本書分為三篇:洞察用戶,洞察組織,洞察未來。在每個章節(jié),我們都會為讀者講述清楚為什么、是什么和怎么做這三個核心問題;并同時和大家介紹底層的心理動機,幫助大家更好地去洞察冰山下的機理。相信通過本書的閱讀,讀者能對作者所提出的洞察原理有一個更全面的了解。
林文嵐(Lesley)
廣州火花企業(yè)管理咨詢中國區(qū)負責人
芝加哥大學布斯商學院EMBA
ISODC國際組織發(fā)展與變革協(xié)會組織發(fā)展與變革咨詢師
曾任英國石油公司旗下嘉實多公司高管10余年,2004—2007年擔任亞太區(qū)渠道策劃與管理經(jīng)理,2007—2009年負責英國石油公司海運潤滑油產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新管理,2009—2012年負責亞太區(qū)產(chǎn)品和創(chuàng)新管理,2012—2015年擔任中國區(qū)OEM渠道市場戰(zhàn)略總監(jiān),2015—2018年擔任中國區(qū)客戶體驗與員工能力管理總監(jiān)。
2018年后擔任火花企業(yè)管理咨詢中國區(qū)負責人,為中小型企業(yè)做陪伴式組織發(fā)展與咨詢服務(wù),為中大型企業(yè)做戰(zhàn)略、產(chǎn)品和流程創(chuàng)新培訓與落地服務(wù)?蛻舾采w可口可樂、葛蘭素史克、施耐德電氣、友邦保險、Sina新浪等眾多行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)。
開篇 洞察數(shù)字經(jīng)濟新奧秘 / 1
數(shù)字經(jīng)濟時代剛剛拉開序幕 / 3
數(shù)字經(jīng)濟時代對B2B產(chǎn)業(yè)的影響 / 5
數(shù)字時代的B2B企業(yè)客戶行為和需求的變化 / 9
上篇 洞察客戶,戰(zhàn)略
章 細分市場,洞察客戶需求 / 16
節(jié) 如何細分市場,精細化洞察商機 / 18
第二節(jié) 企業(yè)客戶的公司層級需求在動態(tài)轉(zhuǎn)移 / 26
第三節(jié) 洞察企業(yè)客戶的關(guān)鍵人需求 / 37
第四節(jié) 洞察與應對企業(yè)客戶采購化、系統(tǒng)化的趨勢 / 42
第二章 企業(yè)客戶價值定位 / 50
節(jié) 培育用戶思維,定義企業(yè)客戶價值 / 51
第二節(jié) 企業(yè)客戶價值定位的方法 / 53
第三章 客戶體驗,增長神器 / 63
節(jié) 客戶體驗的演變 / 65
第二節(jié) 衡量與提高客戶體驗 / 72
第三節(jié) 數(shù)字化的核心就是加強客戶體驗到反饋的循環(huán) / 86
第四節(jié) 管理客戶體驗需要跨部門聯(lián)動和CEO推動 / 97
第四章 圍繞“客戶價值創(chuàng)造”打造客戶管理 / 99
節(jié) 戰(zhàn)略客戶管理 / 100
第二節(jié) 戰(zhàn)略客戶和高利潤大客戶的管理有什么不同 / 101
第三節(jié) 支撐戰(zhàn)略客戶管理,需要新型組織結(jié)構(gòu) / 103
中篇 洞察組織,戰(zhàn)略落地
第五章 有系統(tǒng)組織能力支撐,戰(zhàn)略才能落地 / 114
節(jié) 組織能力到底是什么 / 115
第二節(jié) 未來的市場、客戶需要什么樣的組織能力 / 123
第三節(jié) 如何診斷組織能力,找到干預的切入點 / 130
第六章 打造適應未來的新型組織能力 / 143
節(jié) 打造自適應組織能力,適應VUCA(多邊世界)時代特質(zhì) / 144
第二節(jié) 打造“客戶至上”的組織能力 / 151
第三節(jié) 打造全面創(chuàng)新力 / 157
第四節(jié) 打造人才“數(shù)商” / 160
第五節(jié) 組織發(fā)展與組織變革交相輝映 / 162
第七章 在VUCA時代需要敏捷的組織結(jié)構(gòu)建立快速市場反饋 / 167
節(jié) VUCA時代的四種特點以及應對措施 / 168
第二節(jié) 用敏捷組織激發(fā)人的動力和項目價值定位 / 172
第三節(jié) 用虛擬組織解決知識管理和重大決策 / 176
第四節(jié) 用辮結(jié)式組織和數(shù)字化平臺解決對內(nèi)對外的創(chuàng)新 / 179
下篇 洞察自我,把握未來
第八章 洞察自我:對商業(yè)環(huán)境的感知力是你的勝負手 / 184
節(jié) 從大腦的建模來看環(huán)境感知和決策前后的過程 / 186
第二節(jié) 感知環(huán)境成為的核心技能 / 188
第三節(jié) 如何了解自己的感知能力風格 / 189
第四節(jié) 從環(huán)境感知到戰(zhàn)略和解決方案的閉環(huán) / 191
第九章 洞察自我:重構(gòu)認知新模式,打造高維價值觀 / 194
節(jié) 未來企業(yè)之間的競爭,是管理團隊思維與認知的競爭 / 197
第二節(jié) 未來企業(yè)的競爭,是管理團隊價值觀層次的競爭 / 198
第三節(jié) 打造更高維的價值觀首先需要成長意愿和成長型思維 / 203
第四節(jié) 保持好奇心,成為表率和給予創(chuàng)新空間 / 204
第五節(jié) 讓我們價值觀升維的方法 / 206
后 記 / 213
第一章 細分市場,洞察客戶需求
本章要旨
,企業(yè)商業(yè)模式的成長始于對客戶需求的洞察,讓技術(shù)找到適合發(fā)揮的場景,結(jié)合商業(yè)模式不斷拓展。而客戶就是有機型成長的企業(yè)的核心基石!
第二,洞察客戶的步是細分市場。細分市場的核心是洞察客戶行為背后的動機及客戶對產(chǎn)品、服務(wù)、體驗的付費意愿!有了清晰的細分市場和洞察力,企業(yè)才能真正設(shè)計出有針對性的、省錢有效的市場營銷手段。
第三,企業(yè)要把眼睛從緊盯競爭對手轉(zhuǎn)到關(guān)注目標客戶上,通過滿足并越客戶的需求來獲得忠誠度與口碑。同時激發(fā)客戶的意愿,讓企業(yè)成為能夠幫助客戶實現(xiàn)愿景的供應商,這是企業(yè)建立競爭壁壘的重要機會。
第四,企業(yè)客戶的需求在不斷演變,主要表現(xiàn)為如下四大趨勢:一是從供應鏈管理轉(zhuǎn)向生態(tài)化共存,企業(yè)需要管理自己的生態(tài)優(yōu)勢;二是從產(chǎn)品成本控制到總成本控制;三是從單純產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)向預測性、預警性服務(wù)的需求;四是從價值滿足到激發(fā)企業(yè)客戶愿景的高端價值創(chuàng)造及捕捉。
第五,企業(yè)客戶的需求不僅在企業(yè)層面,還在關(guān)鍵人的層面。如何識別關(guān)鍵人,洞察關(guān)鍵人的需求?我們將介紹一些方法。在此同時邀請大家關(guān)注企業(yè)采購的化、系統(tǒng)化的趨勢,包括在重大采購時采購部門扮演的角色、采購分析的方法論、采購流程、決策權(quán)力的矩陣、購買行為,從而企業(yè)可以在組織結(jié)構(gòu)上匹配對方采購部門的角色,提前做好關(guān)系管理以及采購規(guī)則設(shè)計,通過與關(guān)鍵決策人的與情感溝通來影響采購決策。
企業(yè)業(yè)務(wù)的成長來自于兩個層面,一是有機型(organic)內(nèi)生性成長,二是無機型(in-organic)外生性成長。有機型內(nèi)生性成長主要靠產(chǎn)品的研發(fā)、品牌的推廣、客戶的積累、市場的拓展,不斷攻城略地獲得財務(wù)回報;無機型外生性成長就是靠收購、并購來獲得營業(yè)額增長,通過協(xié)同效應節(jié)約成本,從而獲得更高財務(wù)回報。大多數(shù)企業(yè)主要靠有機型內(nèi)生性成長。企業(yè)的成長來源于我們提供了滿足客戶需求的產(chǎn)品、服務(wù)或者解決方案,而不是技術(shù)本身。技術(shù)需要結(jié)合客戶使用的場景來發(fā)揮它的作用,后期結(jié)合合適的商業(yè)模式才能真正被客戶接受和使用。因此客戶是有機型內(nèi)生性成長的核心基石!那么如何細分市場及挑選細分市場和客戶呢?如何了解客戶的公司層級和個人層級的訴求及行為背后的動機?如何按照客戶需求匹配產(chǎn)品與品牌來拓展渠道呢?
節(jié) 如何細分市場,精細化洞察商機
中國市場龐大,但城鄉(xiāng)差異大,內(nèi)陸與沿海差異大,階層消費習慣差異性大,但隨著多年的社會穩(wěn)定與經(jīng)濟發(fā)展,人們的消費觀念逐漸走向成熟與個性化,而互聯(lián)網(wǎng)的拓展和便利的支付與運輸模式更加推動了這種消費趨勢。因此,要有效地拓展市場,需要對市場進行細分,在切割后的市場找尋突破口,占據(jù)消費的心智,在建立并實現(xiàn)客戶價值的同時,獲取企業(yè)利益大化。但是如何在傳統(tǒng)的區(qū)域與人口細分模式下,找尋真正適合的細分模式,很多企業(yè)的市場和銷售人員都在苦苦探索。下面通過一個案例來和大家分享可以借鑒的方式。
Paul(保羅),作為市場營銷總監(jiān),是如何洞察B2B客戶的需求,把港口進行細分,從而發(fā)現(xiàn)長尾市場的商機的?
國際性的港口有幾千個,作為一個國際性的專門給船舶提供潤滑油的公司——MoKa(摩卡),應該如何定位其產(chǎn)品和客戶服務(wù),從而提高客戶滿意度并提升業(yè)績呢?
Paul坐在他新加坡的辦公室里苦思冥想。目前公司下面有兩個,如何將客戶分類,將產(chǎn)品、服務(wù)和價格差異化經(jīng)營?
,Paul和銷售在辦公室咖啡間聊天,聊到某些大富豪常常去某個沿海島嶼游玩,那個地方只有一個小港口。他駕著游艇乘風破浪地去了,返航時需要加潤滑油,當?shù)貨]有供油設(shè)備,只得聯(lián)系公司,公司會派飛機把游艇所需的油運過去,所有的運輸費用都會額外收取。
Paul發(fā)現(xiàn)小港口雖然客戶量不大,消耗的潤滑油數(shù)量有限,但收取的服務(wù)費用并不低。受到這個經(jīng)營數(shù)據(jù)的啟發(fā),Paul下定決心必須要了解清楚核心客戶(購買潤滑油的船隊)的采購行為習慣和動力,洞察他們對產(chǎn)品服務(wù)體驗的需求差異化,從而進一步設(shè)計營銷方案。
Paul和戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)深入地談了兩天,決定從兩條線著手開始調(diào)研,進而細分市場:一是績效分析線。各大客戶或各個港口的營業(yè)額、利潤、利潤率的貢獻;服務(wù)水平的分類。二是客戶需求線。按不同的利潤率和客戶大小,進行進一步的客戶調(diào)研,了解他們不同船舶的航線特性,及對產(chǎn)品、服務(wù)和價格的需求特性。
經(jīng)過了半年艱辛的努力,在Paul和銷售團隊的共同努力下,他們在原來的300個核心港口的基礎(chǔ)上又增加了300個特殊服務(wù)小港口。考慮到新增港口的業(yè)務(wù)量較小,所以對新增的300個服務(wù)港口的銷售服務(wù)定價比核心的300個港口高很多,以保證能夠覆蓋運輸和運營服務(wù)成本,同時考慮客戶對邊緣地區(qū)服務(wù)的溢價接受度。
通過一年的試運行,后發(fā)現(xiàn)新增的300個港口的銷量雖然只占總的20%,但利潤占到30%到40%,突出了長尾效應。