì)你有所幫助，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，業(yè)績倍增之后再倍增。