由此，個(gè)體化的勞工面對(duì)強(qiáng)大的資本，勞工團(tuán)結(jié)的問題轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)者個(gè)體的工資增長(zhǎng)問題或個(gè)體的心理問題，以人力的管理替代不同利益之間的民主談判。
　　以富士康工廠工人的幾連跳看，人們有不同的解釋，其中一種解釋認(rèn)為，是新生代農(nóng)民工精神比較脆弱，受不了艱苦的勞動(dòng)。但我的看法是，這是新生代農(nóng)民工的一種無(wú)奈的反抗，是拿自己的生命來反抗這種勞動(dòng)規(guī)制的行動(dòng)。這種反抗充滿了憤怒。因?yàn)樗麄兛床坏阶约号c這個(gè)社會(huì)和他人的內(nèi)在聯(lián)系。更重要的一個(gè)事件——南海本田工人的罷工，這個(gè)罷工引發(fā)了全球反響。這次罷工工人提出的要求很簡(jiǎn)單——提高工資，我想這是勞工們共同的愿望。它成功了，其成功的基礎(chǔ)不是老板愿意提高工資，而是工人的團(tuán)結(jié)的集體行動(dòng)。
　　在這一事件中，有學(xué)者參與，中國(guó)人民大學(xué)的常凱老師參與其中做協(xié)調(diào)工作，他被請(qǐng)去作為勞方的顧問。他在日本工作過，懂日文，談判進(jìn)行得很順利，最后資方承諾滿足工人的要求。罷工不是目的，只是手段，其目標(biāo)是改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)待遇，但手段卻又是不可缺少的。資方的讓步是與工人的集體行動(dòng)緊密連接在一起的。
　　反思人力資源管理模式不是反對(duì)將人看成一種資源，而是反對(duì)這種管理模式，它本質(zhì)上是反工人團(tuán)結(jié)、反工會(huì)的。我們的知識(shí)界，有多少人在學(xué)MBA，在傳授人力資源管理模式，有多少企業(yè)在花錢、在找企業(yè)咨詢公司，在做自己的人力資源管理方案？我們聽沒聽過反對(duì)的聲音？我們想過沒想過，這些錢花在工人身上好不好？工人有沒有權(quán)利參與到管理的過程中？
　　事實(shí)上，人力資源管理模式在美國(guó)也才是上個(gè)世紀(jì)80年代才開始發(fā)展出來的。它不是資本主義國(guó)家最成熟的管理制度。這而在我國(guó)的轉(zhuǎn)型過程中，是資本方選擇的管理模式。我們可以選擇學(xué)習(xí)德國(guó)的管理模式，我國(guó)的《勞動(dòng)法》、《職工代表?xiàng)l例》等借鑒了許多德國(guó)經(jīng)驗(yàn)，是涉及勞動(dòng)者參與管理的模式。人力資源管理模式是什么？是講究人與人競(jìng)爭(zhēng)和效率優(yōu)先的管理模式。至少還有一整套知識(shí)，并不是只講競(jìng)爭(zhēng)的。
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