目錄

第1 章 人才理念
1.1 組織發(fā)展與人才發(fā)展　2
1.1.1 組織發(fā)展離不開人才發(fā)展　2
1.1.2 不同階段的人才需求不同　4
1.1.3 不同企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)不同　6
1.2 標(biāo)桿企業(yè)的人才理念　7
1.2.1 華為：“知”本高于資本　7
1.2.2 阿里巴巴：優(yōu)秀不如合適　9
1.2.3 海爾：人人是人才，賽馬不相馬　11
1.3 確定企業(yè)的人才理念　13
1.3.1 理解企業(yè)與員工的關(guān)系　13
1.3.2 體現(xiàn)對員工行為的要求　15
1.3.3 明確和認(rèn)同人才理念　18
1.4 基于人才理念進(jìn)行人才管理　20
1.4.1 制定《人力資源管理綱要》　20
1.4.2 制定人才管理政策　22
1.4.3 制定人才管理流程　24
第2 章 人才戰(zhàn)略
2.1 企業(yè)戰(zhàn)略澄清與解碼　28
2.1.1 澄清企業(yè)的戰(zhàn)略　28
2.1.2 關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略KPI　31
2.1.3 明確人才差距和需求　34
2.2 業(yè)務(wù)策略與組織設(shè)計(jì)　35
2.2.1 理解業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品　36
2.2.2 梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程　38
2.2.3 聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)計(jì)組織　41
2.3 組織能力和關(guān)鍵崗位　44
2.3.1 明確支撐業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的組織能力　44
2.3.2 分析各崗位在組織中的權(quán)責(zé)　46
2.3.3 確定企業(yè)的關(guān)鍵崗位　48
2.4 制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略　51
2.4.1 關(guān)鍵崗位的人才環(huán)境分析　51
2.4.2 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略　53
2.4.3 企業(yè)人才管理的系統(tǒng)策略　55
第3 章 人才規(guī)劃
3.1 分析人才結(jié)構(gòu)　60
3.1.1 收集人才結(jié)構(gòu)信息　60
3.1.2 分析人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀　62
3.1.3 確定人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)　64
3.2 預(yù)測人才供需情況　65
3.2.1 預(yù)測人才需求　66
3.2.2 預(yù)測人才供給情況　67
3.2.3 分析人才供需差距　70
3.3 制定人才規(guī)劃執(zhí)行方案　71
3.3.1 進(jìn)行人才配置規(guī)劃　71
3.3.2 確定人才獲取策略　73
3.3.3 制定具體行動方案　75
3.4 人才規(guī)劃的監(jiān)控和評估　77
3.4.1 建立關(guān)鍵崗位人才成長檔案　77
3.4.2 對人才規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控　78
3.4.3 評估人才規(guī)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)　79
3.5 人才規(guī)劃的動態(tài)管理　81
3.5.1 人才規(guī)劃關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)變化　81
3.5.2 確定動態(tài)管理流程　83
3.5.3 編制動態(tài)管理計(jì)劃　85
第4 章 人才標(biāo)準(zhǔn)
4.1 人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成要素　89
4.1.1 價值觀和品德　89
4.1.2 能力和經(jīng)驗(yàn)要求　91
4.1.3 個性特質(zhì)要求　93
4.2 構(gòu)建能力素質(zhì)模型　95
4.2.1 構(gòu)建通用素質(zhì)模型　95
4.2.2 構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型　97
4.2.3 構(gòu)建專業(yè)勝任力模型　100
4.3 完善職業(yè)發(fā)展通道　102
4.3.1 劃分崗位序列　103
4.3.2 劃分任職資格等級　105
4.3.3 確定通道間的轉(zhuǎn)換關(guān)系　107
4.4 實(shí)施任職資格認(rèn)證　109
4.4.1 確定崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)　109
4.4.2 設(shè)置任職資格管理機(jī)構(gòu)　111
4.4.3 建立任職資格認(rèn)證流程　113
4.5 發(fā)揮任職資格的作用　115
4.5.1 基于勝任特征選拔人才　115
4.5.2 基于能力素質(zhì)模型確立考核指標(biāo)　117
4.5.3 基于勝任差距開展人才培養(yǎng)　118
第5 章 人才盤點(diǎn)
5.1 人才盤點(diǎn)的前期準(zhǔn)備　122
5.1.1 確立人才盤點(diǎn)的時機(jī)　122
5.1.2 做好人才盤點(diǎn)的培訓(xùn)　126
5.1.3 召開盤點(diǎn)項(xiàng)目啟動會議　131
5.2 確定盤點(diǎn)對象和內(nèi)容　133
5.2.1 了解盤點(diǎn)對象　133
5.2.2 確定盤點(diǎn)的維度　135
5.2.3 分類、分層設(shè)計(jì)評價方案　136
5.3 盤點(diǎn)業(yè)績和能力　139
5.3.1 業(yè)績評價　139
5.3.2 360 度能力評估　141
5.3.3 輸出“業(yè)績- 能力”九宮格　144
5.4 實(shí)施潛力評估　147
5.4.1 確定潛力評估的內(nèi)容　147
5.4.2 選擇合適的方法和工具　148
5.4.3 輸出“績效- 潛力”九宮格　150
5.5 召開人才盤點(diǎn)會議　150
5.5.1 人才盤點(diǎn)會議的前期準(zhǔn)備　151
5.5.2 充分討論、校準(zhǔn)“績效- 潛力”九宮格　153
5.5.3 輸出人才盤點(diǎn)的結(jié)果　155
5.6 應(yīng)用人才盤點(diǎn)的結(jié)果　158
5.6.1 為制訂績效改進(jìn)計(jì)劃提供依據(jù)　158
5.6.2 結(jié)合任職資格保留和培養(yǎng)人才　160
5.6.3 為優(yōu)化人才規(guī)劃提供指導(dǎo)　161
第6 章 人才獲取
6.1 人才吸引策略　165
6.1.1 建立雇主品牌　165
6.1.2 賦予工作意義和機(jī)會　168
6.1.3 完善配套體系和福利政策　170
6.2 人才招聘渠道　172
6.2.1 挖掘內(nèi)外部渠道　172
6.2.2 校園招聘　175
6.2.3 獲取高端人才　177
6.3 面試的組織和實(shí)施　179
6.3.1 面試前的準(zhǔn)備　179
6.3.2 面試方法和問題設(shè)計(jì)　184
6.3.3 面試流程和過程組織　190
6.3.4 面試效果評估　192
6.4 面試資格人管理和錄用決策管理　195
6.4.1 面試資格人管理　195
6.4.2 錄用決策管理　196
6.4.3 錄用和特殊情況處理　198
6.5 人才融入管理　201
6.5.1 新員工的入職引導(dǎo)　201
6.5.2 入職培訓(xùn)和價值引導(dǎo)　204
6.5.3 在實(shí)踐中成長　207
第7 章 人才梯隊(duì)
7.1 建立人才資源庫　211
7.1.1 打造人才資源庫　211
7.1.2 優(yōu)化人才資源庫　213
7.1.3 人才資源庫數(shù)字化　215
7.2 制訂繼任計(jì)劃　217
7.2.1 繼任計(jì)劃的流程和分工　217
7.2.2 確定繼任崗位清單　220
7.2.3 評估現(xiàn)任者的勝任力和穩(wěn)定性　222
7.3 甄選繼任候選人　224
7.3.1 準(zhǔn)備繼任計(jì)劃工具　225
7.3.2 確定繼任候選人　227
7.3.3 評估繼任候選人　229
7.4 建立人才培養(yǎng)體系　232
7.4.1 分析人才培訓(xùn)需求　232
7.4.2 設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案　235
7.4.3 制訂繼任候選人發(fā)展計(jì)劃　238
7.5 搭建人才梯隊(duì)　242
7.5.1 構(gòu)建人才梯隊(duì)體系　242
7.5.2 管控培訓(xùn)效果　245
7.5.3 評估和任用人才梯隊(duì)　247
第8 章 學(xué)習(xí)發(fā)展
8.1 做好人才發(fā)展的規(guī)劃　252
8.1.1 人才成長“721”學(xué)習(xí)法則　252
8.1.2 制訂個人發(fā)展計(jì)劃　253
8.1.3 設(shè)計(jì)人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目　256
8.2 實(shí)施常態(tài)化的課程培訓(xùn)　260
8.2.1 開發(fā)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的培訓(xùn)課程　260
8.2.2 區(qū)別分層、分類的課程資源　262
8.2.3 重視培訓(xùn)的落地轉(zhuǎn)化　265
8.3 讓員工在實(shí)踐中發(fā)展　267
8.3.1 采用“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的方式培養(yǎng)人才　268
8.3.2 通過在崗實(shí)踐鍛煉人才　270
8.3.3 通過行動學(xué)習(xí)法促進(jìn)員工反思　272
8.4 通過導(dǎo)師輔導(dǎo)加速成長　275
8.4.1 做好導(dǎo)師的選拔和任用　275
8.4.2 多角度推動導(dǎo)師制落實(shí)　278
8.4.3 用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　280
8.5 打造學(xué)習(xí)型組織　282
8.5.1 創(chuàng)建共同愿景　282
8.5.2 搭建學(xué)習(xí)平臺　284
8.5.3 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織　287
第9 章 人才流動
9.1 內(nèi)部人才流動機(jī)制　292
9.1.1 為何鼓勵內(nèi)部人才流動　292
9.1.2 將人才流動融入企業(yè)文化　294
9.1.3 實(shí)施人才流動的原則　296
9.2 科學(xué)的輪崗制度　298
9.2.1 制訂崗位輪換計(jì)劃　298
9.2.2 規(guī)范崗位輪換的流程　300
9.2.3 標(biāo)桿企業(yè)的輪崗實(shí)踐　302
9.3 “能上能下”的干部管理　305
9.3.1 明確干部的使命和責(zé)任　305
9.3.2 建立有效的干部管理機(jī)制　307
9.3.3 落實(shí)“能上能下”的干部管理　309
9.4 淘汰不能勝任的員工　311
9.4.1 基于具體標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施淘汰　311
9.4.2 先培訓(xùn)再評估，逐步辭退　314
9.4.3 加強(qiáng)對淘汰過程的風(fēng)險管控　315
9.5 完善員工退出管理　318
9.5.1 非自愿離職管理　318
9.5.2 自愿離職管理　320
9.5.3 建立離職管理制度　322
參考文獻(xiàn)