序言
深圳，寶安國際機(jī)場，寬闊的停機(jī)坪上，標(biāo)著SF字樣的全貨機(jī)一
字排開，工作人員小心翼翼地卸載剛剛運(yùn)抵的打包完好的貨物。
不遠(yuǎn)處，就是有數(shù)個足球場大的包裹分揀中心。交錯穿行的傳送帶
上，是一個個等待分揀的快遞包裹。無須人工分辨，通過全方位掃
描技術(shù)，包裹自動從傳送帶滑落進(jìn)入打包區(qū)，每個位置對應(yīng)一個
省份。
在香港，離海港碼頭不遠(yuǎn)的順豐倉庫里，一位體態(tài)微胖的香港大叔帶
我逐個探訪順豐的冷藏庫。每個冷庫的用途不同，溫度也就不一樣，
有些是用來保鮮的，有些是用來保溫的，還有一些是用來冷藏的。不
過短短幾分鐘，就如同穿越了四季。
在冷庫的外面，是一字排開的貨車，有些是負(fù)責(zé)把貨物運(yùn)來倉庫的，
還有一些是要把貨物運(yùn)走的，這看似平常的來來往往，卻關(guān)乎許多香
港市民的一日三餐。
在武漢，新冠肺炎疫情讓近一千萬人過起了隔離式生活，店鋪歇業(yè)，
交通暫停，運(yùn)送醫(yī)療物資和生活用品變得困難重重。有兩位順豐小
哥，逆行武漢，支援物資運(yùn)輸，每天在車上休息兩三個小時，連
續(xù)吃了7天方便面。還有一位順豐小哥，為了緩解疫情期間人手緊張
的局面，在公共交通停運(yùn)的情況下，徒步180千米，曉行夜宿，用了
3天時間，趕回南京的工作崗位。
在今天的中國，從南到北，從東到西，都能見到順豐的影子。將這個
中國的民營快遞物流綜合企業(yè)，稱為國民級企業(yè)并不為過。
而這家企業(yè)，從1993年窮小子王衛(wèi)懷揣著從父親那里借來的10萬元啟
動資金，在廣東順德街頭創(chuàng)辦至今，也不過20多年的時間。
按照2020年順豐財務(wù)報告，順豐控股2020年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1539.87億
元，同比增長37.25%；歸母凈利潤73.26億元，同比增長26.39%。
順豐總營收過千億元，資產(chǎn)規(guī)模接近千億元，王衛(wèi)個人的財富也超千
億元。
一個一文不名的窮小子，曾經(jīng)飽受別人的歧視和世態(tài)炎涼，干了一件
又苦又累又臟的工作，很多人根本瞧不起這種工作，也不愿干，他卻
用了20多年的時間，從零做到千億，很難說這不是一個勵志的中國
夢實(shí)例。
王衛(wèi)和他的順豐，究竟做對了什么？又能給千千萬萬追求自己夢想的
普通人帶來哪些啟示？我覺得可以總結(jié)為三大紅利和三大能
力，這三大紅利來自外部環(huán)境和大趨勢，三大能力源自個
人稟賦和個人奮斗�？偠�言之，順勢而為，自強(qiáng)不息，方能
成就大事。
三大紅利
大紅利是經(jīng)濟(jì)增長紅利。沒有改革開放，沒有中國經(jīng)濟(jì)的迅速崛
起，就不可能有順豐這樣的國民級民營企業(yè)的出現(xiàn)。
1978年，中國GDP總量為3679億元人民幣，人均GDP為381元；2019年，
中國GDP總量接近100萬億元人民幣，按平均匯率折算，人均GDP突破
1萬美元。中國快遞業(yè)務(wù)總量，從改革開放之初幾乎為0，到1988年的
153萬件，再到2019年的630億件，2020年已超過800億件，達(dá)833.6億
件。中國快遞業(yè)務(wù)總量連續(xù)多年穩(wěn)居世界，成為世界郵政業(yè)發(fā)展
的動力源和穩(wěn)定器。
第二大紅利是政策紅利。很長一段時間，民營快遞行業(yè)游走在政策
的灰色地帶，伴隨著國家政策的調(diào)整，民營快遞行業(yè)迎來了爆發(fā)式
發(fā)展。
2009年4月24日，《中華人民共和國郵政法》修訂通過，同年10月1日
正式實(shí)施。這次法律修訂，體現(xiàn)了以市場經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的思路，肯定了
民營快遞企業(yè)的合法地位，結(jié)束了長期以來民營快遞經(jīng)常被查扣、與
郵政部門打游擊的黑快遞身份，極大激發(fā)和促進(jìn)了中國快遞行業(yè)
的爆發(fā)式發(fā)展。
第三大紅利是人口紅利。2019年，我國快遞員數(shù)量已經(jīng)突破320萬人，
位居世界。很難想象，如果不是在中國，沒有如此海量人口紅利
的支撐，快遞行業(yè)怎么可能在如此短時間實(shí)現(xiàn)迅速崛起。
中國快遞行業(yè)雖然正由人力密集型向技術(shù)密集型升級，從靠流血
流汗賺錢向靠科技和智慧賺錢轉(zhuǎn)型，但人口紅利依然是其核心支
撐。每年數(shù)百億件的快遞包裹，仍然是靠快遞小哥一單一單跑出
來的。
三大能力
大能力是戰(zhàn)略能力。20世紀(jì)90年代民營快遞企業(yè)發(fā)展初期，是野
蠻生長、惡性競爭的階段，大家競相通過低價獲客，搶占市場。但王
衛(wèi)帶領(lǐng)順豐逐漸擺脫了單純依靠低價競爭的模式，走向了通過品牌、
品質(zhì)、口碑實(shí)現(xiàn)高溢價的差異化競爭之路。
在運(yùn)營模式方面，順豐率先變加盟為直營，頂住重重壓力，改變既有
的利益結(jié)構(gòu)；上市后，順豐堅(jiān)定走從快遞企業(yè)向綜合物流服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)
型升級之路，與美國聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司（UPS）、德國郵政敦豪
集團(tuán)（DHL）等國際巨頭聯(lián)手，斥資布局物流基礎(chǔ)設(shè)施，為未來的競
爭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第二大能力是管理能力。要管理幾十萬名快遞小哥，絕不是一件容易
的事。王衛(wèi)高中畢業(yè)就下海創(chuàng)業(yè)了，一路打拼，指引他的不是高深的
管理學(xué)理論，而是很樸素的對人性的理解、激勵機(jī)制和獎罰分明的管
理制度。
人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他
需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。同時，也要有一股狠勁
兒，一旦發(fā)現(xiàn)員工有偷竊行為，要有非常嚴(yán)格的懲罰機(jī)制。
第三大能力是創(chuàng)新能力。順豐是民營快遞企業(yè)中早引進(jìn)巴槍 1 的。
2003年，順豐以每件7000元人民幣的高價從韓國引進(jìn)了一批巴槍，率
先將順豐小哥武裝起來；順豐的每件快遞都擁有一個專屬條形碼，可
以全程查詢物品所處位置；順豐還高價購置了自動分揀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)
了全天候24小時無差別自動分揀。2020年，順豐在科技方面的投入近
43億元，同比增長16%，約占營業(yè)收入總額的3%。
當(dāng)然，順豐絕非無所不能。在20多年的發(fā)展歷程中，順豐也犯過許多
錯，交過不少學(xué)費(fèi)。順豐自己做電商，始終未見起色，向產(chǎn)業(yè)鏈上游
的延伸，一直在摸索中；在人員管理方面，尤其是在年青一代員工的
激勵方面，也面臨巨大的挑戰(zhàn)。
順豐未來面臨的10個挑戰(zhàn)
一是與同行的寡頭競爭挑戰(zhàn)；二是成本壓力挑戰(zhàn)，尤其是直營制
帶來的高成本壓力；三是電商件物流業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，順豐在電商包裹量
方面并不占優(yōu)勢；四是自建電商、向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的挑戰(zhàn)；五是多
元化新業(yè)務(wù)重金投入的挑戰(zhàn)；六是科技創(chuàng)新的挑戰(zhàn)；七是信息安全的
挑戰(zhàn)；八是管理能力和人才儲備的挑戰(zhàn)；九是法律風(fēng)險的挑戰(zhàn)；十是
海外競爭的不確定性挑戰(zhàn)。
上述每一個挑戰(zhàn)都生死攸關(guān)，需要謹(jǐn)慎應(yīng)對。不過，這也許恰是酷
愛自行車極限運(yùn)動的王衛(wèi)所喜愛和享受的狀態(tài)。10多年前就已經(jīng)實(shí)
現(xiàn)財富自由，本可以享受喝茶打牌悠閑生活的他，選擇再度出山，
執(zhí)掌千億商業(yè)帝國，必定是有超出財富本身的價值和樂趣極大地吸
引著他。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家就是往水池里丟石子的人，激起了一層
層創(chuàng)新的漣漪。管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志。在王衛(wèi)
的身上，能看到隱忍、低調(diào)的性格，同時又動若脫兔，一旦看準(zhǔn)，出
手敏捷，行動迅速，毫不猶豫。
王衛(wèi)和順豐的故事未來會如何演繹？