為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠？為什么這么多人陷入無效的，甚至毫無意義的工作中？影響人們工作效率的關(guān)鍵要素是什么？人員為什么會流動？為什么很多人都覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？這些問題的出現(xiàn)，其實都源于管理觀的差異。

1. 管理應(yīng)為經(jīng)營服務(wù)

經(jīng)營是指用營運來搞活經(jīng)濟，管理是指有條理的管制。經(jīng)營與管理，兩者相輔相成，相互交融，不可分割。兩者的目的不同，經(jīng)營創(chuàng)造利潤，管理降低成本。兩者的方向不同，經(jīng)營以市場為導(dǎo)向，會隨著市場調(diào)整經(jīng)營方向；管理以企業(yè)制度為準繩，相對穩(wěn)定。兩者的立場不同，經(jīng)營主抓外部市場，管理側(cè)重企業(yè)內(nèi)部治理。兩者的內(nèi)容不同，經(jīng)營關(guān)注實物，重視產(chǎn)品和服務(wù)；管理關(guān)注文化理念，重視制度和流程。

對二者，我有兩點感悟：第一，管理做什么必須由經(jīng)營決定；第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

在一個企業(yè)中，薄利多銷式的經(jīng)營，對應(yīng)的是規(guī)�；�和成本管理；一分價錢一分貨式的經(jīng)營，對應(yīng)的是品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營，對應(yīng)的是流程管理；定制化經(jīng)營，對應(yīng)的是柔性管理；等等。

一個企業(yè)的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那就意味著虧損。這就是有的企業(yè)文化理念很先進、制度流程很健全、人才隊伍很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣、業(yè)績無起色的原因。雖然企業(yè)的管理者很懂管理，但其管理觀一定有問題，不適合企業(yè)的經(jīng)營。

我們不妨看一看自己所在的企業(yè)：*優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？總經(jīng)理開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？如果所在企業(yè)的高管團隊每次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他們的下屬，那么企業(yè)的管理就大過經(jīng)營了。

2. 管理只對績效負責

一是功勞和苦勞。功勞是結(jié)果，苦勞是過程。功勞是可量化、標準化、透明化的，而苦勞是不可量化、非標準化、非透明化的。在現(xiàn)實中，很多人有了苦勞之后，就會覺得自己已經(jīng)很對得起企業(yè)了。其實很多管理者也會接受這樣的看法，不少企業(yè)還是以苦勞為考量標準，這說明他們對管理沒有認識清楚。一味講苦勞會造成錯誤的激勵，形成資源的浪費，所以必須以功勞為前提來看苦勞。

二是能力和態(tài)度。管理只對績效負責。直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效誰就更重要，態(tài)度只有轉(zhuǎn)化為能力時才有用。

我們不妨反思一下自己所在的企業(yè)，是不是事沒干好但態(tài)度討好的員工比事干得好的員工更加如魚得水。如果是這樣，那么你所在企業(yè)的管理一定出了問題。

如果考核標準中大部分權(quán)重放在了態(tài)度的考核上，那你所在企業(yè)的能干事的人的負擔自然就重了。而這就意味著如果有機會，他們就會用腳投票。

三是才干和品德。一個人的品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才好評價。通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里。管理要承擔的責任是讓人沒有機會去犯錯誤，將品德轉(zhuǎn)化為才干，提升績效，創(chuàng)造價值。所以，我們學(xué)管理，重點要學(xué)經(jīng)濟學(xué)和組織行為學(xué)。

何時“德”比“才”更重要？只有在兩個時間節(jié)點上，“德”比“才”重要：一個是在招聘時，另一個是在提拔時。

3. 管理是一種分配

管理者一定要懂得把責任、權(quán)力、利益分成等邊三角形，即責、權(quán)、利三足鼎立。管理出問題，幾乎都是因為這三者的不對等。

管理實際上是一種分配，特別需要指出的是，這里分配的是責任，而不是權(quán)力。管理者在管理中犯的*大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。比如，如果完成績效的責任*大的是事業(yè)部，那么權(quán)力*大的就應(yīng)該是事業(yè)部經(jīng)理，但在現(xiàn)實中常常不是這樣。大家不妨思考一下下面兩個問題。

問題一：總經(jīng)理是經(jīng)常和職能部門的人，如人力資源部主任、財務(wù)管理部主任開會，還是經(jīng)常和事業(yè)部經(jīng)理、一線項目經(jīng)理開會？經(jīng)常和總經(jīng)理開會的人通常做決定的權(quán)力較大，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去的。

問題二：企業(yè)的頭銜體系中，是一線人員的稱謂級別高，還是職能部門的稱謂級別高？稱謂具有象征意義，稱謂的級別背后是權(quán)力的級別。如果總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，且二線職能部門負責人的稱謂級別比事業(yè)部經(jīng)理、一線崗位人員的稱謂級別還要高，這如何讓職能部門主任去為一個小小的一線項目經(jīng)理服務(wù)？這樣的權(quán)力分配就不是基于責任的分配，管理效力自然會大打折扣。

總的來說，企業(yè)是經(jīng)營出來的，管理要為經(jīng)營服務(wù)。管理做什么必須由經(jīng)營決定，管理水平不能超越經(jīng)營水平。管理要以結(jié)果為導(dǎo)向，只對績效負責。管理是一種分配，分配的是責任而不是權(quán)力。