第一章資本大鱷與企業(yè)創(chuàng)始人的廝殺博弈
   在企業(yè)的發(fā)展中，投資擴張需要有大量的資金支持，這個時候資本進入會帶來雙方共贏。但近些年來，資本大鱷的進入往往使企業(yè)創(chuàng)始人被踢出局，如何能夠在與資方的博弈中占據(jù)主導(dǎo)地位是企業(yè)家們必須思考的問題。對資方來說也是如此，如何投資一家潛力企業(yè)并使其煥發(fā)生機，是需要極強的經(jīng)濟智慧的。本章將向大家詳細介紹資方與企業(yè)之間的博弈關(guān)系與謀略。
雷士照明內(nèi)斗危機（一）：兄弟反目禍起蕭墻
   雷士照明，一個國內(nèi)低調(diào)且極具實力的民營企業(yè)，在2012年卻被媒體廣為報道。一場類似“國美內(nèi)斗”的大戲在雷士照明內(nèi)部上演，先是公司創(chuàng)始人被迫辭職，投資人做董事長，隨后公司員工罷工、經(jīng)銷商倒逼雷士創(chuàng)始人回來。國內(nèi)民營企業(yè)家、國際資本大鱷、企業(yè)投資人之間的角斗不斷。既對企業(yè)造成了困擾，又影響了其正常發(fā)展，這場企業(yè)內(nèi)部的暗戰(zhàn)可以稱得上近年的經(jīng)典企業(yè)戰(zhàn)例，既凸顯出了商場的殘酷斗爭和謀略博弈，又能從中得到企業(yè)運作的啟示。要了解整個事件的來龍去脈，得先從雷士照明的創(chuàng)業(yè)人吳長江講起。
吳長江，1992年辭職后開始下海經(jīng)商，兩年后與幾人合資成立了總資本10萬元的惠州明輝電器公司，主要生產(chǎn)電子變壓器。因吃苦肯干，很快就賺了20多萬元，每個股東分了近4萬元。有了首次的成功，吳長江信心大增，1998年與另外兩名同學(xué)一起用100萬元（吳長江出資45萬元，杜剛、胡永宏各出資27?5萬元）創(chuàng)建惠州雷士照明有限公司。股份占比為吳長江本人45%，其他二人55%。這也表示吳長江本人雖是第一大股東，但其他二人可以在關(guān)鍵時候牽制吳長江，這也成為后來雷士照明出現(xiàn)危機的導(dǎo)火索。
   與企業(yè)創(chuàng)始人的廝殺博弈公司建立后，雷士照明憑借質(zhì)量可靠、服務(wù)到位的行業(yè)口碑，使公司逐步發(fā)展起來。雷士能夠發(fā)展壯大的原因有三個：第一，在行業(yè)中最先建立專賣店。這既是雷士銷售網(wǎng)絡(luò)的雛形，也是渠道建立的開始。第二，開拓商業(yè)照明市場。這一點非常具有前瞻性但比較難以開展。雷士以裝修公司及工程設(shè)計團隊為主要目標(biāo)市場，逐步占領(lǐng)了商業(yè)照明市場，由此保證了企業(yè)銷售量�！〉谌�，建立產(chǎn)品精神，提高雷士照明的品牌價值。以“光環(huán)境專家”作為產(chǎn)品精神，大幅提升了行業(yè)地位，為公司走向集團化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
吳長江的管理能力，胡永宏的市場開拓能力，杜剛的資源調(diào)配能力共同協(xié)作，讓雷士照明僅用5年時間銷售額就達數(shù)億元。不過，在中國的生意場上歷來是能同患難卻無法共富貴。隨著企業(yè)規(guī)模越做越大，股東間的分歧也越來越多。
    吳長江雄心勃勃，對于資本擴張的欲望也隨公司的發(fā)展而加強。其他兩個股東則相對謹(jǐn)慎，并逐步感到了來自吳長江的壓力。于是，其他兩名股東開始干預(yù)企業(yè)管理。為了安撫兩名大股東，吳長江將自己部分股份分給兩個合伙人。公司至此為止三分天下，每個股東股份均等。
   不過，此一變故讓吳長江懂得企業(yè)籌碼的重要性。他運用自己最擅長的管理能力逐步將企業(yè)銷售渠道掌控手中，并進行渠道改革。改革方案是將原本雷士的全國直營銷售網(wǎng)絡(luò)分成三十幾個管理運作平臺。管理職能由原來的銷售逐步轉(zhuǎn)化為從貨品、物流、資金全面獨立的網(wǎng)絡(luò)平臺。最重要的一點是，這三十幾家網(wǎng)絡(luò)運作平臺是獨立出來的，不再受雷士控制。這意味著企業(yè)對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理權(quán)被剝奪，而由公司決策人單線控制。企業(yè)權(quán)力的流失讓其他兩名股東無法容忍，2005年11月，兩人聯(lián)合對吳長江施壓，打算將其擠出雷士。由于兩大股東的聯(lián)合施壓，最終吳長江答應(yīng)以8000萬元退股并辭職。
   不過，一手締造雷士照明的吳長江顯然不會輕易放棄。僅三天之后，全國各地經(jīng)銷商突然群體施壓，逼迫其他兩名股東不得不各自以8000萬元退出公司。由于強大的渠道掌控能力，吳長江此役獲得勝利。
   之所以會出現(xiàn)這個局面，有幾個原因：第一，多年來吳長江苦心經(jīng)營雷士照明，雖說渠道并非完全自己建立，但其管理影響力已經(jīng)逐步滲透進去，可以說渠道本身已經(jīng)成為吳長江管理的一部分。第二，渠道改革使地方經(jīng)銷商權(quán)力更大，利潤更為豐厚，所以大家都支持吳長江也是情理之中的。憑借著渠道商們的支持，吳長江成功地把昔日的同學(xué)、兩個大股東擠出公司。但隨后雷士面臨著更大的問題：由于兩大股東的退股，雷士要支出1?6億元現(xiàn)金，這導(dǎo)致雷士立刻陷入了財務(wù)危機，隨時面臨資金斷鏈的危險。
   2006年是吳長江最難熬的一年，他四處融資，但一直沒有實質(zhì)性的進展。而這個時候一根“救命稻草”的出現(xiàn)，讓吳長江逐步擺脫了這場危機。這根救命稻草就是金融投資的女強人——毛區(qū)健麗。
   此人非常具有資金運作能力，在金融領(lǐng)域有著多年的資本運營經(jīng)驗。1993年，她曾成功將一家中國企業(yè)在美國運作上市。此后她成功投資多家企業(yè)，成為多家世界著名銀行公司的顧問，并在2002年創(chuàng)辦了亞盛投資公司。多年的金融運作以及投資企業(yè)的經(jīng)歷，為毛區(qū)健麗積累了強大的人脈資源及運作經(jīng)驗。
   2005年末，雷士照明面臨資金危機，具有強烈商業(yè)投資嗅覺的毛區(qū)健麗感到這是一個不可多得的投資機會，于是開始同吳長江進行接觸了解。剛開始，吳長江并未想立刻與她合作，而是把更多希望放在與聯(lián)想的合作上。經(jīng)過多次的接觸，聯(lián)想的柳傳志也愿意幫吳長江渡過難關(guān)。不過，從聯(lián)想拿錢出來不是一個人就可以拍板的事情。時間緊迫，雷士的危機愈加嚴(yán)重，逼迫吳長江不得不另想辦法。
   毛區(qū)健麗是個非常老辣的商人，早就知道對方手中的籌碼是多少。在商言商，商業(yè)決策是絕對不能以道德標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。所以，只要雙方各取所需，也就無所謂誰吃虧了。
2006年，雷士照明的資金鏈危機愈加嚴(yán)重，吳長江不得不考慮毛區(qū)健麗的建議，以低于合理估值的一半，即1000萬美元的價錢將雷士照明30%的股份賣給毛區(qū)健麗。一樁似乎價值不對等的股份交易就這樣形成了。從表面來看，吳長江似乎很吃虧，但在毫無其他融資渠道的前提下，這也是拯救企業(yè)的唯一辦法。
   毛區(qū)健麗的亞盛本身屬于一家中間機構(gòu)。在雷士照明的投資中，投入資金的一半是投資人的，但自己所持股份比例卻占到2/3（雷士照明的20%股份），這種一手托兩家然后用商業(yè)智慧獲取超額利潤的能力確實令人嘆服。
   拿到雷士照明20%股份的毛區(qū)健麗并沒有以當(dāng)時市價逐步賣出套利，而是有著更長遠的策略。她首先讓雷士照明加快資本擴張，實現(xiàn)賬面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吳長江也嘗到了資本運作的甜頭，有了更多的資金才能順利地施展自己的企業(yè)發(fā)展大計。于是在亞盛的多方聯(lián)絡(luò)之下，2006年的夏天，也是后來雷士照明事件中的關(guān)鍵一方——軟銀賽富加入雷士。軟銀賽富在2001年成立，2009年以后更名為賽富亞洲，是目前最大的風(fēng)險投資和企業(yè)投資基金。曾經(jīng)成功投資盛大網(wǎng)絡(luò)、橡果國際、58同城等企業(yè)。此時再次出手，以2000多萬美元的代價，換取了雷士照明近36%的股份，確實是比較具有投資眼光的。
當(dāng)然賽富亞洲與毛區(qū)健麗收購股份的成本是無法相提并論的，但這也是商業(yè)投資的魅力所在。商業(yè)價值往往也隨著時間的改變而變動。吳長江在不到一年的時間，就得到了2億多人民幣的資金支持，不但補上了資金缺口，還能有資金鞏固資金鏈，并參與公司運作。這看似是各取所需的企業(yè)與資本運作的完美結(jié)合。
雷士照明內(nèi)斗危機（二）：掌控渠道暗度陳倉
   不甘雷士照明維持現(xiàn)狀的吳長江為了充分滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，于2008年向軟銀賽富和金融投資大鱷高盛集團融資4600多萬美元。這次高盛成為了主角，支出了約3600萬美元，賽富僅出資1000萬美元。
   為此吳長江付出了較大代價，讓出了第一大股東的位置，所持股份僅相當(dāng)于2005年合伙人退出時的比例。賽富一躍成為第一大股東，占股36%以上。高盛股份雖然只有11%，不過從其資本運作歷史來看，每次高盛參股國內(nèi)企業(yè)也都僅當(dāng)?shù)诙�、第三大股東，以方便將來公司升值后能快速套利，這是高盛的一貫做法。吳長江也終于如愿以償，一舉將擁有多家燈具生產(chǎn)廠的世通投資攬入懷中。
   這個時候，各方的想法不盡相同。吳長江為了企業(yè)擴大生產(chǎn)和市場占有率，運用大量資金去完成企業(yè)擴張。此時的他認為雷士照明在他的努力下能夠做得更好，投資方自然不會有異議。而賽富亞洲本來與高盛的想法一樣，就是尋找合適下家，然后高價拋售�？珊髞砝资空彰鲗ふ业较录抑�后，賽富卻逐漸無法控制形勢了。
   2011年7月，法國施耐德電氣參股雷士，以12?75億港元的代價換得雷士照明9?22%的股份。與前幾家在雷士照明做風(fēng)險投資搞資本運作不同，施耐德是一家真正的實體企業(yè)，為上百個國家提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源、工業(yè)及網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案。其中在能源與基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)過程控制、樓宇自動化和數(shù)據(jù)中心與網(wǎng)絡(luò)等市場處于世界領(lǐng)先地位。此次參股雷士照明的目的比較明顯，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其強大的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。雖然參股雷士照明價格不算便宜，但從長遠來看還是值得的。
   另外，從以往國內(nèi)企業(yè)并購的案例來看，外資一旦在國內(nèi)企業(yè)參股，必然是不斷地滲透企業(yè)行政管理領(lǐng)域，一步一步地擴大投資，最后掌握控股權(quán)。這也是后來施耐德與吳長江鬧得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛與賽富都沒有賣股套利，而是繼續(xù)持股。從旁觀的角度來看，應(yīng)該是打算施耐德全盤掌控雷士之后再高價出手。此時，在雷士的關(guān)鍵人物中，只有吳長江已經(jīng)逐漸變成了資本運作過程中多余的人。也就是說，把吳長江趕出局讓施耐德掌控雷士是未來的必然趨勢。于是，賽富、高盛、施耐德無形中成為了一條戰(zhàn)線上的弟兄。
吳長江是一個在商界混跡多年的老江湖，難道一點都沒看出來風(fēng)向不對嗎？其實也不是的。在施耐德參股后，吳長江已經(jīng)感覺到了緊張氣息。施耐德參股以后，不斷派遣自己的職業(yè)經(jīng)理人進入雷士并參與一些重要部門的行政工作，吳長江感到大權(quán)開始旁落。但此時吳長江手里的股份已經(jīng)不足18%，為了讓自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高達數(shù)倍的金融杠桿增持5000萬股，重新成為第一大股東。這么做更像是飲鴆止渴，因為利用金融杠桿購買股份風(fēng)險極大，它很容易讓資金大幅縮水。另外，賽富與施耐德已經(jīng)確定站在同一戰(zhàn)線了，僅這兩家的聯(lián)合就可以讓吳長江出局。因此，雷士照明的企業(yè)創(chuàng)始人出局已經(jīng)在所難免。
2012年5月25日，吳長江突然被免職，隨后賽富與施耐德聯(lián)合接管了雷士。最有意思的是，賽富在雷士的董事長與施耐德方派出的CEO竟然還畢業(yè)于同一學(xué)校。在此背景下，這件事顯得太過湊巧。
   如果這是在別人的企業(yè)，或許創(chuàng)始人就這么被踢出局了，歷史上又會增加一個民族企業(yè)被資本兼并的案例，但事情遠沒有那么簡單。雖然吳長江在資本運作方面經(jīng)驗不足，也過于大意，但他在企業(yè)管理與渠道掌控方面卻有著多年經(jīng)驗。這也是吳長江為何會那么自信，多次接受媒體采訪都認為不會被踢出局。因為，在2005年吳長江經(jīng)歷合伙人倒戈一戰(zhàn)后，更加明白手里掌控渠道資源的重要性。所以在此之后與資本大鱷們“合作無間”的幾年里，已經(jīng)加緊完成了渠道資源整合，并成功把經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)從雷士的企業(yè)中剝離了出來。
當(dāng)初施耐德花費大資金入股雷士，卻沒有發(fā)現(xiàn)雷士的銷售網(wǎng)絡(luò)并不屬于雷士，這是施耐德最失算的一個地方。所以當(dāng)施耐德參股并認為已掌控大局之后就翻臉把吳長江踢出局，結(jié)果造成了所有經(jīng)銷商集體倒戈相向。2005年吳長江就能夠控制局面讓眾經(jīng)銷商倒逼股東退股，更何況現(xiàn)在的雷士內(nèi)部管理都是吳長江一手抓。
   因此，自吳長江宣布辭職后，施耐德、賽富話語帶著火藥味，但吳長江反倒不著急了。因為這次，不僅全體經(jīng)銷商幫自己，雷士的企業(yè)員工也罷工表示支持。這樣施耐德和賽富就顯得更加被動了，因為目前企業(yè)只要一天不開工，貨一天賣不出去，企業(yè)就損失一天。對于手里掌控著大量專賣店和經(jīng)銷商的吳長江來說，無非就是先不賣貨，退一步講，大不了賣別的廠家的貨，時間久了雷士必然要妥協(xié)。
   果然在經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)罵戰(zhàn)、企業(yè)罷工、被捕謠言等事件之后，雷士讓步，出臺了一個折中的方案。決定設(shè)立一個臨時運營委員會，管理公司的日常運營，運營委員會責(zé)任人由吳長江擔(dān)任，運營委員會成立后將接替現(xiàn)行管理委員會的職能和責(zé)任，并向董事會匯報，當(dāng)然這個委員會里自然也安插了投資方的高級管理人員。
   這場創(chuàng)始人與資本運作間的博弈戰(zhàn)，逐步開始偃旗息鼓，但事件本身卻把幾方帶入一個尷尬的境地。對吳長江來說，雖然說在這個事件中已經(jīng)逐步占據(jù)了主動地位，但這個委員會是個臨時機構(gòu)，想以后重新入主董事會并沒有那么簡單。而投資方也陷入一個進退維谷的境地。因為雙方臉皮已經(jīng)撕破，后面面臨的問題是已經(jīng)不可能將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)在短時間內(nèi)爭取過來。而施耐德原本的目的在于控制雷士銷售網(wǎng)絡(luò)，如今花了那么多錢卻無法達成愿望，來自總公司的壓力可想而知。賽富一方呢，想踢走創(chuàng)始人并高價把股份轉(zhuǎn)給施耐德的愿望已經(jīng)不可能達成，所以也是進退兩難。一場戰(zhàn)爭讓三方都難受，像是一個三角形，互相掣肘，互相制約。雷士的企業(yè)運作以及其股價都遭受重創(chuàng)。
   從長遠來看，如果雷士想重新煥發(fā)生機，必然是此三方有一方堅持不住并退出，否則很難解決尷尬。三方同心協(xié)力搞好企業(yè)已經(jīng)是一個看起來離得很近，但卻抓不到的夢了。雖說如此，但是相對來說，國內(nèi)民營企業(yè)的創(chuàng)始人能夠有力量抗衡國際資本運作的入侵這本身就是一次突破了。以獨立銷售網(wǎng)絡(luò)作為籌碼，反過來逼迫國際資本就范，可以說是個創(chuàng)舉。我國民族企業(yè)近些年來逐步淪為資本犧牲品，想要在這種大環(huán)境下生存就需要一些特別的“中國式”的商業(yè)智慧。
   頗具玩味的是，這幾方都因此場混戰(zhàn)受到了損傷，唯獨一開始低價購進股份的毛區(qū)健麗大獲全勝。剛開始，她在雷士照明投資不到500萬美元，如今在獲利近1億美元之后，手里仍然有大量股份，可謂資本運作界里的女中魁首。其持股超過5年以上也說明她不僅眼光獨到、智慧過人，而且有超人的耐心與細心。無須大資本的運作，完全是個人智慧的體現(xiàn)，能夠贏得這么干脆，也不得不讓人深思。在經(jīng)濟全球化的今天，在資本機器運作的環(huán)境下，個人能夠獨自殺出血路并獲得高回報本身就有很多值得學(xué)習(xí)的東西。
   在資本運作的游戲中，有一個企業(yè)最終也是完全被收購，創(chuàng)始人也是一樣被趕出局，但這個創(chuàng)始人卻沒有惱怒，反而慶幸自己成功退出。這又是哪個企業(yè)？這個創(chuàng)始人又是誰呢？他，就是蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人——牛根生。