我在華為的供應(yīng)鏈實(shí)踐與探索
精益遇到供應(yīng)鏈，是在巴西華為掉到全球化泥巴坑里時(shí)。
相比中國(guó)大部分企業(yè)，華為很早就開(kāi)始重視供應(yīng)鏈。IBM顧問(wèn)指導(dǎo)下的華為兩大變革，一個(gè)是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（integrated product development，IPD），另一個(gè)是集成供應(yīng)鏈（integrated supply chain，ISC）。即使這樣，在巴西華為我們還是一下子掉到了坑里。在華為不都是鮮花和掌聲，我們也遇到了很多挫折和失敗。這些挫折和失敗，也許更值得復(fù)盤(pán)和思考。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理進(jìn)入了新階段，需要從產(chǎn)銷(xiāo)研單點(diǎn)線性競(jìng)爭(zhēng)走向供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)同。但情況并不樂(lè)觀，供應(yīng)鏈管理多少有點(diǎn)精神分裂。粗看，數(shù)字化、智能化技術(shù)手段滿(mǎn)天飛，精神上已羽化飛升；仔細(xì)看，雙腳還在泥濘里掙扎，身體跟不上靈魂的節(jié)奏。變革不是人云亦云，生怕落伍而湊熱鬧。不能像華為一樣經(jīng)受了供應(yīng)鏈的生死考驗(yàn)，才認(rèn)識(shí)到它的重要性。兵馬未動(dòng)，糧草先行。無(wú)論在商場(chǎng)還是在實(shí)際戰(zhàn)場(chǎng)，很多時(shí)候打的就是背后的供應(yīng)鏈，是武器、彈藥供應(yīng)和人員機(jī)動(dòng)能力。
戰(zhàn)爭(zhēng)場(chǎng)景在變，大規(guī)模陣地戰(zhàn)、海陸空多元化協(xié)同作戰(zhàn)，以及閃電戰(zhàn)、靈活穿插運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、數(shù)字化信息戰(zhàn)等，不同場(chǎng)景下作戰(zhàn)模式和供應(yīng)鏈有很大不同。但不少人不懂場(chǎng)景已經(jīng)改變，來(lái)來(lái)去去用的還是傳統(tǒng)陣地戰(zhàn)的三板斧，堆人、堆資源被動(dòng)解決問(wèn)題。模式不對(duì)，就靠救火來(lái)彌補(bǔ)，電話郵件滿(mǎn)天飛，拉通對(duì)齊端到端，這邊好不容易搞定供應(yīng)商，那邊客戶(hù)需求又變了，最后一堆庫(kù)存砸在手里。供應(yīng)鏈就這樣被裹挾在中間坐過(guò)山車(chē)，忽上忽下，循環(huán)往復(fù)，被折騰得七葷八素。折騰幾年人就麻木了，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩。供應(yīng)鏈本應(yīng)主動(dòng)規(guī)劃設(shè)計(jì)、運(yùn)籌帷幄，卻被干成了救火的夜壺：平時(shí)不被重視，著急的時(shí)候才被拉過(guò)來(lái)救火。夜壺做一年和十年都差不多，沒(méi)什么前途，唯手熟耳。
馬丁·克里斯托弗說(shuō)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。以前我也是人云亦云，其實(shí)對(duì)這句話并沒(méi)有多深的感受。直到掉到坑里痛過(guò)，我才真正理解它的意思。好不容易從坑里爬出半截，想把一路摸爬滾打的實(shí)踐思考分享出來(lái)，給在供應(yīng)鏈探索路上的同路人參考，希望能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理進(jìn)步出一份力。
一、2G GSM的曲折探索與規(guī)�；�供應(yīng)挑戰(zhàn)
現(xiàn)在說(shuō)起華為無(wú)線產(chǎn)品5G（第5代全球移動(dòng)通信系統(tǒng)），大家都豎起大拇指。其實(shí)華為的無(wú)線產(chǎn)品也有它曲折探索和艱難突破的過(guò)程。作為無(wú)線2G GSM（第2代全球移動(dòng)通信系統(tǒng)）的供應(yīng)鏈小兵，我有幸見(jiàn)證了這個(gè)過(guò)程。當(dāng)時(shí)無(wú)線連年虧損，向公司借錢(qián)發(fā)獎(jiǎng)金，壓力很大。老板有機(jī)會(huì)就念叨，無(wú)線什么時(shí)候還公司錢(qián)。我作為生產(chǎn)工藝人員，大部分時(shí)候都被問(wèn)題追著屁股跑，經(jīng)常被動(dòng)救火，并不因?yàn)樯碓诠��?yīng)鏈管理部就懂供應(yīng)鏈管理。多年后復(fù)盤(pán)才發(fā)現(xiàn)，我們搬的磚，包括極簡(jiǎn)工藝技術(shù)突破、質(zhì)量前移和海外生產(chǎn)布局等，都是在搭建無(wú)線千億級(jí)規(guī)�；�供應(yīng)鏈的教堂。復(fù)盤(pán)對(duì)比蘋(píng)果、特斯拉等偉大企業(yè)，我們才認(rèn)識(shí)到ECRS ROOT（深度極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)方法）對(duì)規(guī)模化供應(yīng)鏈的價(jià)值。
二、泥坑里的巴西華為與全球化供應(yīng)鏈
華為的無(wú)線產(chǎn)品快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)全球突破。2007年底我被派到巴西，負(fù)責(zé)海外生產(chǎn)布局。巴西的海外生產(chǎn)費(fèi)了很大勁才被建立起來(lái)，卻始終不溫不火。后來(lái)發(fā)現(xiàn)海外生產(chǎn)不僅僅是海外工廠管理的事，還需要稅法政策解讀引導(dǎo)，銷(xiāo)售協(xié)同，本地合作伙伴管理，產(chǎn)品供應(yīng)、銷(xiāo)售、稅法等集成方案設(shè)計(jì)，以及最終收益閉環(huán)的端到端管理能力。在國(guó)內(nèi)理所當(dāng)然的事，到了全球化場(chǎng)景可能到處都是坑。
海外生產(chǎn)終于慢慢走上正軌，供應(yīng)和銷(xiāo)售又經(jīng)常吵架。今天你抱怨我欠料，明天我抱怨你壓庫(kù)。很奇怪，問(wèn)題總解決不了。后來(lái)慢慢發(fā)現(xiàn)是因?yàn)檎Z(yǔ)言沒(méi)對(duì)上，長(zhǎng)期各說(shuō)各話。2010年，我們從本地編碼清理開(kāi)始，分產(chǎn)品梳理區(qū)域產(chǎn)品配置主數(shù)據(jù)，對(duì)齊語(yǔ)言后問(wèn)題得到明顯改善。然后，我們推行場(chǎng)景化集成業(yè)務(wù)方案，集成配置數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)、配置打包、配置拉通，一步一步把巴西華為主干數(shù)據(jù)流與業(yè)務(wù)價(jià)值流打通了。數(shù)據(jù)是連接業(yè)務(wù)流和信息流，連接實(shí)體世界和虛擬世界的關(guān)鍵。我們以數(shù)據(jù)為抓手打通業(yè)務(wù)流和信息流的任督二脈，端到端價(jià)值流實(shí)現(xiàn)了高效運(yùn)轉(zhuǎn)。巴西華為還是那個(gè)巴西華為，原來(lái)虧損得連獎(jiǎng)金都發(fā)不出，供應(yīng)鏈被人詬病和挑戰(zhàn)，變革成功后收入、盈利大幅改善，供應(yīng)鏈也成為巴西華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
巴西華為遇到的問(wèn)題，是華為供應(yīng)鏈走向全球化場(chǎng)景遇到的共性問(wèn)題。只是巴西商業(yè)環(huán)境讓問(wèn)題更早暴露。2012年開(kāi)始，我邊干邊總結(jié)，把實(shí)踐和思考分享到3MS（華為內(nèi)部知識(shí)社區(qū)），供其他同事參考。用筆思考，比用腦思考更系統(tǒng)和深刻�？偨Y(jié)中我意識(shí)到，這不只是華為，而是中國(guó)企業(yè)在走向全球化過(guò)程中可能會(huì)遇到的共性問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)這么多，全球化企業(yè)卻非常少，是產(chǎn)品不行？不是。是銷(xiāo)售不行？不完全是。很多企業(yè)全球化失敗是因?yàn)楣��?yīng)鏈。國(guó)內(nèi)習(xí)慣使用的三板斧，到了全球化場(chǎng)景就失效了。很多企業(yè)意識(shí)不到這些問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，不提前準(zhǔn)備就倉(cāng)促出海，遇到問(wèn)題臨陣磨槍?zhuān)�于是手忙腳亂、稀里糊涂地?cái)∠玛噥?lái)。
三、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中給精益供應(yīng)鏈插上數(shù)字化翅膀
數(shù)字化是大勢(shì)所趨，如火如荼。2016年我回國(guó)參加數(shù)字化融合設(shè)計(jì)變革項(xiàng)目，希望在產(chǎn)品設(shè)計(jì)源頭構(gòu)建精益，給精益供應(yīng)鏈插上數(shù)字化翅膀。我是個(gè)慢性子的人，但剛回國(guó)也有點(diǎn)著急。大家都在說(shuō)數(shù)字化、智能化和無(wú)人工廠等，讓我覺(jué)得自己落伍了。但我又有點(diǎn)興奮，覺(jué)得巴西華為的全球化供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谘a(bǔ)課，這次數(shù)字化供應(yīng)鏈的探索突破，讓中國(guó)企業(yè)終于和全球一流供應(yīng)鏈管理同行站在同一條起跑線上了。但數(shù)字化卻沒(méi)那么簡(jiǎn)單，無(wú)論實(shí)物流還是信息流，如果沒(méi)有精益，插再多的數(shù)字化翅膀，再怎么撲騰也飛不起來(lái)。
大道甚夷，數(shù)字化難是因?yàn)榉椒ú粚?duì)，容易走岔路上去。這幾年我們歸本溯源，針對(duì)不同產(chǎn)品規(guī)劃不同的理想供應(yīng)模式，從產(chǎn)品源頭，從更基礎(chǔ)的簡(jiǎn)潔化、精益自?xún)P化開(kāi)始，然后再考慮數(shù)字化、智能化。從源頭和基礎(chǔ)做起，看起來(lái)不高大上，但有效。我做了2年融合設(shè)計(jì)變革項(xiàng)目，然后自己吃自己的狗糧?，在存儲(chǔ)和能源產(chǎn)品上落地。我對(duì)存儲(chǔ)產(chǎn)品設(shè)定的目標(biāo)是生產(chǎn)成本減半，供應(yīng)周期減半，大家說(shuō)這太理想化了。一年多時(shí)間，通過(guò)融合設(shè)計(jì)V6版本，這個(gè)目標(biāo)一步步實(shí)現(xiàn)了。而且大家發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品源頭入手沒(méi)想象中那么難。這個(gè)版本成為明星產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)力上了一個(gè)大臺(tái)階。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)能源產(chǎn)品問(wèn)題多，我說(shuō)問(wèn)題就是機(jī)會(huì)，面向未來(lái)百億美元規(guī)�；�、全球化、數(shù)字化供應(yīng)場(chǎng)景設(shè)計(jì)理想供應(yīng)模式，制定挑戰(zhàn)目標(biāo)和分階段路標(biāo)。有人一看，說(shuō)我們這是吹牛。殊不知只要改變了模式，這些看起來(lái)不可能的目標(biāo)都有些過(guò)于保守了。經(jīng)過(guò)2年時(shí)間，逆變器等模塊類(lèi)能源產(chǎn)品逐步落地，柜式能源產(chǎn)品持續(xù)收斂，最困難的數(shù)據(jù)中心能源建筑級(jí)產(chǎn)品也取得了從0到1的突破。只要不急功近利，不來(lái)回折騰，應(yīng)該說(shuō)能源產(chǎn)品已經(jīng)從坑里爬出小半截了。
　
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵貙?shí)踐的管理科學(xué)。實(shí)踐證明，數(shù)字化不能急功近利，而要拙速勝巧遲。從產(chǎn)品源頭，從精益開(kāi)始，正本活源，全球化、數(shù)字化供應(yīng)鏈會(huì)更早成功。
我對(duì)供應(yīng)鏈管理的未來(lái)充滿(mǎn)期待，希望：
越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。
越來(lái)越多的供應(yīng)鏈成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，像豐田、蘋(píng)果、特斯拉一樣。
供應(yīng)鏈人不說(shuō)像庫(kù)克一樣成為全球500強(qiáng)企業(yè)的CEO，但供應(yīng)鏈至少應(yīng)該成為受人尊重和大家向往的職業(yè)。