本書介紹了豐田如何能夠取得成功的方法。書中以說明豐田生產(chǎn)方式為核心，闡述了豐田公司“讓變化成為日常”；自己發(fā)現(xiàn)問題，自己思考問題，自己解決問題；“每天改善，每天實(shí)踐”；專注于不斷提高汽車生產(chǎn)技術(shù)，提升自己的研發(fā)能力等的工作原則。 本書介紹了豐田生產(chǎn)方式在開發(fā)、銷售以及其他相關(guān)部門的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐情況，介紹了豐田公司取得了優(yōu)秀業(yè)績(jī)的人物，說明了通過日常工作積累了經(jīng)驗(yàn)、了解了團(tuán)隊(duì)智慧的重要性。 本書還介紹了豐田公司基于“越是順利的時(shí)候，越應(yīng)該敢于改變” “讓變化成為日�！钡睦砟�，應(yīng)對(duì)幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊、不斷創(chuàng)新、走在時(shí)代的前列的經(jīng)驗(yàn)。 本書包括四部分內(nèi)容，分別是：馬上就能取得成果的“動(dòng)員方法”；取得理想成果的“顧客視角”；取得優(yōu)異成果的“競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)法”；必定取得成果的“創(chuàng)新方法”。 本書適合對(duì)于企業(yè)管理、自我提高有興趣的讀者閱讀，也可以作為學(xué)習(xí)研究“豐田生產(chǎn)方式”的參考資料。

1.豐田生產(chǎn)方式專家闡釋豐田生產(chǎn)方式的智慧，案例+插圖，解說來自現(xiàn)場(chǎng)的豐田工作方法； 2.激發(fā)積極性、站在顧客視角、培育競(jìng)爭(zhēng)力、大膽創(chuàng)新，4個(gè)方面掌握豐田工作方法； 40項(xiàng)實(shí)踐，思考做得到的方法，持續(xù)取得成果，牢記目標(biāo)，克服困難，腳踏實(shí)地前進(jìn)。

等被迫行動(dòng)的時(shí)候就來不及了，讓變化成為日常才能夠取得成果 豐田為什么能夠生產(chǎn)出普銳斯和MIRAI 豐田真正了不起的地方，并不是汽車生產(chǎn)數(shù)量世界第一、純利潤(rùn)超過2萬億日元之類卓越的業(yè)績(jī)，而是擁有能夠不斷地取得成果的強(qiáng)大執(zhí)行力。 豐田一直身處嚴(yán)峻的環(huán)境之中，先是1950年瀕臨破產(chǎn)，然后是從2008年開始的幾年間，又遭遇了“雷曼事件”引發(fā)的全球性金融危機(jī)、豐田汽車的大規(guī)模召回、東日本大地震等嚴(yán)重的危機(jī)。即便如此，豐田仍然堅(jiān)持進(jìn)行嚴(yán)格的改善，在沒有放棄任何員工和事業(yè)的前提下不斷地取得成果。 《日經(jīng)商業(yè)》雜志曾經(jīng)將豐田和GE（通用電氣）進(jìn)行比較，推出了《百年創(chuàng)新企業(yè)》的特輯。GE是發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦的世界級(jí)的綜合性企業(yè)，豐田能夠與之相提并論是極為光榮的。但是，這兩家公司實(shí)際上存在著很多的不同之處。 GE的創(chuàng)新，是鐵腕管理者杰克·韋爾奇通過裁掉大量員工，拋棄了大量虧損的業(yè)務(wù)之后才實(shí)現(xiàn)的。GE并沒有自己開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而是大量收購(gòu)具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)從而實(shí)現(xiàn)了華麗的重生。 與之相比，豐田的做法就笨拙得多。不管身處怎樣的困境，豐田沒有放棄任何員工和業(yè)務(wù)。在很多企業(yè)都將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到亞洲其他地方的時(shí)候，豐田仍然堅(jiān)守“在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)”的信條，將主要精力集中在不斷提高汽車生產(chǎn)技術(shù)方面，向其他行業(yè)擴(kuò)張的動(dòng)作也屈指可數(shù)。 盡管秉持“要想不斷發(fā)展進(jìn)步就必須不斷變化”的相同信條，但GE采用的是“拋棄”的做法，豐田采用的則是“培養(yǎng)”的做法。 豐田推出了混合動(dòng)力汽車普銳斯、燃料電池汽車MIRAI（未來）等創(chuàng)新車型。豐田之所以能夠做到這一點(diǎn)，正是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式，就連韋爾奇都對(duì)豐田生產(chǎn)方式贊不絕口，并且將其以“精益六西格瑪”的形式導(dǎo)入GE。 在困境中磨煉自身的豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式的特征就是“讓變化成為常態(tài)”。自己發(fā)現(xiàn)問題，自己思考問題，自己解決問題。不是被迫改變，而是“每天改善，每天實(shí)踐”，將改善作為日常工作中的一環(huán)，越是順利的時(shí)候，越應(yīng)勇于改變。正因?yàn)檫@樣，豐田才能夠戰(zhàn)勝危機(jī)、勇于創(chuàng)新，走在時(shí)代的前列。 但是這件事說起來容易做起來難。就像在體育界，常勝團(tuán)隊(duì)迅速衰落、天才選手曇花一現(xiàn)的例子可謂數(shù)不勝數(shù)。成功的果實(shí)固然甜美，卻只有嚴(yán)格要求自己、能夠?qū)崿F(xiàn)變革的人和企業(yè)才能夠嘗到。 想要連續(xù)不斷地取得成果，其實(shí)是非常困難的，唯一的方法就是讓變化成為常態(tài)。 說起豐田生產(chǎn)方式，大概很多人先想到的就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，但實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式在研發(fā)、銷售以及其他各個(gè)相關(guān)部門的現(xiàn)場(chǎng)都得到了實(shí)踐。本書就是以豐田生產(chǎn)方式在研發(fā)、銷售以及其他相關(guān)部門的實(shí)踐情況為基礎(chǔ)撰寫的。 本書之中介紹的人物，盡管都取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，但他們絕對(duì)不是超人。他們都是通過日常工作積累經(jīng)驗(yàn)，了解團(tuán)隊(duì)智慧的重要性，一步一步成長(zhǎng)起來的普通人。 與在短期內(nèi)取得成果相比，長(zhǎng)期連續(xù)取得成果更加重要。我們要成為能夠持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的恒星，而不是轉(zhuǎn)瞬即逝的流星。人類的成長(zhǎng)潛能是無限的，人類的智慧就是成長(zhǎng)的動(dòng)力。 我們?nèi)缃裆硖幱谝粋�(gè)嚴(yán)峻的時(shí)代，但正是這樣的時(shí)代才能夠促使我們成長(zhǎng)。我們要敢于迎接挑戰(zhàn)，堅(jiān)信現(xiàn)在就是最好的時(shí)代，相信自己的智慧，相信自己一定能夠持續(xù)不斷地取得成果。

若松義人，1937年出生于日本宮城縣。進(jìn)入豐田公司后，先后在生產(chǎn)、成本、銷售等部門任職，并在大野耐一先生的幫助下開始“豐田生產(chǎn)方式”的實(shí)踐、改善和普及。他從1984年開始在農(nóng)業(yè)設(shè)備、住宅建設(shè)等各個(gè)領(lǐng)域推廣豐田生產(chǎn)方式，1991年就任韓國(guó)大宇汽車顧問，1992年成立卡爾曼株式會(huì)社，任董事長(zhǎng)兼社長(zhǎng)。他現(xiàn)為西安交通大學(xué)客座教授。他著有《豐田生產(chǎn)力》《豐田處世力》《豐田改善力》《豐田工作哲學(xué)》等十余本有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的作品。

第一章　馬上就能取得成果的“動(dòng)員方法” 01　不要認(rèn)為員工“能行動(dòng)”，而要想辦法讓員工“主動(dòng)行動(dòng)” 02　花時(shí)間進(jìn)行說服，只有接受才能主動(dòng)行動(dòng) 03　不要一開始就要求太高，從“試著做一下看看”開始 04　故意設(shè)置一些困難，困難可以激發(fā)人的智慧 05　與對(duì)方深入交流，關(guān)系太淺就無法取得豐碩的工作成果 06　不要只培養(yǎng)聽話的人，而要激發(fā)出“問題員工”的潛力 07　不要只看眼前的數(shù)字，而要通過培養(yǎng)人才取得更大的成果 08　工作的九成在于讓周圍的人都成為自己的伙伴，只要認(rèn)真努力就一定能夠得到大家的支持 09　不要教完就走，上司和前輩要讓部下和后輩認(rèn)識(shí)到問題所在 10　最先解決爭(zhēng)執(zhí)，這是促進(jìn)團(tuán)結(jié)的秘訣 11　對(duì)工作要有理想，讓工作不只有數(shù)字 12　小心員工能力參差不齊的情況，一個(gè)人的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整體失敗 專欄：豐田生產(chǎn)方式的故事1　　不知道接下來應(yīng)該怎么做的時(shí)候，就算是乍看起來好像是無用功的事情也要勇于嘗試 第二章　取得理想成果的“顧客視角” 13　“顧客第一”就是不要辜負(fù)顧客的期望，無論何時(shí)都要保持誠(chéng)意 14　第一印象很重要，要事先消除所有的負(fù)面因素 15　堅(jiān)持追求最高目標(biāo)，不要以取悅上司為目標(biāo) 16　不要自滿，沒有得到顧客認(rèn)可的變化不是變化 17　被批評(píng)了也不要?dú)怵H，只有被批評(píng)的人才能得到成長(zhǎng) 18　一定要去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，只看數(shù)據(jù)是不夠的 19　削減成本的底線是“不辜負(fù)顧客” 20　將所有相關(guān)人員都看作顧客，取得所有人的信賴 21　將讓顧客滿意加入日常工作之中來，自己工作的后工序也是“顧客” 專欄：豐田生產(chǎn)方式的故事2　　不要失去挑戰(zhàn)者的心態(tài)，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)的態(tài)度 第三章　取得優(yōu)異成果的“競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)法” 22　吸引顧客才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，降價(jià)無法培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 23　敢于嘗試超越自身極限的事情，嘗試做不到的事情才能夠培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 24　品牌效應(yīng)源自獨(dú)特性，絕對(duì)不能一味地模仿 25　模仿只能“追趕”對(duì)手，憑借自身的實(shí)力才能夠?qū)崿F(xiàn)“超越” 26　不要只與行業(yè)排名第一的企業(yè)進(jìn)行比較，更重要的是比較后對(duì)自身進(jìn)行改善 27　大膽進(jìn)行挑戰(zhàn)，失敗是成功之母 28　制訂遠(yuǎn)大的計(jì)劃，腳踏實(shí)地地執(zhí)行 29　借口是工作的天敵，一旦開始工作，就要默默做到最后 專欄：豐田生產(chǎn)方式的故事3　　提升自己的人格魅力，讓大家心甘情愿地為你工作 第四章　必定取得成果的“創(chuàng)新方法” 30　二選一只會(huì)讓工作成果縮水，要想辦法讓兩者兼得 31　不要因?yàn)橄拗贫�放棄，要做到“自己滿意為止” 32　盲目地追求速度并不可取，打好基礎(chǔ)、按部就班才是關(guān)鍵 33　創(chuàng)新能夠培養(yǎng)理想，在陷入危機(jī)之前培養(yǎng)出理想 34　“再堅(jiān)持一下”的韌勁非常重要，要從開始一直堅(jiān)持到最后 35　不要依賴人數(shù)，人少反而更容易取得成果 36　堅(jiān)持到底、不輕言放棄 37　一帆風(fēng)順的時(shí)候是改革的最佳時(shí)機(jī)，不順利的時(shí)候很難進(jìn)行重大的改革 38　不要一開始就過分明確目的，盡量多嘗試，拓展可能性 39　不要只顧自己的本職工作，要同時(shí)擁有集中力和大局觀 40　與其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法 后記

40與其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法 與聰明的頭腦相比，工作中更需要的是執(zhí)行力 能夠取得成果的人和不能取得成果的人之間究竟有哪些不同呢？ 豐田的創(chuàng)始人豐田喜一郎先生認(rèn)為，日本的技術(shù)人員具有非常豐富的知識(shí)。但同時(shí)他也指出，很多日本的技術(shù)人員都是“辦公桌上的技術(shù)人員”。也就是說，他們雖然擁有豐富的知識(shí)，但到了真正執(zhí)行的階段卻失去了自信，害怕遭到周圍人批評(píng)和指責(zé)，缺乏執(zhí)行力。 他說：“這樣的技術(shù)人員無法生產(chǎn)汽車。要想完成這項(xiàng)事業(yè)，需要的是有執(zhí)行力、有勇氣的行動(dòng)型技術(shù)人才�！� 豐田生產(chǎn)方式并不否認(rèn)知識(shí)的重要性。豐富的知識(shí)自然必不可少，但要想讓知識(shí)發(fā)揮出作用，就必須“親臨現(xiàn)場(chǎng)、親自行動(dòng)”。這才是豐田生產(chǎn)方式理想中的技術(shù)人員。 在豐田集團(tuán)旗下的大發(fā)汽車公司材料研發(fā)室擔(dān)任負(fù)責(zé)人的田中裕久先生就是這樣一位技術(shù)人員。他在2002年成功地研發(fā)出了貴金屬可自我再生的汽車用催化劑，實(shí)現(xiàn)了汽車環(huán)保技術(shù)的創(chuàng)新。他的經(jīng)歷可以說非常有代表性。 他在大學(xué)畢業(yè)之后先進(jìn)入了一家生產(chǎn)企業(yè)就職，但他不甘心“就這樣做一輩子工薪族”，于是選擇了辭職，用了大約一年的時(shí)間周游世界，甚至還在犍陀羅遺跡雕刻過佛像。 游學(xué)歸來之后，他進(jìn)入大發(fā)汽車公司，但他的目標(biāo)并不是升職成為管理人員。在海外的經(jīng)歷使他意識(shí)到“自己身為技術(shù)人員具有寶貴的價(jià)值，應(yīng)該將這些價(jià)值發(fā)揮出來造福他人”。于是，他立志要生產(chǎn)出對(duì)人類有貢獻(xiàn)的產(chǎn)品。 不要將智慧用在思考做不到的理由上 在十分嚴(yán)苛的環(huán)保政策《馬斯基法案》剛推出的時(shí)候，全世界都非常熱衷于催化劑的研發(fā)。但在田中先生進(jìn)入大發(fā)的時(shí)候，關(guān)于新型催化劑的研究幾乎處于停滯狀態(tài)。 田中先生是在進(jìn)行陶瓷結(jié)晶研究時(shí)發(fā)現(xiàn)這種新型催化劑的，然后他又花了8年的時(shí)間終于成功將其商業(yè)化。他的這項(xiàng)發(fā)明具有非常大的價(jià)值，就連著名的科學(xué)雜志《自然》（Nature）都刊登了他的論文。 盡管田中先生因?yàn)槠浣?jīng)歷和思考方式而被周圍的同事稱為“無賴派”，但他身為技術(shù)人員的信念卻是非常堅(jiān)定的。 “我認(rèn)為技術(shù)人員分為兩種類型：一種是將知識(shí)都用來進(jìn)行創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的類型；另一種則是將豐富的知識(shí)用來思考做不到的理由的類型。我們需要的是前一種人�！� 取得成果的工作術(shù)！ 不管做不到的理由說得多么冠冕堂皇，也無法解決問題，更不能取得成果。如果有思考做不到的理由的時(shí)間和能力，不如將其用在思考“怎樣才能夠做到”上。這就是豐田生產(chǎn)方式的做法。