很多企業(yè)正在面臨這些情況——
企業(yè)招不到人,招來了人但留不;
HR招聘來的人才不是業(yè)務(wù)部門需要的;
HR忙于“職能活動”,對員工的了解很少;
公司管理層忙于業(yè)務(wù),文化建設(shè)沒人關(guān)注;
想建一支阿里巴巴式的政委團隊,但不知從何下手;
……
究其原因,就是企業(yè)的HRBP體系沒有建設(shè)好。HRBP體系已經(jīng)存在10多年,但80%的企業(yè)管理者認(rèn)為引入該體系后公司沒有達到預(yù)期目標(biāo)。有的企業(yè)HR轉(zhuǎn)型為“政委”面臨諸多難題。不同的企業(yè),HRBP崗位差別很大,有的如同業(yè)務(wù)助理,有的就是招聘專員,有的就是HR……
到底什么才是真正的政委體系,它的定位、角色、人才畫像及工作職責(zé)是什么?讓我們來看看阿里巴巴運行16年的政委體系是如何做的。本書展現(xiàn)的是非常地道的阿里巴巴政委體系,通過闡述阿里巴巴政委究竟是什么,如何搭建政委體系,懂業(yè)務(wù)、推文化、促人才、提效能四大職責(zé),政委的修煉等內(nèi)容帶你全方位地學(xué)習(xí)阿里巴巴政委體系,打造阿里巴巴式政委團隊。
本書還附送一套完整版阿里巴巴政委落地工具包,讓你不僅學(xué)得會,還能立即執(zhí)行落地。本書適合大企業(yè)的HR、HR領(lǐng)導(dǎo)者、管理者,以及中小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者、HR閱讀。
阿里政委,實際是阿里巴巴集團派遣到各個業(yè)務(wù)線的人力資源管理者。阿里政委與業(yè)務(wù)經(jīng)理成為搭檔,一同負(fù)責(zé)團隊的組織管理、業(yè)務(wù)推進、人才發(fā)展、文化建設(shè)等工作。它不僅是一個崗位的名稱,更是一個高效、完善、極具特色的人力資源管理體系。
阿里巴巴政委體系是對傳統(tǒng)人力資源管理體系的一種全面升級,它具有濃濃的“阿里味”,并且有著完整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織架構(gòu)。阿里巴巴政委體系*上層為首席人才官,下設(shè)人力資源副總裁,人力資源副總裁下設(shè)大政委,大政委下設(shè)小政委。首席人才官與首席執(zhí)行官搭檔;人力資源副總裁與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔;大政委在事業(yè)部與事業(yè)部副總裁搭檔,在地方區(qū)域與全國銷售副總裁搭檔;小政委在事業(yè)部配合多部門的工作,在地方區(qū)域與區(qū)域總監(jiān)搭檔。
支撐組織的正常運轉(zhuǎn),阿里政委有四大職能,即懂業(yè)務(wù)、推文化、促人才、提效能。這四大職能能夠幫助阿里政委快速、準(zhǔn)確地找到自己的定位,從而更好地推動組織和團隊的發(fā)展。
“懂業(yè)務(wù)”要求阿里政委理解業(yè)務(wù)邏輯,能夠從業(yè)務(wù)視角看待組織;
“推文化”要求阿里政委守護并傳遞企業(yè)文化和價值觀;
“促人才”要求阿里政委升級并增值人才結(jié)構(gòu);
“提效能”要求阿里政委提高團隊人效的產(chǎn)出。
到底什么才是真正的“政委”,讓我們來看看阿里運行十多年的政委體系是如何做的。本書展現(xiàn)了地道的阿里巴巴政委體系,從阿里政委究竟是什么、如何搭建政委體系、懂業(yè)務(wù)、推文化、促人才、提效能、政委的修煉等七個篇章教你全方位地學(xué)習(xí)阿里政委體系,打造阿里式政委團隊。
2002年,我加入了阿里巴巴(以下簡稱阿里),任業(yè)務(wù)管理者(阿里稱為“業(yè)務(wù)Leader”)。彼時的阿里還處于創(chuàng)業(yè)初期,如大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣,在管理上顯得有些“青澀”和“稚嫩”,人力資源管理體系也是以傳統(tǒng)的人力資源管理(Human Resource,以下簡稱HR)為主體——HR的工作更偏重于職能屬性,比如招聘、考勤、培訓(xùn)、績效考核等,企業(yè)文化的建設(shè)與傳播由業(yè)務(wù)Leader負(fù)責(zé)。
當(dāng)團隊規(guī)模較小的時候,大家還能做到業(yè)務(wù)、文化“兩手都抓,兩手都硬”,但隨著阿里規(guī)模的擴張和企業(yè)文化的發(fā)展需求,業(yè)務(wù)Leader開始漸露疲態(tài),常常顧了業(yè)務(wù),失了文化。當(dāng)時,我和許多團隊的業(yè)務(wù)Leader都覺得,要是有一個主抓文化的“幫手”就好了。
事實上,這種想法不僅出現(xiàn)在一線管理者身上,阿里的高層管理者也發(fā)現(xiàn)原本的HR體系已經(jīng)是“小馬拉大車”,新成立的大量地方團隊開始與總部脫節(jié),不僅企業(yè)文化和戰(zhàn)略決策難以快速地傳遞到一線團隊中,而且由于大量涌入的新員工沒有接受阿里文化的熏陶,阿里文化正在慢慢被稀釋。所以,阿里的HR改革迫在眉睫。
2004年,馬云要求所有的管理者和HR看《歷史的天空》,每天看兩集,并且在每天的日報中歸納劇中政委和將軍的工作特點,這其實是在為公司搭建政委體系營造氛圍,即“松土壤”。一個月后,阿里開始走上了搭建政委體系之路。
首先,是政委角色的配置。阿里為各地方團隊配備了小政委,為各大區(qū)配備了大政委,為事業(yè)部配備了人力資源副總裁(Human Resource Vice President,以下簡稱HRVP)。相應(yīng)的政委制度也陸續(xù)出臺,阿里政委體系應(yīng)運而生,并在很大程度上串聯(lián)起企業(yè)的整個組織架構(gòu)。
一時間,阿里所有HR的身份隨之一變,成為政委。這些政委是企業(yè)高管和員工間的“橋梁”、文化的“布道官”、員工的“小棉襖”。
其次,是政委職責(zé)的升級。2006年,一部戰(zhàn)爭題材的電視劇《亮劍》紅遍大江南北。馬云看了這部電視劇之后,對劇中的趙剛政委印象深刻,繼而又讓公司所有管理者和政委一起“追劇”,每天寫心得、做總結(jié)。同時,阿里將政委的工作職責(zé)進行升級,要求政委先要懂業(yè)務(wù),然后能推文化、促人才、提效能。阿里政委的這四大職責(zé)一直延續(xù)到現(xiàn)在,已經(jīng)踐行了15年。
在政委職責(zé)升級之后,我因為善于培養(yǎng)人被調(diào)到政委部門,成為阿里的大政委。任大政委期間,我不斷總結(jié)經(jīng)驗,在一項項工作中磨煉自己的心性,理解政委在團隊中需要扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在擔(dān)任阿里政委的5年中,我的眼界與格局不斷提高,慢慢體悟出阿里政委體系的價值與意義。
對于我來說,參與并見證阿里政委體系的誕生與發(fā)展,是我在阿里印象深的經(jīng)歷,也是我如今創(chuàng)立企業(yè)的底蘊。
回到本書開頭的問題,什么才是真正的阿里政委體系?
在我看來,阿里政委體系是對傳統(tǒng)HR體系的一種全面升級。它具有濃濃的“阿里味”,融合我國本土企業(yè)的特色;它改善了傳統(tǒng)HR的種種弊病,能夠幫助企業(yè)更好地發(fā)展與成長;它既是企業(yè)文化的“布道官”,又是員工心中的“小棉襖”。
如今,我已離開阿里,開始了新的征程——創(chuàng)立了自己的企業(yè),但是阿里帶給我的一切,特別是阿里政委體系,依然在幫助著我獲得成長與成功。
阿里人常說:“聚是一團火,散是滿天星!弊鳛樯⒙湓谝环降摹靶切恰保乙蚕雽⒆屪约菏芤骖H多的“火種”——阿里政委體系,推薦給更多的企業(yè)和HR,讓大家都能感受到這一體系所展現(xiàn)的魅力。這也是我決定寫作本書的初心。
在本書中,我將結(jié)合自己的實戰(zhàn)經(jīng)驗和多年來總結(jié)出的“道”與“術(shù)”,為讀者揭開阿里政委體系的神秘“面紗”,詳細(xì)講解阿里政委體系的架構(gòu)設(shè)置、政委的修煉與成長方法。
為了讓讀者看清阿里政委體系的全貌,在本書中,我以阿里政委的四大職責(zé)作為整體框架,從懂業(yè)務(wù)、推文化、促人才、提效能四個方面入手,原汁原味地展現(xiàn)阿里政委的價值與意義,介紹阿里政委在組織的各個層面所發(fā)揮的重要作用。
本書覆蓋了阿里政委在工作中能夠見到的絕大部分場景,提供了大量的實戰(zhàn)方法與策略,盡可能地還原了阿里政委從理論到方法的各個方面。我希望通過對阿里政委的深度剖析,讓讀者真正看懂、學(xué)會“不一樣的HR”——阿里政委體系。
從本書中,你能獲得:
阿里政委體系的核心工具;
促進業(yè)務(wù)發(fā)展的重要法則;
推動文化落地的實戰(zhàn)技巧;
搭建人才梯隊的有效方法;
提升組織效能的方法工具。
為了寫好這本書,我采訪了30余名阿里政委,與他們交流阿里政委、交流傳統(tǒng)HR,再結(jié)合自己這么多年輔導(dǎo)企業(yè)HRBP(Human Resource Business Partner,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的案例、經(jīng)驗、總結(jié)和沉淀,形成這本書。
立德立言,無問東西。我想將這本《阿里巴巴政委體系》獻給所有企業(yè)家和HR。在阿里布滿荊棘的發(fā)展之路上,阿里政委始終陪伴著所有阿里人,給他們帶去了溫暖、快樂與成長。我希望看到本書的讀者能夠從阿里政委體系的成功經(jīng)驗中有所收獲,并將這種實用且適合我國本土企業(yè)的人力資源管理方法應(yīng)用到企業(yè)和團隊中,幫助自己獲得全方面提升和發(fā)展,幫助組織和員工迸發(fā)出滿滿的活力與激情!
許林芳
2021年
許林芳
前阿里巴巴中國事業(yè)部大區(qū)總經(jīng)理、大政委
? 帶領(lǐng)銷售團隊5年,持續(xù)蟬聯(lián)全國,被稱“阿里鐵娘子”
? 任阿里大政委5年,在組織文化,組織機制及組織能力方面積累了豐富的經(jīng)驗
? 10年阿里管理生涯,培養(yǎng)總監(jiān)級以上干部幾百人,骨干若干
? 6年管理咨詢生涯,服務(wù)過上百家企業(yè),幫助上市11家
? 《阿里管理三板斧》開發(fā)者,全網(wǎng)閱讀量過億
前農(nóng)夫山泉人力資源總經(jīng)理
? 搭建農(nóng)夫山泉企業(yè)文化體系,完成企業(yè)上下思想統(tǒng)一
? 重構(gòu)公司職級體系、績效管理體系,規(guī)范組織管控系統(tǒng)
? 搭建人才培養(yǎng)體系,建立人才梯隊,支持業(yè)務(wù)擴張
前言
第1章 傳說中的阿里政委究竟是什么
1.1 了解阿里政委,從認(rèn)識阿里文化開始
1.2 阿里政委體系的誕生與演變
1.3 阿里政委與傳統(tǒng)HR有何不同
1.4 為什么阿里如此鐘情于政委體系
第2章 政委體系的架構(gòu)設(shè)置
2.1 阿里政委的組織架構(gòu)
2.2 阿里政委的兩大定位
2.3 阿里政委需要擔(dān)任哪些角色
2.4 阿里政委的人才畫像
2.5 阿里政委的四大職責(zé)
第3章 懂業(yè)務(wù):政委如何為業(yè)務(wù)賦能
3.1 政委為什么要懂業(yè)務(wù)
3.2 阿里政委懂業(yè)務(wù)的三個層次
3.3 政委與業(yè)務(wù)相處之道的“四段論”
3.4 政委懂業(yè)務(wù)還不夠,幫業(yè)務(wù)才可以
3.5 工具:業(yè)務(wù)診斷的“六個盒子”
第4章 推文化:政委如何做好文化的“布道官”和“傳承者”
4.1 政委如何做好文化的“布道官”
4.2 政委如何做好文化的“傳承者”
4.3 如何用文化賦能員工發(fā)展
4.4 文化落地的八大工具
第5章 促人才:政委如何做人才管理
5.1 抓源頭:招聘
5.2 抓培養(yǎng):在用人中養(yǎng)人,在養(yǎng)人中用人
5.3 抓用人:個個是人才,賽馬不相馬
5.4 抓賦能:拴心留人的三大招式
5.5 促人才工具:人才盤點
第6章 提效能:政委如何幫組織提效能
6.1 提升組織效能工具一:雙軌制績效考核
6.2 提升組織效能工具二:“271”制度
6.3 提升組織效能工具三:團隊建設(shè)
第7章 政委的修煉
7.1 政委如何“照鏡子”
7.2 政委如何“聞味道”
7.3 政委如何“揪頭發(fā)”
附錄 阿里政委“土話”