等被迫行動的時候就來不及了，讓變化成為日常才能夠取得成果 豐田為什么能夠生產(chǎn)出普銳斯和MIRAI 豐田真正了不起的地方，并不是汽車生產(chǎn)數(shù)量世界第一、純利潤超過2萬億日元之類卓越的業(yè)績，而是擁有能夠不斷地取得成果的強(qiáng)大執(zhí)行力。 豐田一直身處嚴(yán)峻的環(huán)境之中，先是1950年瀕臨破產(chǎn)，然后是從2008年開始的幾年間，又遭遇了“雷曼事件”引發(fā)的全球性金融危機(jī)、豐田汽車的大規(guī)模召回、東日本大地震等嚴(yán)重的危機(jī)。即便如此，豐田仍然堅持進(jìn)行嚴(yán)格的改善，在沒有放棄任何員工和事業(yè)的前提下不斷地取得成果。 《日經(jīng)商業(yè)》雜志曾經(jīng)將豐田和GE（通用電氣）進(jìn)行比較，推出了《百年創(chuàng)新企業(yè)》的特輯。GE是發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦的世界級的綜合性企業(yè)，豐田能夠與之相提并論是極為光榮的。但是，這兩家公司實際上存在著很多的不同之處。 GE的創(chuàng)新，是鐵腕管理者杰克·韋爾奇通過裁掉大量員工，拋棄了大量虧損的業(yè)務(wù)之后才實現(xiàn)的。GE并沒有自己開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而是大量收購具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)從而實現(xiàn)了華麗的重生。 與之相比，豐田的做法就笨拙得多。不管身處怎樣的困境，豐田沒有放棄任何員工和業(yè)務(wù)。在很多企業(yè)都將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到亞洲其他地方的時候，豐田仍然堅守“在日本國內(nèi)生產(chǎn)”的信條，將主要精力集中在不斷提高汽車生產(chǎn)技術(shù)方面，向其他行業(yè)擴(kuò)張的動作也屈指可數(shù)。 盡管秉持“要想不斷發(fā)展進(jìn)步就必須不斷變化”的相同信條，但GE采用的是“拋棄”的做法，豐田采用的則是“培養(yǎng)”的做法。 豐田推出了混合動力汽車普銳斯、燃料電池汽車MIRAI（未來）等創(chuàng)新車型。豐田之所以能夠做到這一點(diǎn)，正是因為豐田生產(chǎn)方式，就連韋爾奇都對豐田生產(chǎn)方式贊不絕口，并且將其以“精益六西格瑪”的形式導(dǎo)入GE。 在困境中磨煉自身的豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式的特征就是“讓變化成為常態(tài)”。自己發(fā)現(xiàn)問題，自己思考問題，自己解決問題。不是被迫改變，而是“每天改善，每天實踐”，將改善作為日常工作中的一環(huán)，越是順利的時候，越應(yīng)勇于改變。正因為這樣，豐田才能夠戰(zhàn)勝危機(jī)、勇于創(chuàng)新，走在時代的前列。 但是這件事說起來容易做起來難。就像在體育界，常勝團(tuán)隊迅速衰落、天才選手曇花一現(xiàn)的例子可謂數(shù)不勝數(shù)。成功的果實固然甜美，卻只有嚴(yán)格要求自己、能夠?qū)崿F(xiàn)變革的人和企業(yè)才能夠嘗到。 想要連續(xù)不斷地取得成果，其實是非常困難的，唯一的方法就是讓變化成為常態(tài)。 說起豐田生產(chǎn)方式，大概很多人先想到的就是生產(chǎn)現(xiàn)場，但實際上，豐田生產(chǎn)方式在研發(fā)、銷售以及其他各個相關(guān)部門的現(xiàn)場都得到了實踐。本書就是以豐田生產(chǎn)方式在研發(fā)、銷售以及其他相關(guān)部門的實踐情況為基礎(chǔ)撰寫的。 本書之中介紹的人物，盡管都取得了優(yōu)秀的業(yè)績，但他們絕對不是超人。他們都是通過日常工作積累經(jīng)驗，了解團(tuán)隊智慧的重要性，一步一步成長起來的普通人。 與在短期內(nèi)取得成果相比，長期連續(xù)取得成果更加重要。我們要成為能夠持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的恒星，而不是轉(zhuǎn)瞬即逝的流星。人類的成長潛能是無限的，人類的智慧就是成長的動力。 我們?nèi)缃裆硖幱谝粋�嚴(yán)峻的時代，但正是這樣的時代才能夠促使我們成長。我們要敢于迎接挑戰(zhàn)，堅信現(xiàn)在就是最好的時代，相信自己的智慧，相信自己一定能夠持續(xù)不斷地取得成果。