抓住第三個問題

當提及戰(zhàn)略二字時，有人覺得它很重要，有人覺得它很遙遠，更多人覺得這是一個龐大而難以具體化的概念。幾乎每個企業(yè)都會制定戰(zhàn)略，有的是通過科學(xué)的戰(zhàn)略制定方法而成，有的則依靠領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗與感覺而定，不管用什么方法制定出來，戰(zhàn)略能有效落地才是至關(guān)重要的，而這取決于領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略的認知和管理方法。

有的企業(yè)在耗費了大量精力和資源后制定出來的戰(zhàn)略卻變成一堆堆資料被束之高閣；有的企業(yè)在毫無戰(zhàn)略的情況下能突飛猛進地發(fā)展，達到一定規(guī)模后制定了戰(zhàn)略卻走向衰敗；而有的企業(yè)則能一直沿著戰(zhàn)略路徑逐步發(fā)展壯大。這些企業(yè)的差異到底在哪里？是戰(zhàn)略本身的優(yōu)劣嗎？優(yōu)秀企業(yè)往往與世界一流的管理咨詢公司合作來制定戰(zhàn)略，那普通企業(yè)該如何獲得戰(zhàn)略的成功呢？

我刻意將這些問題帶入管理實踐生涯，通過自己所具備的兩種角色的實踐嘗試獲得答案：一是以企業(yè)創(chuàng)始人的角色來審視自身戰(zhàn)略的問題，二是從企業(yè)管理顧問的角度來汲取其他企業(yè)的成敗經(jīng)驗教訓(xùn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理要解決三個基本問題：

問題1：企業(yè)處在什么位置上？（Where are you？）

問題2：想要去到哪里？（Where you want to go？）

問題3：如何去到那里？（How to go there？）

在經(jīng)歷和了解各種類型企業(yè)（央企、國企、外企、民企）的成功或失敗案例后，我發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略有效的關(guān)鍵在于對第三個問題的解答。

在很長一段時間里，企業(yè)的戰(zhàn)略管理重點在于解決前兩個問題，的確，方向的確定很重要，但戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是什么呢？我想，應(yīng)該是保障戰(zhàn)略的有效性，實現(xiàn)戰(zhàn)略所規(guī)劃的結(jié)果，絕不僅僅是呈現(xiàn)出戰(zhàn)略方案是什么樣的。

在進行企業(yè)實際問題分析時，我發(fā)現(xiàn)恰恰是因為在戰(zhàn)略方向的選擇和確定上投入了大量的精力，領(lǐng)導(dǎo)者們太過于重視制定出來的戰(zhàn)略目標，而將它放得高高的，導(dǎo)致對第三個問題如何去到那里有所忽略。這聽起來似乎有些奇怪，但事實確實如此，就如同人們費盡功夫手工制作了一件滿意的用品，卻舍不得用，只是擺起來看而已。

幾乎所有的戰(zhàn)略方案里都會提到階段性目標和舉措，但問題是，除了這些方案的審閱者（企業(yè)高管），中基層人員并不知道他們的工作該做哪些改變，他們要走一條什么樣的路徑才能與公司戰(zhàn)略有關(guān)�；蛘哒f，公司戰(zhàn)略與他們有關(guān)嗎？如果有關(guān)，他們該如何參與呢？是被安排執(zhí)行目標，還是參與實施策略的討論……

關(guān)于戰(zhàn)略的優(yōu)秀書籍非常多，無論是企業(yè)的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，還是系統(tǒng)的管理理念及科學(xué)分析工具，都給予企業(yè)在尋找戰(zhàn)略方向時有力的支撐，但關(guān)于戰(zhàn)略如何去實現(xiàn)的落地管理方面的書籍，還相當缺乏，甚至可以說是空白，這也是本書的撰寫目的之一。

如果組織成員的行動不能與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生清晰的呼應(yīng)，那企業(yè)就會陷入有戰(zhàn)略，不落地的情況，即使戰(zhàn)略目標的制定過程再怎么科學(xué)、再怎么令人熱血沸騰，戰(zhàn)略目標也會浮泛無根。

戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一錢德勒提出：戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動序列和資源配置。因此，戰(zhàn)略應(yīng)該包含目標、路徑、行動這些基本元素。

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，難點不僅在于要明確做什么，還在于要想方設(shè)法確保做到的比應(yīng)該做的更多。戰(zhàn)略目標的制定只解決是什么的問題，而戰(zhàn)略落地，是組織成員共同參與并做出結(jié)果的過程，是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的核心工作。

具體怎么去做也不是應(yīng)用幾個工具或下達管理要求這么簡單，而是需要一套戰(zhàn)略落地系統(tǒng)，它包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認知轉(zhuǎn)變、構(gòu)建策略性的目標管理框架、戰(zhàn)略落地過程管控，以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力技巧。據(jù)此，本書分為四篇12章。

篇是戰(zhàn)略落地的前提，通過剖析企業(yè)仍在沿用的那些導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地的模式，提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須進行思維和認知上的自我審視。如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏隨著企業(yè)發(fā)展而自我進化的能力，就不可能制定出好的戰(zhàn)略。

第二篇是構(gòu)建策略性的目標管理體系，摒棄目標簡單分解和按人頭分配的模式，倡導(dǎo)參與式的領(lǐng)導(dǎo)模式，讓目標逐層有效地傳遞和轉(zhuǎn)化下去，要求領(lǐng)導(dǎo)者與團隊共同構(gòu)建從目標到策略、行動的框架，這是在組織中實現(xiàn)上下共識的核心工作。

第三篇是戰(zhàn)略落地項目化管控實戰(zhàn)，這是我長期輔導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心工具，特點在于導(dǎo)入項目化管理的模式來銜接戰(zhàn)略目標的設(shè)定與執(zhí)行。本篇介紹了大量的管控實戰(zhàn)方法，包括工具和表格，無論是領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略目標追溯，還是中基層人員的具體執(zhí)行，都可以在閱讀本篇后在實際中進行應(yīng)用。

第四篇是戰(zhàn)略落地中的領(lǐng)導(dǎo)力，分三個模塊共介紹了十種在企業(yè)實踐中可以應(yīng)用的方法。僅僅靠模式和工具是不能帶動團隊去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的，需要各層級管理者把自己當成領(lǐng)導(dǎo)者去帶領(lǐng)團隊，這里有一些實際的技巧，本篇中有詳細解讀。

附錄部分包括數(shù)個關(guān)鍵的工具模板，有助于讀者實際應(yīng)用，但要提醒的是，只有基于自己的實際情況去學(xué)習(xí)甚至優(yōu)化書中的工具，才能真正為你所用。附錄里有價值的地方之一是我為某企業(yè)做戰(zhàn)略落地輔導(dǎo)項目的具體方案，希望對更多愿意真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的領(lǐng)導(dǎo)者有所啟發(fā)。

對管理知識的探索是無窮無盡的，本書所提及的思想、體系和知識工具，如果能夠?qū)Ψe極發(fā)展中的中國企業(yè)實施戰(zhàn)略落地提供一點啟發(fā)和幫助，我就感到莫大的欣慰。在寫作過程中，我明顯感覺到文筆的欠缺，要把實際輔導(dǎo)企業(yè)中的很多精彩過程都描述出來是一件很難的事，本書的內(nèi)容也無法囊括所有戰(zhàn)略落地所需的知識和解決問題的方法，只能以后再不斷完善。

在本書之外，我還為讀者提供了豐富的學(xué)習(xí)資源：

我們在公眾號胡言非語（ID: hutalking）提供原創(chuàng)管理文章；

我們在公眾號胡浩講管理提供線上管理系列視頻課程。

當然，還必須說明的是，本書的內(nèi)容是我基于長期的管理實踐和知識積累而寫作的，其中有些思想和內(nèi)容來自我在實踐過程中學(xué)習(xí)的一些著作，以及輔導(dǎo)企業(yè)過程中獲得的經(jīng)驗，當時未能詳細記錄，而后在反復(fù)的思考和實踐中轉(zhuǎn)化為自己的話語在本書中呈現(xiàn)出來。