賦能時代,企業(yè)學習如何創(chuàng)造全新價值
在VUCA時代,企業(yè)經(jīng)營管理需要更為務實高效,圍繞客戶需求敏捷反應、創(chuàng)造價值。一切企業(yè)管理工作都會被重新審視并引發(fā)管理者的反思:這些工作為組織及客戶創(chuàng)造的價值是什么?投入產(chǎn)出比是否合算?在這個背景下,傳統(tǒng)的HR部門及培訓職能正在被邊緣化。
2021年12月,字節(jié)跳動正式撤銷人才發(fā)展中心。這一事件迅速發(fā)酵,成為企業(yè)HR管理及培訓學習領域的標志性熱點事件。字節(jié)跳動的決策來自對HR人才發(fā)展職能的重新審視。根據(jù)一些媒體的報道,字節(jié)跳動管理層這樣闡述這次調(diào)整的原因:首先,他們發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有團隊的定位與公司的需要脫節(jié);其次,團隊積累的技能和經(jīng)驗在一段時間內(nèi)也不太符合公司的需求方向。關于人才發(fā)展的職能定位需要被重新梳理……從組織精干的角度,他們不僅要審視和反思個體與團隊的產(chǎn)出是否足夠,也要復盤和反思職能本身是否有價值、如何發(fā)揮價值……他們要避免一些部門和團隊的工作變成過家家,也就是員工很忙,部門空轉(zhuǎn),但沒有創(chuàng)造很多實際價值。這不僅浪費公司資源,也會制造很多噪聲,浪費其他員工的時間。
盡管字節(jié)跳動對人才發(fā)展職能的反省與決策看起來有些慘烈、決絕,但是如果我們仔細思考就會發(fā)現(xiàn)這符合趨勢,也是真誠務實的。
傳統(tǒng)培訓正在經(jīng)受6項挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)1:傳統(tǒng)培訓缺乏支持企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的方法論
在VUCA時代,企業(yè)變革轉(zhuǎn)型成為常態(tài)。企業(yè)變革的形態(tài)由危機下的、跳躍式的、間歇性的,轉(zhuǎn)變成日常的、漸進的、持續(xù)性的。產(chǎn)品與業(yè)務模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略與策略的迭代、組織的調(diào)整優(yōu)化等,均涉及轉(zhuǎn)型方向的共創(chuàng)、轉(zhuǎn)型路徑的落地、組織心智的提升、上下共識的達成。
然而,現(xiàn)有培訓職能受制于人才發(fā)展的功能局限,缺乏全新的學習模式與方法論的支持,難以達到組織的期望。
挑戰(zhàn)2:傳統(tǒng)培訓難以助力業(yè)務績效達成
職能部門需要有客戶與業(yè)務視角,需要為業(yè)務創(chuàng)造價值。這是趨勢,HR培訓部門也不例外。那么,以業(yè)績與問題為導向就成為培訓的題中之義。然而,傳統(tǒng)培訓以人才發(fā)展為主,通常做法是在領導力發(fā)展項目中,用行動學習方法討論業(yè)務問題。這樣的做法對業(yè)務的實際幫助非常有限。
那么,如何將員工能力提升與組織績效達成緊密結(jié)合呢?這需要全新的方法論的支持,對學習培訓部門是一個巨大挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)3:傳統(tǒng)培訓無法滿足Z世代A員工的學習習慣和需求
隨著Z世代人群進入職場,員工的代際差異愈加突出。Z世代出生于中國經(jīng)濟高速發(fā)展時期,是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。他們個性鮮明、興趣廣泛,注重自我感受,習慣于獨立思考,善于收集信息。
Z世代員工的學習方式自然與以往員工不同。傳統(tǒng)的知識傳授式教學方式很難適應他們的需要。學習培訓部門需要引入探索式的、主動的、游戲化的、面向創(chuàng)新的全新教學方式。
挑戰(zhàn)4:在數(shù)字化時代,線下課程吸引力下降
在數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)時代的知識付費潮流下,在線教育異軍突起。在得到、混沌大學、喜馬拉雅等平臺上,頂級專家的課程隨處可見,而且售價極其低廉。
在這種形勢下,傳統(tǒng)線下課的吸引力大幅下滑。如果學習形式僅僅是被動聽講,那么網(wǎng)上課程無論是在專家水平還是授課內(nèi)容方面都碾壓線下課程。這樣一來,為何還要花大量時間在線下聽課?故此,如何提高學員參與度與積極性,成為HR培訓部門的普遍難題,如何通過數(shù)字化技術改造傳統(tǒng)學習培訓形式也成為重點課題。
挑戰(zhàn)5:HR培訓部門現(xiàn)有職權無法承擔賦能業(yè)務的新任務
HR 培訓部門原先承擔的職能是人才發(fā)展,許多企業(yè)培訓部門是隸屬于人力資源部門之下的子部門。然而,隨著業(yè)務支撐、組織能力發(fā)展、文化落地等企業(yè)對HR培訓部門的全新要求的提出,培訓部門的職能定位發(fā)生了變化,這樣的定位需要企業(yè)賦予培訓部門更大的權限與更多的資源,而這與學習培訓部門現(xiàn)有的組織定位不一致。
有些企業(yè)為了解決這一問題,將學習培訓部門從人力資源部門分拆出來,建立了企業(yè)大學。然而,企業(yè)大學的定位還是人才發(fā)展。企業(yè)大學與業(yè)務部門關系并不緊密,也沒有有效承接公司管理層戰(zhàn)略。
挑戰(zhàn) 6:傳統(tǒng)培訓師資與培訓經(jīng)理很難適應新形勢的要求
HR 培訓部門要發(fā)揮支撐業(yè)務的作用,就需要發(fā)展全新的能力,這就對傳統(tǒng)的培訓師資與培訓經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。老師不僅要有講授能力,還需要有引導共創(chuàng)能力、業(yè)務洞察能力。培訓經(jīng)理不僅要負責教務與運營,還需要具有能夠解答咨詢問題、充當顧問的能力,能夠幫助業(yè)務部門策劃改進業(yè)務績效的學習方案。這些全新要求都對現(xiàn)有的培訓師資與培訓經(jīng)理提出了重大挑戰(zhàn)。如何培養(yǎng)與提升他們的能力,建設一支專業(yè)精湛的學習團隊,是學習部門面臨的重大課題。
賦能業(yè)務,為企業(yè)創(chuàng)造全新的價值
面對這些挑戰(zhàn),學習部門對原先職能進行小修小補顯然是不夠的,還要對傳統(tǒng)培訓的價值定位進行重塑。傳統(tǒng)培訓要從關注人才發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)閷W⒂跒榻M織創(chuàng)造全新的價值。那么,這個價值是什么呢?
我們認為它就是賦能業(yè)務。傳統(tǒng)培訓要向賦能業(yè)務的企業(yè)學習,對自身進行升維。傳統(tǒng)培訓的再定位也需要在整個組織管理發(fā)展的坐標上進行。
在VUCA時代,僵化、反應緩慢的科層制組織難以適應快速變化的商業(yè)環(huán)境,從而使創(chuàng)新者陷入窘境。越來越多的組織在尋求變革,如華為的鐵三角A 模式、字節(jié)跳動的OKRB實踐等。
一種全新的管理潮流與組織范式正在興起,這就是賦能敏捷組織。在賦能敏捷組織范式下,組織從上下層級的控制關系,變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹⑶昂笈_相互支撐的服務關系。傳統(tǒng)組織的正金字塔結(jié)構演變?yōu)榍啊⒅、后三臺相互支持的組織架構。前臺是由面向客戶的敏捷高效的經(jīng)營小團隊組成,他們圍繞客戶需求做出迅速響應并創(chuàng)造價值。中臺則是由職能部門構建,為前臺提供服務支撐、炮火支援。后臺則發(fā)揮戰(zhàn)略、文化、研發(fā)等組織長遠發(fā)展的基石功能。
賦能敏捷組織的運作機制與傳統(tǒng)組織不同。任正非在談到華為鐵三角變革時說:用一個形象的術語來描述,我們過去的組織和運作機制是推的機制, 現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到拉的機制上去,或者說,是推拉結(jié)合,以 拉為主的機制。推的時候,是由總部權威的強大發(fā)動機在推,一些無用的流程、不出功的崗位,是看不清的。拉的時候,看到哪一根繩子不受力,就 將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員,一并剪去,讓他們?nèi)康胶髠潢犎ィM織效率就會有較大的提高。
在賦能敏捷組織范式下,HR部門顯然處于組織中臺。那么職能部門如何避免成為被剪掉的繩子呢?賦能業(yè)務、迅速響應和支援前臺的呼喚、為客戶與業(yè)務創(chuàng)造價值,這是傳統(tǒng)培訓轉(zhuǎn)型的方向。
賦能業(yè)務聽起來很容易,然而做起來卻很難。許多培訓經(jīng)理嘗試在人才發(fā)展培訓項目中賦能業(yè)務,如研討業(yè)務課題、萃取業(yè)務管理經(jīng)驗等。但從整體來看,這種做法效果不佳,且很難獲得業(yè)務部門及管理層的認可。
做起來難的原因在于全新方法論的缺失。傳統(tǒng)培訓的學習方法論與工具非常成熟,但它們是建立在人才發(fā)展定位基礎之上的,例如基于崗位勝任力模型構建起的學習地圖、課程體系、內(nèi)訓師團隊、TTTB 授課方法、人才測評技術、傳統(tǒng)人才梯隊學習項目等。賦能業(yè)務則是從組織的戰(zhàn)略與績效出發(fā),為客戶創(chuàng)造價值。價值定位的差異決定了賦能業(yè)務與人才發(fā)展是完全不同的兩項職能任務。顯然,我們不能拿著陸地上的武器到海面與空中作戰(zhàn)。
管理是一門實踐的學問。任何管理理念如果不能付諸行動與實踐,為組織創(chuàng)造真實可衡量的價值,就會淪為空想。而行動與實踐,不僅需要理念與思想的引領,還需要方法論的指導。探索開創(chuàng)賦能業(yè)務的全新理念與方法論,就是寫作本書的目的。
賦能業(yè)務是一個全新的領域。近 10 年來,我在這個領域持續(xù)做出了開創(chuàng)性的研究與實踐。這個歷程非常艱難,我們既積累了成功的經(jīng)驗,也遭遇過許多失敗。我在本書中對它們做了歸納總結(jié),將其以思想理念、方法論與案例的形式,體系化地呈現(xiàn)出來。
作為前沿性的研究,本書還達不到完美成熟的境界。我更愿意將它視為面 向未知的希望大陸的一塊鋪路石,為艱難探尋中的管理者、HR及培訓伙伴們鋪平前行的道路。
引言 賦能時代,企業(yè)學習如何創(chuàng)造全新價值
第一部分 賦能業(yè)務,提升企業(yè)敏捷進化的能力
第1章 賦能業(yè)務,企業(yè)學習的未來
傳統(tǒng)培訓的5大困境
重新定義企業(yè)學習
誰是企業(yè)學習的客戶
學習部門的4種新角色
賦能業(yè)務的全景圖與6大升維
從2個維度構建賦能業(yè)務的全景圖
賦能業(yè)務的6大升維
第3章 賦能業(yè)務的企業(yè)學習體系搭建
價值定位
業(yè)務鏈分析
業(yè)務建模
學習地圖
賦能落地
組織機制
第4章 賦能業(yè)務的7大應用場景
場景1:從0到1的業(yè)務創(chuàng)新
場景2:戰(zhàn)略落地與目標管理
場景3:業(yè)務拓展與客戶賦能
場景4:賦能營銷前臺
場景5:業(yè)務人才能力建設
場景6:跨業(yè)務線的協(xié)同
場景7:業(yè)務團隊文化凝聚力建設
第5章 賦能業(yè)務的學習三支柱
重新定位學習部門
構建賦能業(yè)務的學習三支柱
學習三支柱與組織其他部門的關系 /
學習三支柱的組織能力升級
第二部分 構建賦能業(yè)務方法金三角
第6章 賦能于人:賦能業(yè)務的學習地圖
舊的學習地圖無法指引你探索賦能業(yè)務的新大陸
賦能業(yè)務要上承戰(zhàn)略下接績效
業(yè)務價值鏈是賦能業(yè)務學習地圖的基石
業(yè)務建模
構建基于業(yè)務場景的崗位任務圖譜
從崗位任務圖譜到崗位知識圖譜
學習產(chǎn)品化推動賦能落地規(guī);
第7章 賦能客戶:賦能業(yè)務產(chǎn)出績效紅利
賦能一線:精準營銷,敏捷執(zhí)行
標桿引領:敏捷共創(chuàng)業(yè)務經(jīng)營模型
實效落地:能力提升與績效達成一體兩面
第8章 賦能組織:主任層項目助力組織能力和業(yè)績雙提升
主任層項目的緣起
授人以漁:主任層項目賦能組織變革
承上啟下:績效線如何賦能組織戰(zhàn)略執(zhí)行
人才發(fā)展:能力線如何賦能業(yè)務能力提升
橫向融合:產(chǎn)線促動如何打通績效與能力
8大價值:實現(xiàn)組織能力全面提升
第三部分 賦能業(yè)務項目實戰(zhàn)
第9章 賦能業(yè)務項目設計的 ICIDE 模型
項目設計的 5 大誤區(qū)
ICIDE 模型