第一章  民營企業(yè)的蛋糕被誰搶走了
　　第二節(jié)代加工巨頭的危機與習慣性跳樓
　　富士康近兩年逐步進入公眾視線。這原本是一家行事低調的公司，卻很快為民眾所熟知。原因并非是公司的廣告做得好，而是一個又一個跳樓事件。
　　2010年，富士康因為連續(xù)跳樓事件引起了廣泛關注。當“八連跳”、“九連跳”、“十連跳”不斷出現(xiàn)的時候，社會一片嘩然和指責聲，甚至驚動了國務院。當?shù)?2名富士康員工于5月26日23時墜樓之后，中央部委聯(lián)合調查組于5月27日緊急啟程前往深圳，調查這件引起國內(nèi)外廣泛關注的富士康員工墜樓事件。
　　隨后，富士康內(nèi)部進行了一系列整改。增加了員工的工資待遇、開通員工關愛熱線并且針對自殺事件本身增加了一些硬性條款等。后來，因此事件影響導致成本上升加速，富士康的公司策略發(fā)生了較大改變。
　　在當時，富士康全球員工已經(jīng)達到60余萬，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9%，連續(xù)7年雄踞內(nèi)地出口200強榜首。實力雄厚的富士康為什么會出現(xiàn)如此多的問題？工資待遇提高，就要用“工廠遷徙”的辦法來控制成本，內(nèi)中原因在哪里呢？
　　富士康科技集團創(chuàng)立于1974年的臺灣，是專業(yè)從事6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。從1988年起，富士康進入大陸投資發(fā)展。20世紀80年代的大陸，改革開放剛剛起步，對于富士康這樣的企業(yè)投資自然是非常歡迎。那時不管是土地、人工成本以及毗鄰香港的地理優(yōu)勢，都極具吸引力。富士康也確實借助這些外在優(yōu)勢成為行業(yè)的魁首。
　　當然，富士康能夠逐步發(fā)展成為全球最大的電子產(chǎn)品供應商也是有其獨特的經(jīng)營之道的。其在產(chǎn)品的質量要求方面非常嚴格，對于客戶的服務負責到底。不過真正讓富士康走向成功的，還是掌門人郭臺銘自創(chuàng)的顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合“eCMMS”商業(yè)模式，其中提供客戶共同設計(JDSM)、共同開發(fā)(JDVM)、全球運籌及售后服務等全球最具競爭力的一次購足整體解決方案。
　　與其他規(guī)模性企業(yè)走品牌戰(zhàn)略的路線不同，富士康走的路線偏偏反其道而行之。棄品牌戰(zhàn)略，讓“代加工”本身成為企業(yè)的核心競爭力。一般來說，代加工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會走進瓶頸，除非轉行或轉型。國內(nèi)很多企業(yè)也是借代加工起步，然后逐步轉型的。
　　但是富士康不同，它利用自創(chuàng)的運作模式成為最專業(yè)化、最貼心客戶的代加工企業(yè)，讓世界大品牌都愿意把自己品牌產(chǎn)品放到富士康制造。穩(wěn)定的質量、專業(yè)的管理模式和增加競爭力的低成本加工成為其制勝的法寶。
　　為了打造全球最低成本構架，富士康把整個產(chǎn)品制造流程分成“產(chǎn)品成本”和“管理費用”兩個方面，然后再細分到“材料成本”、“加工成本”、“測試成本”、“包裝運輸成本”、“質量成本”、“庫存成本”等諸多環(huán)節(jié)，把成本降低系統(tǒng)化，逐步建立起一個強有力的管理平臺。這種平臺的建立不但讓富士康的企業(yè)運作和加工成本降到最低，產(chǎn)品質量也得到了保障，并逐步贏得了客戶的信任。
　　于是，富士康迅速地成長起來了。自1991年起年均營業(yè)收入保持超過50%的復合增長率，連續(xù)9年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術公司100大排行榜(2005年、2006年排名第二)，2005年至2010年間年年入選《財富》全球500強，也成為全球計算機、通信、消費性電子代工領域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團。
　　但是，隨著國際形勢的變化以及企業(yè)生存環(huán)境出現(xiàn)問題，也帶給這個“代加工”之王不斷的困擾。雖然富士康營業(yè)收入不斷攀升，訂單也越來越多，但凈利潤卻在不斷下滑。
　　2008年公布的業(yè)績顯示，旗下富士康國際凈利潤為1.21億美元，較2007年同期的7.21億元大幅下滑83.2%。其營業(yè)收入只下降了13.6%，凈利潤卻大幅萎縮。2009年，富士康凈利潤再次下滑68%，下滑至3859萬美元。
　　就是在如此惡劣的生存環(huán)境下，富士康開始出現(xiàn)連續(xù)跳樓事件。同時也面臨著整個社會輿論的壓力以及工人待遇要求。就是在這種條件下，富士康開始行動。第一步就是加薪。就像郭臺銘本人說的：“加薪可以保障員工尊嚴,加快經(jīng)濟轉型”。通過加薪，讓員工逐步穩(wěn)定情緒，然后建立心理輔導平臺幫助員工走出情緒低谷。但這也意味著人工成本加速上升。雖然富士康加薪避免了面臨人力資源短缺問題，但也增加了企業(yè)成本。在這種大背景下，富士康史上最大的工廠遷徙活動展開了。從2010年7月起，也就是兩次給員工加薪之后，富士康開始實施搬遷計劃。
　　擁有40萬人的富士康龍華廠區(qū)開始忙碌起來。40萬人的廠區(qū)，相當于一個大的縣城，園區(qū)交通便利，購物方便。工友、戀人、鄰居、家人交織在一起，形成了一個“工廠都市”。搬遷對深圳和富士康兩方面都是有損失的。對富士康不言而喻，搬遷成本、人力調配及搬遷后的安排都是浩大工程。深圳的城市發(fā)展也受到了影響，一個小型發(fā)達企業(yè)突然被解散，很多投資項目也因此擱淺。深圳與富士康相關的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條企業(yè)也將面臨新的問題。
　　不過，廠區(qū)的搬遷，并非僅僅因為跳樓事件。因為僅2010年一季度，富士康母公司鴻海投資金額已累計達3.0359億美金，涉及11個工廠項目，增加了包括中山、煙臺、淮安、重慶等內(nèi)陸或沿海新興城市。這就說明在跳樓事件爆發(fā)前富士康已經(jīng)在想下一步的布局。
　　作為富士康來說，也并非僅僅是面臨人工成本難題。如何做到他們所說的：由“制造富士康”向“科技富士康轉變”也是一個巨大挑戰(zhàn)。以“代加工”為主要贏利模式的輝煌時代正在遠去。
　　從富士康的發(fā)展歷程我們可以看到，雖然“代加工”系統(tǒng)可以建立的如此完善，成本控制方面已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制造程序方面的典范。但是富士康始終必須要面對成本上升以及其供貨品牌的利潤壓榨。工人們加班加點工作，企業(yè)面臨著輿論指責“血汗工廠”的代價，卻賺取著微薄的利潤。擁有70多萬員工的企業(yè)卻不得不面臨凈利潤越來越少的命運。
　　在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上沒有具備技術核心競爭力的軟肋，讓富士康痛定思痛。很顯然，其對于工廠搬遷的行動也是為應對企業(yè)危機的一個緩沖舉動。2010年起，富士康加大了對于高科技基地的建設。并開始逐步重點發(fā)展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網(wǎng)絡技術、綠色環(huán)保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網(wǎng)絡芯片設計技術等方面，但萬里長征只是走出了第一步。想要徹底轉型，尚需時間。
　　但富士康也不能立刻放棄代加工，主線還是繼續(xù)堅定走企業(yè)老路。因為富士康本身已經(jīng)在代加工領域打拼了幾十年，并做到了“代加工”領域的魁首，樹大根深。如果一下子將幾十年的基礎連根拔起，勢必要遭受巨大損失甚至引起整個集團傾塌。且“代加工”利潤并沒有完全被吃掉。成熟的管理經(jīng)驗，加工平臺程序的建立加上雄厚的資金實力，也足以使富士康在此領域繼續(xù)保持自己在同行業(yè)中的競爭力。在2011年下半年，富士康又逐步開始發(fā)展機器人操作業(yè)務，依然是在“代加工”領域精益求精。轉型需要時間，也需要大量的精力和探索。畢竟，“代加工”輝煌時代已經(jīng)逐漸遠去。未來，是既有挑戰(zhàn)、危機，又充滿希望的新時代。
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