序言

隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，一個日益迫切的問題擺在武漢烽火通信科技股份有限公司（以下簡稱烽火通信）的面前，那就是如何引入流程管理來支撐和推進烽火通信業(yè)務規(guī)模的跨越式增長。在2010年初的烽火通信年度經營工作報告中，何書平總裁用相當?shù)钠�幅闡述了當前在烽火通信推進流程化管理的必要性，并將之與國際化并列為提升公司發(fā)展質量的兩大支柱之一。隨著運營管理部的成立和系列工作的開展，一場大規(guī)模的流程化變革已經在烽火通信悄然展開。從某種意義來說，這將是從業(yè)務運營層面對烽火通信的“再造”。一、 流程管理并不神秘談到流程管理，很多人會覺得神秘高深，難以理解和把握。其實流程的本質概念并不復雜。流程再造理論的創(chuàng)始人邁克爾·哈默對流程的概念有一個非常簡單又很經典的定義：所謂流程就是有組織的活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。這個定義準確地說明了業(yè)務流程的關鍵內容。首先，業(yè)務流程是一組活動，而非一個單獨的活動，因為沒有一個單獨的業(yè)務活動能夠創(chuàng)造預期的效用。其次，這組活動各有特點，不是隨意安排的，它們相互聯(lián)系，結構嚴密。再次，業(yè)務流程中的活動必須在一起進行，向著同一個目標。完成不同階段工作的人必須圍繞著一個目標把所有活動聯(lián)系起來，而非獨立完成，只關注自己的任務，不管目標的完成情況。最后，業(yè)務流程本身不是最終目標，它是將相關活動整合成一個有機整體，超越單個活動實現(xiàn)的目標，達成流程的最終目標，為客戶創(chuàng)造有價值的效用。哈默提出的流程再造理論，主要基于對企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務運作模式和相應組織設置的分析。傳統(tǒng)的組織多是職能型的組織，基于一種非常簡單的假設：將工作分解到非常小的小塊可以做得更有效。這是從工業(yè)革命來的思想。所謂泰勒制就是這種思想的典型體現(xiàn)，它的核心思想是將一項工作分解成一系列的任務，各任務相對簡單，然后交給一系列相應的人完成各自分配的任務。圍繞著分工，由不同的人重復做著相對簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。在大工業(yè)生產時代，基于提高生產效率的這種管理模式無疑是有效的。但當產業(yè)環(huán)境發(fā)生變化后，就體現(xiàn)了這種模式的嚴重弊端。因為這種運作與組織模式將流程導入了支離破碎的狀況，流程被分割成一段一段的，沒有人能夠看到整個流程，也沒有人會對全流程負責。正是這種流程被淹沒、被隱藏、被忽視的現(xiàn)象，造成了當代組織的績效問題。哈默對此有一個形象的比喻，職能型組織運作可以看成是一個個中世紀的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮，你在你的城堡內做你的工作，然后把它放到弩炮里，砰的一聲發(fā)射到其他城堡那些不知情的人那里，當工作一旦離開你的城堡，你根本就不再管它會發(fā)生什么，你只關心你的部門。哈默的比喻說明一個道理，從一個組織部門到另外一個組織部門，其間的隔墻就是錯誤的滋生地：我所說的不是你聽到的，我傳給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。無論什么地方，只要存在這些隔墻，系統(tǒng)就會滋生錯誤，造成組織整體的績效問題，但是從各部門來看，都沒有錯誤，都盡力了。哈默認為問題不是出在人那里，而是出在流程那里。只有從流程的角度來進行設計，打通“部門墻”，組織的績效才會得到有效改善。事實也的確如此，在現(xiàn)實生活中，常�？梢钥吹接行┎块T經常忙得團團轉，但可能是在瞎忙，沒有頭緒，最終沒有結果，更談不上效率。那么當前的產業(yè)環(huán)境發(fā)生了一個什么樣的變化呢？總體來看，有三大鮮明的特點。第一，物質產品從匱乏到極端豐富，使客戶對于需求的可獲得性大增；那種我生產什么、賣什么，你買什么的時代一去不復返了。其次，供需信息從有限到極端充分，特別是隨著因特網的發(fā)展，信息交互更加充分，使客戶的判斷力和選擇性大增，誰能提供需要的產品和服務，哪里有更適合個性需要的產品和服務，甚至一些不曾想到或模糊的需求也在比較中明晰了。第三，供需態(tài)勢從賣方市場轉變到買方市場后，客戶更主動，更強勢，有提出要求的話語權與能力，其需求層次越來越高，變化越來越快。企業(yè)要在這種環(huán)境中生存，必須要遵守三大基本法則：首先，要適應變化并滿足需求，否則將被淘汰；其次，要研究變化，變被動應變?yōu)橹鲃宇A變，企業(yè)要加強架構與規(guī)劃，強調各種預研和預測能力；其三，要提升響應能力，并要求企業(yè)響應的“加速度”能力高，因為市場需求變化日益加快，企業(yè)機會窗日益狹窄。這三大法則落實到企業(yè)運作層面，就體現(xiàn)在相應的流程變革上，只有將傳統(tǒng)模式下的流程狀態(tài)進行“再造”，企業(yè)才能適應新的競爭環(huán)境，才能生存和發(fā)展。二、 引入流程管理的契機企業(yè)從比較松散的管理跨入到流程管理，一個最主要的原因是業(yè)務的規(guī)模迅速擴大。應該說，小企業(yè)在高速發(fā)展過程中根本沒有時間來顧及規(guī)范化的流程，更多的是依賴個人的經驗，背后隱含的零散流程也不顯現(xiàn)。在這個階段，部門內有人做得不規(guī)范，從企業(yè)的角度也很容易發(fā)現(xiàn)和糾正。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務越來越復雜，涉及跨部門的溝通和交流時，就會出現(xiàn)很多“征兆”，需要進行規(guī)范化、標準化管理。具體來說，有以下八種征兆時，企業(yè)必須要引入流程化管理。(1) 當企業(yè)的核心員工流失，關鍵技術也隨之流失時。(2) 當企業(yè)規(guī)模擴大，很多事情需要跨部門決策時。(3) 當企業(yè)管理從直線管理進入矩陣管理時。(4) 當企業(yè)的局部效率與整體效率有偏差時。(5) 當企業(yè)從“人治到法治”階段轉化時。(6) 當客戶滿意度下降時。(7) 當各業(yè)務部門忙得一團糟，但公司整體效率卻不盡如人意時。(8) 當企業(yè)風險問題不斷暴露時。從上述分析來看，目前的烽火通信很多方面都出現(xiàn)了類似“征兆”，業(yè)務規(guī)模的迅速擴大，以及行業(yè)競爭的日益白熱化，都促使烽火通信必須引入流程管理，來實現(xiàn)從“人治到法治”的轉變，通過規(guī)范化、標準化管理來保證效率，支撐業(yè)務規(guī)模擴張和良好持續(xù)經營的效果。三、 流程的核心關注點是客戶引入流程管理后，很多人會有一種誤解：認為所謂流程管理，就是現(xiàn)有做法的簡單文檔化，還是鐵路警察各管一段，做好流程分段內的事情就OK了，如果說要談負責，那么只需要對本流程段負責，對下一道工序負責。這種想法本身是沒錯的，按照標準和規(guī)范做好流程段內的事情本身就是流程管理的一個基礎。但我們的眼睛決不能僅僅盯著自己的“一畝三分地”，要樹立全流程意識，必須貫穿流程的始終，盯住客戶需求的實現(xiàn)�？蛻粜枨笫橇鞒痰某霭l(fā)點，也是流程管理的核心關注點。流程之間會有分段，分段內具體活動的完成方式可以借鑒好的經驗做法，但各活動的相互關聯(lián)關系、業(yè)務流程的架構和設計邏輯則需要被重新審視或調整，最終流程效用的實現(xiàn)只能取決于客戶需求是否能得到有效滿足。因此，流程的責任人必須學會用“兩只眼”看世界：一只眼時刻盯著本流程和下道工序，另一只眼時刻盯著客戶需求。這才是一種科學的全流程意識。引入流程管理需要組織和文化的配合，尤其需要在企業(yè)內部營造三種意識：客戶意識，組織與協(xié)同意識，創(chuàng)新與改善意識。其中，強烈的客戶意識是流程文化的核心和最為基礎的價值觀。只有強烈的客戶意識，才會磨合部門間的矛盾，不斷增強合作力；只有強烈的客戶意識，才會帶來部門持續(xù)創(chuàng)新與改善的動力。樹立客戶意識，首先是要對客戶需求有一個深入的理解�？蛻粜枨罂捎盟膫�字表達：快、對、省、簡，即快速、正確、節(jié)省、簡易。這四個字就是站在客戶的角度審視和指導我們進行流程優(yōu)化的四項基本原則，也是處理好任何事情的四項基本原則，使客戶在與我們做生意時，能夠同時感到簡便容易、低成本、高效、高質量地獲取他們需要的產品和服務。但在實際工作中，往往不能同時把握這四個方面。有時為了把事情做快，忽略了“對、省、簡”，結果往往是不得不重新做或成本太高；有時為了把事情做對，又不惜犧牲“快、省、簡”，結果往往是事情做對了，但時間趕不上了；或事情做對了，但復雜得要命，成本不劃算等。還有一點，一般企業(yè)僅僅強調滿足外部客戶的要求，往往忽視滿足內部客戶的要求，甚至有些企業(yè)根本沒有內部客戶的意識，這樣就造成了部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。利用流程優(yōu)化的方法，以流程為主導，可以識別出部門的內部客戶，加強部門間的合作，打破各自為政或以行政職務高低來決定誰服務誰的框架。四、 流程優(yōu)化是一場艱難的“持久戰(zhàn)”引入流程管理，勢必要對組織的部門或架構進行必要的調整，勢必要對傳統(tǒng)利益和習慣進行改變�？梢韵胂笃渲械耐七M難度之大。而且由于客戶需求在快速變化，基于這一出發(fā)點的流程優(yōu)化也必將貫穿企業(yè)生存發(fā)展的始終。因此，引進流程管理將是一場艱難的“持久戰(zhàn)”，特別考驗管理層的恒心、毅力及執(zhí)行力。但流程管理也并不是什么復雜、難以理解的事物。管理重在理，所謂流程管理與優(yōu)化就是幫助人們轉變觀念，理清思路。認識到位了，思路清晰了，寫下來就是流程。就這種意義而言，流程優(yōu)化就是對企業(yè)經驗的不斷歸納、總結，并隨外部要求變化而相應調整和提高。所以，將過去的經驗文檔化，只是引入流程管理的一項基礎工作，流程優(yōu)化決不能僅僅滿足和停留于此。引入流程管理，需要做好以下幾項關鍵工作：強化組織內部的流程意識，流程體系規(guī)劃，跨部門流程設計與優(yōu)化，流程模板化建設，流程型組織文化的營造，建立以市場和客戶為導向的組織激勵機制等。只有這些關鍵性的工作做好了，流程管理才能真正在企業(yè)生根發(fā)芽，成為組織取得高績效的“推進器”。流程建設是企業(yè)的一個長期工程，是一個漸進的過程，但也要考慮企業(yè)的短期效率。所以流程一定是公司短期效率與長期效率相結合的產物。同時流程必須和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，即使流程執(zhí)行得很好，也沒有實質意義。此外，流程建設并非是剛性的產物，它是一個剛柔相濟的過程。具體來說，新業(yè)務的流程需要彈性，成熟業(yè)務的流程需要剛性；流程的制定是彈性的，但流程的執(zhí)行是剛性的。當流程固化后，在一定的時期內應該穩(wěn)定運作，流程執(zhí)行者應該對流程保持尊重感。如果執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)流程有不完善的地方，可以由流程負責人改進優(yōu)化流程，但在流程改變之前，還得嚴格按照原流程執(zhí)行。當前，烽火通信引入流程管理的變革已經全面啟動，伴隨變革必然帶來變革的陣痛。可以想象在短期內，因為此項變革帶來的各種麻煩事將會不時出現(xiàn)。對此，各級管理者必須有清醒的認識，客觀的分析：是流程設計的問題，還是對改變暫不適應、執(zhí)行不到位的問題，甚至是心態(tài)不好而放大負面影響的問題。多一點耐心和包容心，多一點信心和恒心，短期的混亂是為了以后長期的秩序。當前的流程變革已經是箭在弦上，不得不發(fā)。也只有通過流程變革“再造”烽火通信，我們才能涅槃，并從一個輝煌走向另一個輝煌。烽火通信流程化建設，任重而道遠