序言

當(dāng)我離開華為去阿里巴巴從事組織發(fā)展工作時(shí)，我習(xí)慣性地把華為的方法論帶到了阿里巴巴。但我很快發(fā)現(xiàn)，在阿里巴巴，方法論遠(yuǎn)不像在華為那樣受歡迎。

阿里巴巴注重用短平快的方式解決實(shí)際問(wèn)題，至于采用什么招式，則一點(diǎn)也不關(guān)心。你可以用西式套路，也可以用中式方法，不管黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓。

這和華為大不一樣。華為很注重能力沉淀，凡事做完一次之后，都力求將其形成一套打法，以便其他團(tuán)隊(duì)可以原樣照做，從而避免了再次探索試錯(cuò)，使組織得以不斷地快速進(jìn)化。一個(gè)個(gè)的組織方法和機(jī)制構(gòu)成了華為的組織能力。換言之，華為強(qiáng)調(diào)將能力建在組織上。任何人，都首先是組織中的人，組織是位的，組織能力不因人員變動(dòng)而波動(dòng)。

阿里巴巴也會(huì)在每件事做完之后去復(fù)盤，但更多的是在軟性的心法層面總結(jié)得與失，以及在這個(gè)過(guò)程中大家得到的成長(zhǎng)，基本不強(qiáng)調(diào)生成方法論，即使生成了也不會(huì)有人去拷貝。阿里巴巴有創(chuàng)新的基因，沒(méi)有復(fù)制他人的習(xí)慣。阿里巴巴的組織能力，依托于組織里的個(gè)人能力。是人，而非組織方法和機(jī)制在發(fā)揮核心作用。文化的不同造成了南橘北枳現(xiàn)象，南邊的華為方法論無(wú)法移植到北邊的阿里巴巴。

慢慢地，我意識(shí)到，不同企業(yè)，其組織發(fā)展實(shí)踐大相徑庭。當(dāng)我們?cè)诜椒ㄕ搶用嬗懻搯?wèn)題時(shí)，實(shí)際上是在講怎么做，即在how的層面討論問(wèn)題。此時(shí)，我們并沒(méi)有深入問(wèn)題的本質(zhì)去問(wèn)為什么，即沒(méi)有深入why的層面去探究問(wèn)題。為什么一個(gè)方法論適用于A公司，卻不適用于B公司？A公司和B公司有什么共性，又有什么差異？更進(jìn)一步，組織的本質(zhì)是什么？任正非一直強(qiáng)調(diào)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，方向要大致正確，組織要充滿活力。組織活力指的是什么？如何才能讓組織充滿活力？這些問(wèn)題始終縈繞在我心間，揮之不去。

此后，我在負(fù)責(zé)阿里巴巴一個(gè)事業(yè)群的組織發(fā)展工作期間，面試了國(guó)內(nèi)大大小小各類企業(yè)百余名組織發(fā)展從業(yè)者，應(yīng)聘者眾，匹配者少。有的應(yīng)聘者自恃聰明，操著六個(gè)盒子夸夸其談，仿佛找到了神器一般。我通常會(huì)回應(yīng)他們說(shuō)，阿里巴巴其實(shí)自身都不怎么用六個(gè)盒子做組織診斷，是外界神化了這一工具。有的應(yīng)聘者自夸說(shuō)他幫助公司搭建了人才培養(yǎng)機(jī)制或者領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)制抑或晉升機(jī)制，但當(dāng)我問(wèn)他們?yōu)楹螘?huì)在公司應(yīng)用這樣的機(jī)制時(shí)，得到的多的答復(fù)是這是對(duì)標(biāo)了某某公司的做法。那我的問(wèn)題是，你為什么要對(duì)標(biāo)這家公司，而不是別家公司呢？他們大多無(wú)言以對(duì)。

這背后反映的是什么？反映的是，事實(shí)上組織發(fā)展的從業(yè)者采取的是天下文章一大抄的做法，從A公司拷貝了B實(shí)踐到C公司，又從C公司拷貝了D實(shí)踐回A公司，而缺乏對(duì)這些實(shí)踐底層邏輯的探究，所以終究是在表層的現(xiàn)象層面看問(wèn)題和找解法，沒(méi)能深入下去，因而，可以預(yù)見的是，他們所構(gòu)建起來(lái)的機(jī)制、方法論，都是空中樓閣，缺乏根基！外部環(huán)境稍有風(fēng)吹草動(dòng)，這些機(jī)制、方法論必將被吹個(gè)人仰馬翻，上不了戰(zhàn)場(chǎng)，經(jīng)不起檢驗(yàn)。

我在《績(jī)效使能：超越OKR》一書中探究了績(jī)效管理的性原理，幫助很多企業(yè)管理者看清了OKR的本質(zhì)。OKR的本質(zhì)是培育員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，只有認(rèn)識(shí)到這個(gè)層次，才能分辨：哪些是OKR的實(shí)踐精髓，要誓死捍衛(wèi)；哪些是OKR的金玉外表，須謹(jǐn)慎。當(dāng)我深度涉獵組織發(fā)展領(lǐng)域時(shí)，接觸到了很多組織發(fā)展的工具，有生成戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（business lead model，BLM），有引導(dǎo)共創(chuàng)會(huì)議的U型理論，在組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域有合弄制、青色組織等，應(yīng)有盡有，數(shù)不勝數(shù)。在術(shù)的層面，組織發(fā)展呈現(xiàn)一片繁榮的景象。但在我看來(lái)，這些工具與方法，都沒(méi)能首先探究清楚：組織究竟是什么？組織的本質(zhì)是什么？什么是組織活力？如何才能讓組織充滿活力？哪些是關(guān)鍵、本質(zhì)、需要我們恪守的，哪些是我們可以因地制宜的？只有先弄清楚了這些，才有可能構(gòu)建起有生命力的組織管理方法。任何試圖跳過(guò)這些的做法，都是在避重就輕，非但無(wú)用，甚至有害。

組織是什么？如何才能讓組織充滿活力，活得長(zhǎng)長(zhǎng)久久？為了回答組織發(fā)展的這幾個(gè)問(wèn)題，我們不妨先跳脫出組織這個(gè)話題，來(lái)個(gè)徹底的尋根究底，或許從宇宙起源、演進(jìn)的過(guò)程中，我們可以獲得一些啟發(fā)。

這個(gè)世界原本就是虛空，什么也沒(méi)有，直到大爆炸的那一刻，從一個(gè)無(wú)限致密的奇點(diǎn)，迅速膨脹，逐步演化成今天的宇宙。牛頓定律幾近完美地解釋了宇宙的運(yùn)行規(guī)律。但牛頓定律統(tǒng)轄的是無(wú)生命的宇觀世界，是無(wú)關(guān)時(shí)間的，針對(duì)的是封閉、平衡的大質(zhì)量系統(tǒng)。

后來(lái)，克勞修斯提出了熱力學(xué)第二定律，指出任意孤立系統(tǒng)或者封閉系統(tǒng)，終將達(dá)到熱平衡狀態(tài)，即死寂狀態(tài)。而要避免系統(tǒng)走向死寂狀態(tài)，就需要讓系統(tǒng)像普利高津所說(shuō)的那樣，打開系統(tǒng)邊界，保持開放，與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換。唯此一途！這就是普利高津的耗散結(jié)構(gòu)理論！這個(gè)發(fā)現(xiàn)為生命世界打開了一扇窗，耗散結(jié)構(gòu)讓系統(tǒng)可以持續(xù)保持活力而不衰亡。
任正非認(rèn)識(shí)到了熱力學(xué)第二定律的力量，把熱力學(xué)第二定律（即熵增定律）和耗散結(jié)構(gòu)理論引入了華為的管理哲學(xué)中，認(rèn)為華為過(guò)去三十年之所以能高速發(fā)展，正是得益于華為的開放性一杯咖啡吸收宇宙能量，借助人力資源手段讓組織持續(xù)跳脫出舒適區(qū)，從而實(shí)現(xiàn)了華為的熵減。華為為此還專門出版了一本書《熵減：華為活力之源》，詳細(xì)闡述了華為是如何應(yīng)用熵減理論提升組織活力的。耗散結(jié)構(gòu)理論很成功，解答了開放系統(tǒng)何以生機(jī)盎然而非走向死寂。

那么，我們應(yīng)該止步于此嗎？深入思考我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，熱力學(xué)第二定律預(yù)言的是系統(tǒng)終將走向死寂，耗散結(jié)構(gòu)理論預(yù)言的是系統(tǒng)可以維持現(xiàn)狀甚至向更高級(jí)的狀態(tài)進(jìn)化，直至演化出生命的初形態(tài)。這就變得異常有意思了：宇宙產(chǎn)生于虛空，有機(jī)的生命產(chǎn)生于無(wú)機(jī)的物理世界。這世界還真的像中國(guó)古代神話所說(shuō)的那樣，一塊石頭修煉數(shù)千年，竟然真的可以成精。普利高津不愧是偉大的科學(xué)家，他的耗散結(jié)構(gòu)連接著無(wú)生命世界和有生命世界，洞悉到了生命本質(zhì)的發(fā)展規(guī)律。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散結(jié)構(gòu)理論，就不可避免地落入熱力學(xué)第二定律的宿命，走向死亡。然而，耗散結(jié)構(gòu)可以進(jìn)化出生命，但耗散結(jié)構(gòu)并不必然進(jìn)化出生命。比如旋渦、龍卷風(fēng)是耗散結(jié)構(gòu)，卻不是生命形態(tài)。從耗散結(jié)構(gòu)進(jìn)化到生命形態(tài)，需要諸多因素共同作用。

生命的產(chǎn)生來(lái)之不易，在茫茫宇宙中，科學(xué)家至今也沒(méi)找到第二個(gè)存在生命的星球。生命一旦產(chǎn)生，從原核細(xì)胞到真核細(xì)胞，到簡(jiǎn)單多細(xì)胞，到原始低等生物，到高等復(fù)雜生物，直至人類，這是另外一條漫長(zhǎng)的進(jìn)化之路生命的進(jìn)化之路。宇宙的進(jìn)化為生命的進(jìn)化創(chuàng)造了外部客觀環(huán)境，生命的進(jìn)化為人類的出現(xiàn)創(chuàng)造了客觀有利條件。人既是耗散結(jié)構(gòu)，更是生命。生命中蘊(yùn)含著耗散結(jié)構(gòu)的底層邏輯。人要在這個(gè)世界上生存，有其生物性的一面，人要吃飯、要睡覺(jué)、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有愛和被愛的心理需求，在工作中有自主、勝任、關(guān)系三個(gè)基本心理需求；人還是社會(huì)性動(dòng)物，注重和他人的互動(dòng)與聯(lián)結(jié)，當(dāng)個(gè)體離開家人和朋友時(shí)會(huì)感到憂傷與不適。生物性、心理性、社會(huì)性三者兼而有之，人才是一個(gè)完整的人。當(dāng)多人為了一個(gè)共同目標(biāo)而長(zhǎng)時(shí)間地聚集在一起時(shí)，他們事實(shí)上就形成了一個(gè)組織。

所以，組織既有生物性，也有心理性，還有社會(huì)性，這是組織的三重屬性，我稱它們?yōu)榻M織的三性，這是由組織里的人的屬性所決定的。這就是組織的本質(zhì)，也是組織活力之源。

如果你以為到這里，故事就完了，那你大錯(cuò)特錯(cuò)了。我們習(xí)慣于從組織的內(nèi)部去認(rèn)識(shí)和理解組織，卻不擅長(zhǎng)從里面跳出來(lái)，用旁觀者的視角去看組織。組織要能很好地發(fā)展下去，還必須處理好與其他組織的關(guān)系，必須處理好與環(huán)境的關(guān)系。獨(dú)木不成林，一花難成春。一棵樹既是耗散結(jié)構(gòu)，也是一個(gè)生命體，但樹必須長(zhǎng)在土壤里，必須依靠陽(yáng)光、空氣和水，必須和其他花草樹木去競(jìng)爭(zhēng)有限的資源，也必須與其他微生物和蟲鳥相依。而地球、地球上所有的有生命物體、地球大氣共同構(gòu)成了一個(gè)超級(jí)生命體，這個(gè)生命體被科學(xué)家稱為蓋亞。蓋亞源于希臘神話，寓意地球之母。自地球上有生命誕生以來(lái)，地球蓋亞就基本維持著穩(wěn)定，即便遭遇像小行星撞擊這樣的滅頂之災(zāi)，地球蓋亞也能很快從中恢復(fù)生機(jī)。沒(méi)有哪一個(gè)單一生命體能做到這一點(diǎn)。

企業(yè)不都渴望著永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？為何不向地球蓋亞學(xué)習(xí)呢？讓組織具備三性，是賦予組織次生命，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。正如一個(gè)人孤獨(dú)地活著，并不代表他活得有價(jià)值，只有融入社會(huì)、聯(lián)結(jié)他人，才能更好地為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，活出更好的自我。同樣，要讓組織更好地活著，還需要賦予組織第二次生命，這個(gè)第二次生命，就是要讓組織成為蓋亞組織。

組織要進(jìn)化，首先組織觀要進(jìn)化，基于進(jìn)化后的組織觀，重新認(rèn)識(shí)組織和組織活力，由內(nèi)而外、由外而內(nèi)地構(gòu)建全新的生命型組織，即蓋亞組織，這是本書試圖探討的終極命題。我親身經(jīng)歷過(guò)華為、阿里巴巴、騰訊等不同形態(tài)的企業(yè)。這是目前中國(guó)比較成功的幾家企業(yè)，也是全球成功企業(yè)的典型代表。它們形態(tài)各異，卻都在各自領(lǐng)域經(jīng)歷著各自的成功，取得了了不起的成就。在本書中，我將以這些企業(yè)作為主要案例去剖析蓋亞組織的本質(zhì)，讓讀者不僅能理解高活力組織、洞見高活力組織的本性，還能理解組織生態(tài)，從而構(gòu)建起充滿活力、可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)的蓋亞組織。既有why層面的本質(zhì)探究，也有how層面的方法論探尋。

本書分為四大部分。

部分概要地介紹了組織以及蓋亞組織，指出了蓋亞組織的兩個(gè)維度：高活力組織以及組織生態(tài)。

第二部分和第三部分則對(duì)這兩個(gè)維度分別展開論述。第二部分用了很大的篇幅闡明：高活力組織的底層邏輯是組織的組織觀（又稱組織三觀，即生命觀、人本觀和社會(huì)觀）�；�于組織觀，我們需要認(rèn)識(shí)組織三性（生物性、心理性和社會(huì)性），而組織三性則包括六要素、十子要素。針對(duì)這些組織要素，我重點(diǎn)梳理了二十四個(gè)典型企業(yè)實(shí)踐案例，這些章節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同揭開了高活力組織的面紗。

第三部分則重點(diǎn)分析了組織生態(tài)，健康的組織生態(tài)須滿足四要素。

后，在第四部分，分析了蓋亞綜合指數(shù)以及蓋亞象限，并凝練出了蓋亞組織的十三條原則。二維、三觀、三性、六要素、十子要素、二十四個(gè)典型企業(yè)實(shí)踐、四個(gè)組織生態(tài)要素、十三條蓋亞組織原則，共同構(gòu)成了本書的核心邏輯主線。

建議讀者沿著這樣的脈絡(luò)去依序閱讀。

希望本書能幫助企業(yè)家和組織發(fā)展從業(yè)者深刻理解組織和組織活力，并在此基礎(chǔ)上去經(jīng)營(yíng)組織生態(tài)，知其然，也知其所以然，建立起中國(guó)企業(yè)組織發(fā)展的理念自信和道路自信。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)走出了一條有別于西方的發(fā)展之路，中國(guó)企業(yè)的組織管理也應(yīng)當(dāng)走出一條有別于西方企業(yè)的管理之路。生產(chǎn)力的發(fā)展呼吁與之適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系的誕生，這個(gè)生產(chǎn)關(guān)系必然就是蓋亞組織。這是時(shí)代的呼喚。