前言

未來管理的5項(xiàng)挑戰(zhàn)

我們這個(gè)時(shí)代是從分工之后有效地實(shí)現(xiàn)一體化開始的。



一、分工理論和分工一體化理論的異同

1776年，亞當(dāng)·斯密出版了一本書《國富論》，書中介紹了大頭針的制作過程。在斯密那個(gè)年代，先是把大頭針的制作過程分為18道工序，并由10個(gè)工人執(zhí)行這18道工序。

分工之后，再按照生產(chǎn)的加工過程，以及工藝路線形成一個(gè)整體，即一體化，勞動生產(chǎn)率由此提高了240倍。

過去，一個(gè)工人獨(dú)立完成一枚大頭針的制作全過程，一天生產(chǎn)20枚。現(xiàn)在，10個(gè)工人一天可以生產(chǎn)48 000枚，人均4800枚。

有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準(zhǔn)確的叫法應(yīng)該是分工一體化理論。分工之后如果不能實(shí)現(xiàn)一體化，是不可能提高生產(chǎn)效率的。分工與一體化是兩個(gè)相輔相成的概念。一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個(gè)相輔相成的概念。

到了福特的時(shí)代，一體化的過程就比較復(fù)雜了。1913年，福特的工廠及其流水生產(chǎn)線上，有8萬個(gè)工人，將近8000個(gè)職位。每個(gè)工人的職位工作分得很細(xì)，一般只有二三十個(gè)操作。如何讓他們協(xié)調(diào)起來，最終生產(chǎn)出一輛輛標(biāo)準(zhǔn)化的汽車？這就需要管理。

管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說的，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。應(yīng)該指出，法約爾所說的組織是指資源配置方式。

然而，斯密以來一直有一個(gè)問題解決不了，即如何調(diào)動工人的工作熱情，讓每一個(gè)工人都能夠按照工序的要求，做好、做對、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一個(gè)辦法，這就是工時(shí)定額和計(jì)件工資制。

如此一來，不僅企業(yè)外部社會分工之后的一體化，是靠市場交易的法則實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)內(nèi)部勞動分工之后的一體化，也靠市場交易的方式實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)中，工人和工人之間的關(guān)系，就變成了工序之間物與物的關(guān)系，變成了物品的交易關(guān)系�？梢哉f，這是一個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)期，斯密的市場經(jīng)濟(jì)理論得到了充分展現(xiàn)。

二、未來管理面臨的5項(xiàng)挑戰(zhàn)

這個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)期很快就被跨越了。隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，量產(chǎn)、量銷的時(shí)代結(jié)束了。營銷和創(chuàng)新成為價(jià)值創(chuàng)造的主要職能，知識工作者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體。每一個(gè)工作者的勞動成果及貢獻(xiàn)，不能有效地體現(xiàn)在物品上和工序勞動的成果即在制品上，從而無法單獨(dú)計(jì)算。

知識工作者的工作對象或勞動對象不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關(guān)系，為客戶提供服務(wù)，提供系統(tǒng)解決方案，等等，這樣傳統(tǒng)的激勵(lì)方式與方法就失效了。

未來的管理正面臨著根本性的改變，從過去謀求分工之后的效率，轉(zhuǎn)向未來謀求一體化的效益，謀求整體最優(yōu)，謀求長期最優(yōu)或可持續(xù)發(fā)展。

由此，管理不再基于交易，不再基于個(gè)體的激勵(lì)，而是基于分配，基于整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業(yè)的餡餅做大，使分割變得容易。

要做出如此根本性的轉(zhuǎn)變，挑戰(zhàn)是巨大的。按照德魯克的說法，我們學(xué)會了對體力勞動者的管理，并沒有學(xué)會對知識工作者的管理。

挑戰(zhàn)1：確立管理合法性基礎(chǔ)

未來管理的第1項(xiàng)挑戰(zhàn)是管理權(quán)威的來源。責(zé)權(quán)利的分配必須基于管理權(quán)威，管理當(dāng)局及其權(quán)威必須建立在合法性的基礎(chǔ)上，建立在根本大法上，而不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系上。

在本書給出的實(shí)際案例中，益客發(fā)展綱領(lǐng)明確企業(yè)的性質(zhì)是產(chǎn)業(yè)社會的一個(gè)共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業(yè)的一體化或組織原則就是共創(chuàng)、共享、共有。企業(yè)的分工原則就是，充分發(fā)揮每一個(gè)成員的天賦、主動性和創(chuàng)造性，以獲取在共同體中的個(gè)人價(jià)值最大化。

其中特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系，明確認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工隊(duì)伍是企業(yè)財(cái)富的源泉。企業(yè)永遠(yuǎn)是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴(yán)的體現(xiàn)。以此發(fā)揮每一個(gè)員工的天賦、主動性和創(chuàng)造性，從根本上喚醒每一個(gè)知識工作者的良知和良心，努力為企業(yè)的共同事業(yè)做貢獻(xiàn)。

挑戰(zhàn)2：把企業(yè)的原則轉(zhuǎn)化為制度

未來管理的第2項(xiàng)挑戰(zhàn)是，把企業(yè)的分工和組織原則轉(zhuǎn)化為制度，依靠制度來確保這些原則被執(zhí)行，或者說，依靠體系化的管理制度將其轉(zhuǎn)化為管理實(shí)踐，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)行為。

本書的主要內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，就是依據(jù)益客公司的管理實(shí)踐及其面對的現(xiàn)實(shí)問題，對管理體系的架構(gòu)進(jìn)行闡述。

不僅根本大法要形成制度文本，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也要形成制度文本，形成董事會的決議。唯有這樣，才能使根本大法及組織原則，以及戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行為，轉(zhuǎn)化為企業(yè)始終一貫的行為。

有一家公司，戰(zhàn)略上已經(jīng)明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時(shí)間以后，老板又希望進(jìn)入中成藥領(lǐng)域。我認(rèn)為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會議決。

對于草創(chuàng)的公司來講，一定要全力以赴，以制度化的理性來代替老板的個(gè)性。由此建立企業(yè)普遍的誠信，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。這對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者老板是莫大的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略只是一種構(gòu)想，也稱戰(zhàn)略規(guī)劃，表達(dá)的是企業(yè)的使命和愿景，以及全體成員的意志與根本利益。企業(yè)董事會必須委托執(zhí)行總裁把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營活動，以及支撐日常經(jīng)營活動的管理體系。

董事會與執(zhí)委會不一樣，董事會是集體領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)委會是總裁負(fù)責(zé)制。企業(yè)進(jìn)入日常經(jīng)營管理事務(wù)的時(shí)候，時(shí)時(shí)刻刻面臨決策，必須由執(zhí)行總裁承擔(dān)完全的責(zé)任，當(dāng)機(jī)立斷，去處理好方方面面的事情。

挑戰(zhàn)3：把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為任務(wù)

未來管理的第3項(xiàng)挑戰(zhàn)是，執(zhí)行總裁以及執(zhí)委會能夠選擇正確的事情去做，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營管理活動。

什么是正確的事情？理論上沒有定論，這是一個(gè)實(shí)踐問題。按照德魯克的觀點(diǎn)，就是用同樣的資源創(chuàng)造出不一樣的價(jià)值，并且能打造出一支職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，以支撐企業(yè)的長期發(fā)展。換言之，不僅能使企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績最大化，而且能使企業(yè)的長期價(jià)值最大化。毫無疑問，這需要執(zhí)行總裁的天賦、想象力和強(qiáng)大的心智模式。

執(zhí)行總裁由此才能確立起自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，構(gòu)建具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理當(dāng)局及管理體系。GE公司的CEO杰克·韋爾奇就是這么做的，他上任后明確表示加盟我的戰(zhàn)略，要求經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)按照他的戰(zhàn)略構(gòu)想實(shí)現(xiàn)GE公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過去賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向未來賣服務(wù)。

挑戰(zhàn)4：形成目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系

未來管理的第4項(xiàng)挑戰(zhàn)是把事情做正確，做出結(jié)果來，并由此強(qiáng)化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)造價(jià)值能力或業(yè)務(wù)能力。

管理說到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，并把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識別出來或認(rèn)定的戰(zhàn)略任務(wù)，即正確的事項(xiàng)，分解給各個(gè)執(zhí)委會成員，形成目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書，繼而形成目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系。

目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系是一個(gè)企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容，而制度、規(guī)范或條例，只是外在的支撐體系。好比一只杯子，外在的器型是為了圍住內(nèi)在的空間，這個(gè)空間中裝的就是目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系。

這里最關(guān)鍵的是，把每一項(xiàng)正確的事情即戰(zhàn)略任務(wù)，轉(zhuǎn)化為具體的行動方案。然后，在整體的行動方案基礎(chǔ)上進(jìn)行任務(wù)分解，分解到每個(gè)執(zhí)委會成員以及下屬每個(gè)經(jīng)理人員，確保各項(xiàng)子任務(wù)的完成最終能回到整體上，并形成與強(qiáng)化整體創(chuàng)造價(jià)值的能力或業(yè)務(wù)模式。

企業(yè)實(shí)踐中容易出錯(cuò)的是，把目標(biāo)任務(wù)簡單理解為財(cái)務(wù)性指標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行指標(biāo)分解，而不是任務(wù)分解，導(dǎo)致的結(jié)果是，每一個(gè)經(jīng)理人員針對指標(biāo)的完成，選擇各自具體的事情或任務(wù)。最終的結(jié)果是，指標(biāo)完成了，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)體系及能力并沒有強(qiáng)化，整體的戰(zhàn)略并沒有得到落實(shí)。我們把這種做法稱為指標(biāo)導(dǎo)向，而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

企業(yè)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)或績效指標(biāo)是很重要的，這是一個(gè)企業(yè)有無存在價(jià)值的檢驗(yàn)指標(biāo)，也是我們選擇做什么事情的檢驗(yàn)指標(biāo)。

如果我們選擇的事情不能帶來更高的績效，不能創(chuàng)造出更高的價(jià)值，那么說明我們選錯(cuò)了。這就需要執(zhí)行總裁及執(zhí)委會做進(jìn)一步的思考，直至事情以及整體解決方案能帶來更高的績效。

挑戰(zhàn)5：按責(zé)權(quán)利對等的原則分利

未來管理的第5項(xiàng)挑戰(zhàn)是，在分工、分任務(wù)的基礎(chǔ)上有效分利。

在利益分配上，企業(yè)一定要明確工資的概念。工資是企業(yè)再生產(chǎn)的成本，也是勞動力再生產(chǎn)的成本。企業(yè)必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個(gè)再生產(chǎn)的正常循環(huán)。

企業(yè)必須通過計(jì)劃和預(yù)算，設(shè)立工資基金以及工資的風(fēng)險(xiǎn)基金，為兩個(gè)再生產(chǎn)的循環(huán)提供保障；同時(shí)，為企業(yè)及各部門用工設(shè)定成本底線，確立約束機(jī)制，防止不合理用工或用工過度。

華為主張，在正常年份中，人均工資水平達(dá)到行業(yè)最高，以獲取行業(yè)中最優(yōu)秀的人才及其工作熱情。

如此，企業(yè)就有機(jī)會通過有效的管理，依靠知識工作者隊(duì)伍的成長，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力以及勞動生產(chǎn)效率，使高工資和高績效之間形成良性循環(huán)。

在公司規(guī)模還小的時(shí)候，比如1000人以下，管理當(dāng)局或領(lǐng)導(dǎo)班子可以通過年度工資方案，來確定每個(gè)人的月度工資。隨著公司的規(guī)模增大，工資的分配必須依靠制度，比如，職務(wù)等級工資制。依靠制度層面的有效工具和方法以及程序上的公正，來平衡每個(gè)人之間的利益關(guān)系，減少人與人之間利益上的沖突。

在利益分配上，企業(yè)要明確的第2個(gè)概念是獎金，明確獎金是分享的利潤。獎金的分配很難制度化，通常依賴管理當(dāng)局以及領(lǐng)導(dǎo)班子的能力，在年初，配合目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系，按責(zé)權(quán)利對等的原則，設(shè)定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。

以上是本書關(guān)注并討論的主線，企圖回答的問題是：在以知識工作者為主體的企業(yè)中，要想構(gòu)建起分工一體化的關(guān)系體系，必須從根本上改變現(xiàn)有的管理，去迎接未來管理的挑戰(zhàn)。

三、本書的價(jià)值與意義：面向未來的管理

當(dāng)年，法約爾就想把管理的概念體系，包括管理的5項(xiàng)職能和14項(xiàng)原則，與他親身經(jīng)歷的故事結(jié)合起來，讓后來學(xué)習(xí)管理的人知道，這些職能和原則是怎樣被運(yùn)用到實(shí)踐中的。無奈他寫書的時(shí)候年事已高，只寫完了《工業(yè)管理與一般管理》，沒能完成與實(shí)踐案例的結(jié)合。

后來，斯隆在寫《我