上篇：工作的統(tǒng)一安排和規(guī)劃
第1章 制定決策：高效管理的開端
1.1 決策風格決定管理效率002
1.1.1 決策風格的4種類型002
1.1.2 管理者決策風格的演變003
1.1.3 做決策的5個關鍵要素005
1.2 個人決策與群體決策007
1.2.1 為什么個人決策不能作為主要決策方式007
1.2.2 群體決策更利于對抗風險008
1.3 決策沒有“最優(yōu)解”010
1.3.1 西式決策與日式決策010
1.3.2 決策失誤如何挽回損失012

第2章 設立目標：確定方向，把握全局
2.1 劃分目標種類016
2.1.1 按橫縱方向劃分016
2.1.2 按性質差異劃分018
2.2 設置合理目標019
2.2.1 由上到下，逐級分解020
2.2.2 由下到上，逐級匯報022
2.3 建立目標管理模式024
2.3.1 領導如何做好目標管理024
2.3.2 目標要體現(xiàn)經營戰(zhàn)略027
2.3.3 SMART原則：找到主要目標029

第3章 分解目標：逐級劃分，明確到人
3.1 分解總目標032
3.1.1 5項分解原則032
3.1.2 2種分解形式033
3.2 目標分解工具034
3.2.1 逐級承接分解法（DOAM法）034
3.2.2 DOAM法的分解過程036

中篇：如何打造高效團隊
第4章 個人領導力：成為獨一無二的領導者
4.1 好領導的特點040
4.1.1 潛力大040
4.1.2 能力大042
4.1.3 魅力大043
4.1.4 定力強044
4.2 六種團隊領導者045
4.2.1 指令型領導046
4.2.2 領跑型領導046
4.2.3 愿景型領導047
4.2.4 親和型領導048
4.2.5 民主型領導048
4.2.6 輔助型領導049
4.3 我為什么帶不好團隊050
4.3.1 識人不清050
4.3.2 目標、思路不明051
4.3.3 無人承擔責任052
4.3.4 缺失考核標準052
4.3.5 自己獨攬大權054

第5章 老帶新機制：公司師徒制的“傳幫帶”
5.1 “傳”——傳承企業(yè)文化056
5.1.1 培養(yǎng)一個優(yōu)秀的典型案例056
5.1.2 復制經驗，批量產出人才057
5.2 “幫”——工作上相互幫助058
5.2.1 員工沒你想得那么差058
5.2.2 發(fā)現(xiàn)員工的核心訴求061
5.3 “帶”——帶領掌握工作技能062
5.3.1 師傅演示工作方法063
5.3.2 徒弟模仿，找出不足065
5.3.3 師傅再次演示，強調重點065
5.3.4 徒弟再次模仿，熟能生巧067

第6章 合理授權：卸掉枷鎖，賦予團隊能動性
6.1 可以授權的工作068
6.1.1 簡單、重復、風險低068
6.1.2 風險不大或風險可控070
6.1.3 領導可以做，員工也可以做071
6.2 分一半信任給員工072
6.2.1 授權前詢問員工的意見072
6.2.2 “權”“責”配套下放074
6.3 做控制引線的人076
6.3.1 授權可以，棄權不行076
6.3.2 控制執(zhí)行過程078

第7章 建立溝通系統(tǒng)：雙向交流，驅動效率提升
7.1 與員工溝通什么080
7.1.1 講故事別講道理080
7.1.2 引導員工思考問題082
7.1.3 凡事自己先做到084
7.1.4 盯緊落實過程086
7.2 如何溝通087
7.2.1 共情法：換位思考088
7.2.2 反饋法：推進談話090
7.2.3 甄別法：尋找重點091
7.3 溝通的注意事項092
7.3.1 消除壞情緒的干擾093
7.3.2 雙方置于平等地位094

第8章 績效考評：綜合評估，合理激勵
8.1 建立考評小組，保證實施效率096
8.1.1 小組人員構成096
8.1.2 小組人員分工097
8.2 選擇考評方案，保證實施靈活性098
8.2.1 平衡計分卡：多維度衡量發(fā)展戰(zhàn)略098
8.2.2 關鍵績效指標與基礎管理指標099
8.2.3 在績效考評中融入游戲100
8.2.4 OKR在績效考評中的作用102
8.3 關注考評重點，保證實施針對性104
8.3.1 績效診斷與輔導105
8.3.2 考評計分與結果反饋106
8.3.3 量化成績，制定紅黑榜108
8.4 進行績效改進，保證實施合理性109
8.4.1 績效面談，討論解決方案109
8.4.2 制定改進方案，理清工作現(xiàn)狀111

第9章 薪酬福利：打造一副留住員工的“金手銬”
9.1 薪酬：合理設計，滿足員工預期113
9.1.1 為什么好員工會流失113
9.1.2 避開誤區(qū)，設計完美薪酬方案 114
9.1.3 KSF增值加薪法和PPV產值量化薪酬模式116
9.1.4 寬帶薪酬：提升薪酬浮動上限119
9.2 福利：彈性福利，增加員工歸屬感120
9.2.1 常見福利種類121
9.2.2 設計彈性福利，提升工作積極性122

第10章 內部競爭：激發(fā)團隊斗志
10.1 用PK激起好勝心124
10.1.1 PK對象：個人或團隊124
10.1.2 PK內容：為PK制定規(guī)則125
10.1.3 PK承諾書：獎懲有據(jù)可依126
10.1.4 PK儀式：動員全員參與PK127
10.2 用積分將成績可視化128
10.2.1 制定積分框架128
10.2.2 積分與待遇聯(lián)動130
10.2.3 全面補全積分框架131
10.3 用末位淘汰賦予壓力133
10.3.1 末位淘汰制是一把雙刃劍133
10.3.2 常見的末位淘汰形式134
10.3.3 如何淘汰末位員工135

第11章 團隊文化：構建員工的信念紐帶
11.1 管理者是文化建設的基礎137
11.1.1 管理者的價值觀念形成了團隊文化137
11.1.2 管理者引領團隊文化的發(fā)展138
11.2 完善企業(yè)文化制度140
11.2.1 建立精神層文化內容，落實理念140
11.2.2 建立制度體系，規(guī)范員工行為142
11.2.3 優(yōu)化表層文化，展現(xiàn)企業(yè)風采143

下篇：全面提升工作效率
第12章 制度與流程：定制度理流程，自動化管理
12.1 把每項工作關進標準的籠子里145
12.1.1 為什么你的制度形同虛設145
12.1.2 人性化管理也需要制度149
12.2 建立流程，實現(xiàn)團隊效益最大化150
12.2.1 為什么員工的“拖延癥”總好不了150
12.2.2 7步建立標準化的流程體系152
12.3 優(yōu)化制度流程，提高管理水平156
12.3.1 優(yōu)化制度，結合效益與成果156
12.3.2 好的團隊不是強在業(yè)務，而是強在復制力159


第13章 定期開會：溝通信息，協(xié)調團隊的步調
13.1 不同會議的作用161
13.1.1 晨會：明確當日的必做工作161
13.1.2 夕會：檢驗當日的工作162
13.1.3 日例會：了解當前工作的進展情況163
13.1.4 周例會：周工作情況的反饋總結164
13.1.5 月例會：當月業(yè)績完成情況分析166
13.1.6 年例會：總結得失，啟動新業(yè)務169
13.2 如何高效開會171
13.2.1 管理者主導：明確重點171
13.2.2 員工主導：控制方向172
13.2.3 減少無關的談話時間173
13.2.4 優(yōu)質會議的標準174
13.2.5 遠程會議如何開175
13.3 利用開會解決團隊分歧177
13.3.1 協(xié)調客戶歸屬178
13.3.2 協(xié)調分配比例179
13.3.3 協(xié)調客戶順序179
13.3.4 協(xié)調業(yè)務代為跟進181

第14章 數(shù)據(jù)分析：數(shù)據(jù)是新時代的團隊財富
14.1 數(shù)據(jù)是什么182
14.1.1 如何找到有效的數(shù)據(jù)182
14.1.2 常見的數(shù)據(jù)術語184
14.2 數(shù)據(jù)分析是管理的重要工作184
14.2.1 對比分析：比較差異，激發(fā)上進心185
14.2.2 小組分析：資源重組，組合優(yōu)質員工186
14.2.3 結構分析：評估優(yōu)化業(yè)務模式187
14.2.4 瀑布圖分析：直觀展現(xiàn)數(shù)據(jù)結果189
14.3 如何有效應用數(shù)據(jù)分析結果189
14.3.1 優(yōu)化管理決策189
14.3.2 提升數(shù)據(jù)的利用效率190

第15章 復盤總結：歸納經驗，優(yōu)化管理工作
15.1 準備階段：基于事實，全面復盤192
15.1.1 設計復盤方案192
15.1.2 匯總資料195
15.2 實施階段：明確目的，有效落地196
15.2.1 明確復盤流程196
15.2.2 整理復盤結果197

附錄199
附錄1　員工工作目標計劃表199
附錄2　員工月度績效回顧表199
附錄3　員工日�？己吮�201