目錄
推薦語
推薦序
前言
第1章　銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型20年001
1.1　付諸行動—推進“全國數(shù)據(jù)大集中”002
1.2　以客戶為中心—向數(shù)據(jù)要價值003
1.3　擁抱大數(shù)據(jù)—思維方式的轉(zhuǎn)變004
1.4　金融科技賦能—技術賦能業(yè)務005
1.5　數(shù)字經(jīng)濟時代—大中型銀行加速轉(zhuǎn)型006
1.6　轉(zhuǎn)型新課題—區(qū)域性銀行如何開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作006
第2章　認識區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型008
2.1　區(qū)域性銀行的特征008
2.1.1　城商行：重建設，輕治理009
2.1.2　農(nóng)商行：強依賴，弱自主010
2.1.3　村鎮(zhèn)銀行：無戰(zhàn)略，缺規(guī)劃011
2.2　區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的3個命題012
2.2.1　為什么轉(zhuǎn)型—區(qū)域競爭已無優(yōu)勢013
2.2.2　怎么轉(zhuǎn)型—整體轉(zhuǎn)型是唯一路徑014
2.2.3　轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么—思維方式的轉(zhuǎn)變是核心014
2.3　區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10個痛點016
2.3.1　金融科技難以引領業(yè)務發(fā)展016
2.3.2　敏捷開發(fā)帶來用戶投訴018
2.3.3　行內(nèi)數(shù)據(jù)資產(chǎn)不能變現(xiàn)019
2.3.4　外部數(shù)據(jù)實用性不足020
2.3.5　線上化未能有效吸引客戶021
2.3.6　開放銀行向誰開放不清晰023
2.3.7　場景聯(lián)合運營回報率低024
2.3.8　風險模型效果不明顯025
2.3.9　科技部門牽頭轉(zhuǎn)型有掣肘026
2.3.10　轉(zhuǎn)型保障機制缺失028
2.4　問題產(chǎn)生的5個根源030
2.4.1　缺少清晰的指引戰(zhàn)略030
2.4.2　缺少完整的方法論031
2.4.3　缺少正確的轉(zhuǎn)型路徑與架構033
2.4.4　缺少統(tǒng)一的數(shù)字化能力規(guī)劃033
2.4.5　缺少企業(yè)數(shù)據(jù)文化氛圍034
第3章　區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論036
3.1　定戰(zhàn)略：定義轉(zhuǎn)型的全局戰(zhàn)略037
3.1.1　明確愿景：打造特色鮮明、風控優(yōu)良的區(qū)域佳銀行038
3.1.2　明確使命：為客戶提供所見即所得的金融服務038
3.1.3　明確目標：構建數(shù)字化的生態(tài)銀行039
3.1.4　重視戰(zhàn)略落地策略：保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可落地042
3.2　選戰(zhàn)術：選擇轉(zhuǎn)型的模式043
3.2.1　復刻大行轉(zhuǎn)型模式成效不佳043
3.2.2　燈塔工廠模式助力轉(zhuǎn)型043
3.3　定方法：制定轉(zhuǎn)型的基本法044
3.4　建能力：構建中臺與前臺數(shù)字化能力046
3.4.1　區(qū)域性銀行科技能力與數(shù)據(jù)能力的現(xiàn)狀047
3.4.2　以中臺能力構建數(shù)字化轉(zhuǎn)型底座048
3.4.3　以前臺數(shù)字化能力打通服務客戶的“后一公里”050
3.5　塑文化：塑造數(shù)據(jù)文化051
第4章　如何“摸家底”053
4.1　第一步：設立評價框架與內(nèi)容054
4.1.1　戰(zhàn)略規(guī)劃與組織流程建設主題域054
4.1.2　業(yè)務經(jīng)營管理數(shù)字化主題域063
4.1.3　數(shù)據(jù)能力建設主題域069
4.1.4　科技能力建設主題域071
4.1.5　風險防范能力主題域073
4.2　第二步：構建組織體系076
4.3　第三步：明確牽頭部門077
4.4　第四步：建立工作機制078
4.5　第五步：分工協(xié)作完成自評底稿079
4.6　第六步：分析診斷結果081
第5章　如何搭架構084
5.1　銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾種常見架構084
5.1.1　構建完整的企業(yè)級架構085
5.1.2　金融科技重塑技術架構087
5.1.3　基于“摸家底”評價框架搭架構088
5.2　區(qū)域性銀行轉(zhuǎn)型架構搭建的步驟091
5.2.1　第一步：組織治理先行091
5.2.2　第二步：構建數(shù)據(jù)能力097
5.2.3　第三步：提升科技自主可控能力099
5.2.4　第四步：構建業(yè)務數(shù)字化能力101
5.2.5　第五步：提升風險管控能力119
5.3　架構運行機制120
5.3.1　前提：全行管理層對轉(zhuǎn)型達成共識121
5.3.2　基礎：以《指導意見》為指引121
5.3.3　資源：引入外部技術與數(shù)據(jù)資源122
5.3.4　保障：構建協(xié)同工作機制123
第6章　如何定路徑125
6.1　銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的5種常見路徑125
6.1.1　路徑一：自上而下全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型126
6.1.2　路徑二：科技能力賦能業(yè)務轉(zhuǎn)型128
6.1.3　路徑三：全面建設敏捷組織以推動業(yè)務轉(zhuǎn)型130
6.1.4　路徑四：極致客戶體驗帶動業(yè)務轉(zhuǎn)型133
6.1.5　路徑五：照鏡子，補短板，推動整體轉(zhuǎn)型135
6.2　區(qū)域性銀行轉(zhuǎn)型實施步驟136
6.2.1　第一步：頂層設計驅(qū)動組織變革137
6.2.2　第二步：流程優(yōu)化帶動業(yè)務重塑140
6.2.3　第三步：“業(yè)技融合”實現(xiàn)業(yè)務數(shù)字化144
6.2.4　第四步：建立后評價機制145
6.3　落地步驟運行機制148
6.3.1　前提：以數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標為指引148
6.3.2　基礎：重視現(xiàn)狀診斷149
6.3.3　資源：充分利用內(nèi)外部資源149
6.3.4　保障：構建可落地的組織保障能力150
第7章　如何建能力152
7.1　業(yè)務中臺152
7.1.1　業(yè)務中臺基礎知識153
7.1.2　業(yè)務中臺能力框架154
7.1.3　業(yè)務中臺能力的拆解155
7.1.4　業(yè)務中臺的實現(xiàn)路徑164
7.1.5　支撐業(yè)務中臺的系統(tǒng)群落規(guī)劃167
7.2　數(shù)據(jù)中臺168
7.2.1　數(shù)據(jù)中臺的定義169
7.2.2　數(shù)據(jù)中臺的基礎169
7.2.3　數(shù)據(jù)中臺的框架171
7.2.4　數(shù)據(jù)中臺的運行173
7.2.5　數(shù)據(jù)中臺的實現(xiàn)路徑175
7.3　數(shù)據(jù)治理177
7.3.1　全面解讀數(shù)據(jù)治理指引178
7.3.2　數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀診斷180
7.3.3　調(diào)整數(shù)據(jù)治理架構181
7.3.4　完善數(shù)據(jù)管理體系182
7.3.5　閉環(huán)管理數(shù)據(jù)質(zhì)量183
7.3.6　設計問責機制184
7.4　移動工作平臺185
7.4.1　員工需要什么樣的工作平臺185
7.4.2　企業(yè)微信應用的普遍現(xiàn)狀186
7.4.3　如何調(diào)整企業(yè)微信的定位187
7.4.4　如何用企業(yè)微信構建移動工作平臺189
第8章　如何塑文化191
8.1　高管層達成數(shù)字化轉(zhuǎn)型共識191
8.1.1　共識一：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能沒有明確目標192
8.1.2　共識二：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不等于科技引領業(yè)務193
8.1.3　共識三：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不等于全面線上化194
8.2　中層管理人員建立新的思維方式195
8.2.1　打破“他有我也要有”的思維習慣195
8.2.2　成為了解客戶的金融專家196
8.3　普通員工提升數(shù)據(jù)應用能力197
8.3.1　培訓員工數(shù)字化基礎技能198
8.3.2　“定向業(yè)務+數(shù)據(jù)分析能力”培訓199
8.4　科技與數(shù)據(jù)團隊主動作為200
第9章　10個區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型典型案例202
9.1　案例一：某城商行的崛起—流程優(yōu)化驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型203
9.1.1　變革背景203
9.1.2　現(xiàn)狀診斷204
9.1.3　搭建架構204
9.1.4　制定路徑206
9.1.5　實踐成果207
9.1.6　潛在問題208
9.2　案例二：某城商行的強勢發(fā)展—科技賦能業(yè)務，
塑造產(chǎn)業(yè)金融209
9.2.1　變革背景209
9.2.2　現(xiàn)狀診斷210
9.2.3　搭建架構211
9.2.4　制定路徑213
9.2.5　實踐成果214
9.2.6　潛在問題215
9.3　案例三：某城商行的穩(wěn)步變革—組織變革推動業(yè)務轉(zhuǎn)型216
9.3.1　變革背景216
9.3.2　現(xiàn)狀診斷217
9.3.3　搭建架構218
9.3.4　制定路徑219
9.3.5　實踐成果222
9.3.6　潛在問題222
9.4　案例四：某城商行規(guī)模增長的秘密—自上而下建機制，
全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型223
9.4.1　變革背景224
9.4.2　搭建架構224
9.4.3　制定路徑225
9.4.4　實踐成果226
9.4.5　潛在問題227
9.5　案例五：某農(nóng)商行全面數(shù)字化演進—業(yè)務發(fā)展瓶頸倒逼
全行主動轉(zhuǎn)型228
9.5.1　變革背景228
9.5.2　現(xiàn)狀診斷229
9.5.3　搭建架構230
9.5.4　制定路徑232
9.5.5　實踐成果234
9.5.6　潛在問題235
9.6　案例六：某農(nóng)商行聽取一線的聲音—打造數(shù)字員工平臺，
促轉(zhuǎn)型235
9.6.1　變革背景235
9.6.2　現(xiàn)狀診斷236
9.6.3　搭建架構238
9.6.4　制定路徑240
9.6.5　實踐成果241
9.6.6　潛在問題242
9.7　案例七：某農(nóng)商行業(yè)務轉(zhuǎn)型新動能—構建人才梯隊243
9.7.1　變革背景243
9.7.2　現(xiàn)狀診斷244
9.7.3　尋找新動能246
9.7.4　實施方案248
9.7.5　實踐成果249
9.7.6　潛在問題249
9.8　案例八：某村鎮(zhèn)銀行移動展業(yè)助區(qū)域優(yōu)勢—一招構筑護城河250
9.8.1　變革背景250
9.8.2　現(xiàn)狀診斷251
9.8.3　實施方案252
9.8.4　實踐成果255
9.8.5　潛在問題256
9.9　案例九：某村鎮(zhèn)銀行戰(zhàn)略先行—借用外腦，明確數(shù)字化戰(zhàn)略256
9.9.1　變革背景257
9.9.2　現(xiàn)狀診斷258
9.9.3　搭建架構259
9.9.4　制定路徑262
9.9.5　實踐成果265
9.9.6　潛在問題265
9.10　案例十：某村鎮(zhèn)銀行全面能力提升—善用外部金融科技
資源266
9.10.1　變革背景266
9.10.2　實施方案267
9.10.3　實踐成果268
9.10.4　潛在問題269
第10章　不同類型區(qū)域性銀行轉(zhuǎn)型建議270
10.1　城商行轉(zhuǎn)型方法與實踐路徑建議270
10.2　農(nóng)商行轉(zhuǎn)型方法與實踐路徑建議274
10.3　村鎮(zhèn)銀行轉(zhuǎn)型方法與實踐路徑建議275